前言：

小时候听过一则伊索寓言，讲的是太阳与风的故事。一天，太阳和风在争论谁比较强壮，风说：“当然是我。你看下面那位穿着外套的老人，我打赌可以比你更快要他把外套脱下来。”

说着，风便用力对着老人吹，希望把老人的外套吹下来。但是它愈吹，老人愈把外套裹得更紧。后来，风吹累了，太阳便走出来，暖洋洋地照在老人身上。没有多久，老人便开始擦汗，并且把外套脱下。太阳于是对风说道：“温和友善永远强过激烈**。”

这则寓言的寓意大概是“晓之以理胜于命之以令， 仁慈、温和与说服胜过强迫。”而我今天的的理解则是“想让人达成目标，往往内驱力比外部推动力来得更加高效”。

管理思维的变革

在传统的管理中，管理者们总是希望依靠工资和奖惩来激发员工动力，期待通过外力就能使得员工产生高绩效，他们假设人们生来就是好逸恶劳的，缺乏进取心，不愿意承担责任，只有在监督下才愿意接受工作，人性为恶。

而新时代的管理中，管理者们认为清晰有价值的目标，可以牵引出员工最大的潜力，能使得他们付出超越职责范围的努力，他们假设在合适的环境下，人们就会为了集体的目标去努力，承担更多的角色和责任，正如管理学大师彼得·德鲁克曾说过的“管理的本质是激发善意和潜能”。

时过境迁，在传统的管理体系中是有前置条件的，也即在当时的社会中，人们还受困于基本的生活需求，吃饱穿暖可能是第一要务，而在今天这个前置条件破灭，大部分的90后，95后的孩子们崛起了，他们成了劳动力市场上新的生力军，他们衣食不愁，生活无忧，有些甚至可能即将还要继承家里的几套房产，部分独生子女更是让他们在生活中一直处于优势地位，集万千宠爱于一生，他们可能需要的是马斯洛更高阶层次的需求-“自我实现”。

所以新时代的管理者，需要更多去激发他们的目标感，让他们朝着自己梦想的方向前行，这样才能产生更多的内驱力。而如何产生驱动力，我个人认为，主要把其分为三点：

①我做什么，我做主（增加参与度）

②引导式发问，启发内窥（提高觉察力）

③享受过程，超越渴望（获得成就感）

原来我们大部分的管理者，都会以直接下命令的方式，直接告知下属，你应该怎么做，需要做出什么结果了，大概什么时候交付，比如：小王，我需要上周的运营数据报表，包含我们平台APP上的注册数、活跃数、新用户次日平均留存率、GMV四项指标，请于今天下午4点交给我，感谢。

这其实还是比较清晰的指令，但是我们似乎忽视了一个问题，就是刚才的一顿布置中，员工的角色仅仅只是一个执行者，他们不了解目标，不了解做事的动因，只是被动的任务接受者，而不是主导者，往往他们交付的结果也顶多是刚过及格线，而无法超越预期，对于刚才的案例，作为管理者的你，可能还希望有前后的两周对比，甚至包含对比后的趋势原因分析，以及应对策略，然而这些都是需要有更加自主性和创造性的思路才能做出来的，我们下达任务时不能把框架限制死，应该留下更多的空间，需要相信自己的小伙伴能够完成更好的交付，给他们一定可以自我发挥的空间。

所以我们是否可以在布置工作前，前置一个动作，把部分权力棒交还给我们的小伙伴，一般在一件任务布置中会涉及以下六点：

①谁来做②和谁做③何时做④怎么做⑤做到何种程度⑥什么时间交付。

这以上六点，我们至少需要给出2-3个让我们小伙伴来自行决策，同时最好是结合个人特性以及当前的任务的环境而定，一般我们可以按照下面这个表格来进行任务分配。

（上图打勾的选项为：建议领导代为执行者拍板的决策项）

①对于重要影响的任务，一般作为leader需要了解个人能力、责任心以及态度，这类任务属于不能有失的，需要直接安排指定的可靠对象来做，同时明确需要完成的程度，以免给团队造成损失。

②对于时间紧急的任务，作为leader需要明确给予任务交付的截止时间，这个时间是不能打任何折扣的，同时还需说明延期的后果，以了解问题的严重性，做好相应的后备方案。

③对于复杂沟通的任务，一般执行者是比较难以调动多方资源进行协同的，此时作为leader最好是能组织相关方，开一个任务启动会，委任负责人，同时对需要配合的板块做出明确指示，以便于执行者更好推动任务达成。

④对于保质交付的任务，我们一般更多的考虑是最坏会做成什么样子，所以此时可以将一般的执行路径告知执行者，让他按照这种方式原样执行，基本就可以保证不会低于预期的底线，达到及格标准。

⑤对于创新探索的任务，可能更多考虑的是何时启动，创新业务要成功，公司必然会需要一些战略资源的倾斜，前期需要做许多准备，很多创新是讲究天时地利人和的，有时候不是做法错了，而是踏上了不合适的时间点位，所以leader需要有更好的全局视野，在对的时间启动对的事情，其他项可以交给小伙伴进行探索。

当然在实际的管理过程中，我们也会发现有些小伙伴死活推不动，那么此时我们再可以采取原来的方式，直接把刚才说的六项，进行明确描述，以下达指令的方式进行推动，以提高任务布置的效率。

“先推后拉”的任务布置方式，是尊重同伴感受的做法，能使大家在工作中获得更多的自主权和参与感。

传统指导工作时，我们还会发现一些有趣的现象，老板上来就是指责和质问，这样方式其实并不能给予员工什么帮助，往往还会让对方产生逆反心理；另外还有一种管理者则是上来就急忙帮着员工出主意，替代了员工的自主思考，比如说：小王，这次咱们投放的人群精准广告转化率不是很理想，从数据上来看，问题可能出在你的分享素材的文案上，用户使用的场景还不够具体，后期你需要做一些改进哇。

但是这些话一旦直接指出来，其实领导就代替了员工的反思，并不利于员工的成长，而真正能帮扶成长的，不是协助他们提高单个问题上的判断，而是通过引导式的发问，提高他们的“自我觉察”能力。

一个好的leader除了熟悉业务以外，可能还要学会一件事情，就是“闭嘴”，这样才能让被辅导对象成为辅导的主角，激发他们的自我意识，帮助他人提高决策力，帮助员工成长远比直接指出问题，在整体对公司的收益上来得大得多，好的leader需要真正把人的成长放在首位。

这边在《高绩效教练》一书中，有推荐一个较为好用的沟通模型--“GROW”模型：

l Goal，即目标设定，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标；

l Reality，即现状分析，围绕目标搜索相关的事实，包括资源，困难等，这个过程需要教练帮助被教练者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的内容和维度，发现更多的可能性；

l Option，即方案选择，由于被教练者看到了更大的现实可能性，从而开启思路探索到更多的方案选择，从而找到最佳的发展路径；

l Will，即行动计划，在实际的教练辅导过程中，教练将采取更多方法激发被教练者达成目标，使其充满热情，并予以支持和检查，强化被教练者的行动意愿。

再举一个关苏哲老师（伟事达私董会总裁教练、中欧商学院MBA、上海交通大学的客座教授）的教练式辅导的实例，在一次讲课过程中，他曾邀请一位淮扬菜的传人上台与他互动。这位学员在扬州做餐饮连锁，生意做得很好，但有一家店生意不好，一直都在考虑怎么解决这个问题，下面是具体的提问和回复：

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学员：我是做餐饮连锁的，有一家店生意一直不怎么好，想请教一下您。 

关老师：你感觉这家店的生意不好是什么原因？ 

学员：因为我没有做狮子头吧。 

关老师：那你做了什么？ 

学员：我做了一个轻奢产品，一个副品牌。 

关老师：是不是做狮子头生意一定好，做轻奢生意一定不好？ 

学员：其实不是，是我不懂轻奢产品。 

关老师：那你接下来打算怎么办？ 

学员：扬州这边人才少，我打算从北京、上海、深圳去找一些真正懂轻奢的专业团队，而不是我本人来带领这个新的事业。 

关老师：生意不好，有几个关键的驱动因素，无论你是互联网还是线下，生意=流量 X 转化率 X 客单价 X 购买次数，对吗？四个指标中，你是哪个指标不好？ 

学员：流量。 

关老师：为什么流量不够，进来客人很少？ 

学员思考了一会说：我开在一个商务区，这个区没有什么居民，公司也很少。 

关老师：如果流量是你的主要矛盾，你去深圳找一个懂轻奢的人来帮你打点这个流量很差的店，有用吗？ 

学员想了一想，发现并没有用。

我们会发现，短短5分钟内，关老师并没有给学员任何建议，只是提问，而学员自己就会明白，业绩不好的主要矛盾是他选错的地方，而不是产品问题。 通过提问，就能启发对方自己反思问题本质，这才是问题最好的解决方法。 事实上，我们每提出一个问题，都在靠近那个能够回答真正问题的答案，在未来，提问的价值可能真的远大于一个答案的价值。

这种绩效辅导方式在实操过程中，并不是一撮而就的，我们可能前期需要做100小时，才能让自己养成一个发问式的引导习惯，同时做到高阶之后，我们还会发现其实并不必拘泥于这四步骤的顺序限制，我们可以在G、R、O、W中的任何一个环节开始或结束，主要是结合当时的场景进行灵活发问，合理**，最后它会变成一种在管理中很自然的聊天对话方式。

不得不承认，现在绝大多数互联网公司都正面临着人力资源的代际变化，大部分90后，95后，他们更多强调的是价值感和认同感，这也就是为什么现在多奖励一些钱的做法不好使了，反而是更大的成长空间，更好的工作氛围，以及能够带着他们成长的领导更加重要。

成就感的来源包括2个方面，第一个是自己的认可，第二个是他人的认可。

①对于自身的认可，其实取决于现实表现与自己预期之差，举一个简单的例子，Q2的时候APP的日活数是6万，我给自己定的Q3的季度目标为日活用户数冲到8万，但是实际执行下来，可能只有5万，等于说Q3是不但没有增长反而还降低了，这么看下来，其实就是远低于预期的，我获得的是挫败感，而不是成就感。

所以对于我们领导者来说，就应该在季度中期密切关注该员工的目标达成情况，及时给予辅导，而不能等到最后一天，再来个秋后算账，到那个时候已经悔之晚矣，不仅害了团队，也害了这个员工。Leader要在日常的工作中不断使用“GROW”模型，去引导员工进行自我觉察，反思自己的问题所在，及时纠偏。

②对于他人的认可，我们需要在员工做的事情有正面效应时，就立刻提出表扬，不仅要表扬结果，还要把过程中优秀点提炼出来，进行称赞和强化，而不能是噎着不说，同时也不能无中生有，为了表扬而表扬，那样会使得整个团队的价值观发生扭曲，让其他伙伴感受到被不公平对待。

另外还需要注意的一点是，在日常工作中，我们会发现有这么一群人，平时任劳任怨，工作也很卖力，但是就是不善于表达，等到年终考评的时候，领导把一些奖项颁发给了业务还凑活，但是能说会道的人后，这帮小伙伴开始私下有怨言了，埋怨结果不公平，埋怨领导看不见，埋怨他人装腔作势等等。所以我们需要更多的营造出人人都能展示的环境，把机会拉平，比如：

1、定期组织团队内部的业务分析会，让大家可以分享自己的见解和心得

2、每周的团队周会，可以轮流当组长来组织会议，复盘工作，展现自己的组织能力

3、季度的述职大会，把自己的工作亮点总结出来，展示给全团队看，获得他人认可

当然实操过程中，还有更多其他的办法。

结语：

一个优秀的领导者，必是一个可以激发和点燃员工内心小宇宙的人，调整思维，把做事的角度，切换到用人的角度，你会发现另外一个世界。