从行业，到模式，再到产品-鸟哥笔记

随着新零售系列文章的推进，陆续有些朋友问我，为什么要写这么多行业上的东西，讲这么多线下的事情，感觉似乎有些脱离这个公众号所专注的互联网产品与运营的大方向了。在这里结合我的思维成长历程，说一说如何从产品，模式和行业的三个层面升维递进地看问题。

产品

很多年前我担任过电脑主板公司软件部和产品规划部的负责人，也曾在系统集成和软件公司为政企客户做了多年信息化解决方案，用传统的软件工程方法设计了不少嵌入式产品、企业级产品和C端产品。交付的产品获得了一些中科院和上海市的政府奖，做出了一些在中国和美国多个行业广为使用的软件产品，那时我自认为是个精通产品设计研发的专家了。

那个年代的软硬件产品设计，主要方式是：市场调研／需求识别--可行性分析--原型开发与需求验证--需求规格说明书（Functional Spec）撰写和确认--美工设计--技术设计，再通过迭代模型或者敏捷方法在严格的项目管理体系下完成整个产品开发，最后通过严谨的测试流程并发布上线。这一切的章法有板有眼，方法体系明确，流程清晰严格，最具代表性的是美国的CMMI能力模型、6西格玛，日本的精益管理，和印度大软件公司的成熟度实践。

当时，我运用这些方法设计和交付着一个个产品，但印象极为深刻的却是和当时公司CTO（一位硅谷天才，早年的顶尖技术公司Norton史上最年轻的首席架构师）的一次颠覆性的对话。对话的核心是，CTO质疑，“为什么日本和印度用如此成熟的流程和严谨的量化管理体系来主导产品开发，但做出众多伟大软件产品的却总是美国？”，这个问题我没答上来，疑问也随之在我心里深深埋下了种子。

时过境迁，09年危机后中国的企业级市场已成明日黄花，我随后加入携程，作为业务负责人领导一个新设的战略BU，从此真正进入了互联网行业。那时，产品设计已经从项目经理和架构师的职能中分离出来，传统的“产品经理”角色成为互联网的一个热门工种，并在中国的实践中被赋予了全新的定义和方法论。

当时，我手下产品团队的产品经理们来自阿里、百度、360这些公司，虽然是些较早期的互联网产品经理，但在他们的工作中我看到了全新一代的互联网产品设计的思维方法和模式，与传统方式有着相似之处，也有着巨大的差异。随后我开始深入学习新的互联网产品设计方法论，研读了《人人都是产品经理》、《失控》、《结网》、《启示录》等很多中外产品设计书籍，花了大量时间刷虎嗅，品途，亿邦，人人都是产品经理，PMCaff这些论坛，渐渐掌握了互联网产品设计的思路，也可以越来越清晰地分辨这套体系的套路和每篇文章的思想深度。

从产品设计理念角度，一言以蔽之，设计的方法从传统的“用户需求的识别和归纳并做出高质量的体验良好的正确产品”，转型到了“针对痛点，紧扣具体商业目标，结合人性特点和细分用户群体的消费心理学，对用户行为进行引导，达成每个环节的业务诉求”。

下面举几个例子，

- 互联网产品经理要对人性进行洞察，通过贪婪、虚荣、冲动、懒惰、好奇、**、从众、妒忌、存在感（有趣的是，人性总结似乎都是以负面为主，典型的如西方的“七宗罪”和中国的“酒色财气”），做出紧扣人性的促销类产品、社交类产品、炫耀型产品、知识类产品、无脑娱乐型产品等，以借力人性因素，引发或捕获冲动，达成产品目标。

- 互联网产品经理要分析研究用户在每个产品节点的心理诉求，并进行引导。例如发券，在商品搜索结果页，用户的心理是快速寻找合适的商品，此时要考虑券的露出以达到为对应商品引流的效果；在商详页，用户的心理是判断当前商品是否要买，此刻需要做券的具体权益展示以促进加车决策；在购物车内，用户一般是在做结算前的最后判断，券的价值提醒可以推动用户进入结算，而券门槛展示则会推动用户凑单（要注意的是，“去结算”和“去凑单”是一对矛盾，一个是锁定购物冲动，一个是让用户再逛逛，两者冲突需要寻找平衡点）；最后，在结算页，用户只是在完成下单最后环节，此刻让用户避免打扰迅速完成流程，而露出领券入口则不但打断流程，而且购物决策已定，发券纯属浪费，就要避免。

- 互联网产品经理要懂得借助数据的力量，精细地分析产品的流程环节、页面布局、文案引导、视觉热点、控件位置颜色形状这些因素，通过AB测试和反复迭代对产品精雕细琢，以获取最佳的点击、转化效果，提升产品的核心指标（可参考前文《AB测试的玄机》）。

- 产品经理是用户、业务、技术的粘合剂和中心点。产品经理需要非常精准地洞察消费者的痛点，敏感地了解行业内的创新性玩儿法，推陈出新，举一反三，创造性地模仿，以获得全新的商业效果；产品经理需要能够精确理解业务诉求，支持并延展业务团队的商业目标；产品经理需要对技术实现能力和成本代价有所了解，能够胜任与技术团队的沟通，以正确地让产品落地。

基于上面这四点，打造C端体验，承载公司的商业诉求，达成产品环节的核心指标，这就是我理解的产品。

模式

如果一个顶尖产品经理通过商详页信息架构的重整、促销／导购标签的梳理、优质点评的打捞、视频素材的加入、加车按钮位置和形态等产品层面的调整，能把商详页平均加车率从15%提升到16.5%，这已经产生了巨大的商业价值。因为整体转化率是各环节的乘积，这也就在成本不变的情况下让最终的销售直接提升了10%，很惊人吧？可是，您也可以看到，这里有一个巨大的局限，就是那个15%，它基本决定了产品能力的上限。而这个局限，或者说基础，则很大程度上是由模式决定的。

模式是一个比产品更为宏大的概念，它基本上是说业务上做什么不做什么，精确地针对谁，以什么方式做，记忆点如何形成，各环节怎么联动，以及具体如何实现。下面也举几个具体例子：

1. 自营模式 vs. 平台模式

大家都很熟悉前者的龙头是京东，后者的代表是阿里的淘宝天猫。这两大模式有着根本性的区别，京东以商品成本加毛利驱动营收（我卖给你赚钱），淘宝以促进商家成交并收取服务费驱动营收（你们买卖我提成）。这就决定了对于京东，让消费者尽快更多地购买自营商品，并拥有良好的购物体验为核心诉求，而阿里则更多通过营销工具和专业化服务，让卖家能在淘宝平台的海量商家和商品上获得流量竞争优势、达成自己的销售目标来盈利。前者自然地更贴近消费者，后者自然地更贴近卖家。

这就是模式带来的商业本质及做法上的差异。当然京东和阿里在中后期也逐渐向另一模式延伸，形成混合模式，京东越来越重视商家，淘宝越来越注重购物体验，但它们的基因是延续的，导致了产品端理念和做法上的巨大差异。

两者模式上根本性的区别（高企业营收低净利 vs. 低企业营收高净利），也决定了为什么在世界五百强榜单上京东远远高于阿里，但公司市值上阿里却远远高于京东。

2. 电商模式：传统电商 vs. 社交电商

传统电商以商品、品牌为中心，聚合货，消费者来平台找货（虽然也能千人千面），本质上是打造一个商品金字塔。而社交电商则天生以圈子为中心，聚合人，人拉人、人向人层层递进地卖货，把营销从B端过渡到C端，本质上是打造一个关系链，并把销售搭载其上。这是一个模式上的巨大变革，或者说是一种全新的模式。

从成本结构上，传统电商的销售成本主要发生在营销及销售渠道的建设上，而社交电商的成本则很大程度上转移到了打造关系链的社交成本，例如利用社交红包、拼团、网红打造等，结合巨大的投资把用户向平台不断聚合；增长逻辑从商品类目的经营转变到关系链的经营；企业价值评估指标从商品品类、运营能力和销售规模过渡到关系链的广度、深度和牢固度；购买的决策逻辑从商品的描述和平台、品牌的背书，过渡到了关系链中人与人之间的信任。

我们可以看到，这两个模式的差异，决定了传统电商和社交电商对于企业价值判断以及投资建设方向的根本性不同，它们内在的商业逻辑和增长驱动手段由此有了本质的差别。

腾讯的巨大成功在于，虽然它没什么卖货的基因，但它就算什么也不卖，因为牢牢聚合了人，所以通过它卖什么都可以，卖什么都很容易。但是，要注意，是通过它来卖货，而不是它亲自卖货，这就是基因决定的（也是我在携程做美食悟出的惨痛教训

）。当然，基于炫耀属性的虚拟商品如QQ的各种钻，因为商品价值天生在社交范畴，则是聚合“人”的腾讯最可以卖的“货”。

3. 仓储模式：统仓、分仓、平行仓、前置仓

相比前面说的模式，仓储模式可能很多人都不太熟悉。但大家一定都非常熟悉基于区域分仓的京东、天猫，基于平行仓的亚马逊，基于前置仓的每日优鲜、盒马等生鲜电商。

- 所谓统仓，就是一个大仓，存储所有商品，统一发货。与之相对应的是分仓，比如京东，在全国建有八大分仓，北京，上海，广州，沈阳，武汉，西安，成都，德州，分别覆盖对应的省区，订单根据目标地址区域从分仓发货，某仓缺货时可以跨仓调拨。

- 平行仓相对分仓的差别是，分仓是按地域分仓，每个仓都基本是全品类，而平行仓则是按品类分仓，全国调拨，哪个仓有订单所需货物就从哪个仓发，有时需要拆单多仓发货。优点是品类管理完善，缺货率低，无跨区调拨成本，缺点是系统复杂，技术要求高，物流对接协同难度大，需要实现高度自动化订单处理，国内只有亚马逊采用。

- 前置仓，它下面也有几种细分模式，概括说就是把少量商品放在用户身边。比如每日优鲜，在每个小区附近租一个廉价的地下室小房间，放上冷柜和货架，精选数百个热销生鲜品类。消费者打开app，需要先定位地址（也可以是手机GPS给出），随后展示该地址对应的前置仓商品，下单后配送员从隔壁的前置仓出发，迅速送达。优点就是快，缺点是商品少，成本高。

这些仓储的模式差异，类似于沃尔玛 vs. 7-Eleven，也很大程度上影响了跑在上面的商业模型，由此产品层也需要完全不同的设计，例如前置仓前台产品高度基于LBS和高频品类进行设计，契合家庭和下厨场景，充分考虑少而精以及缺货模式下的导购，充分拉动库存周转和动销率。运营人员则应聚焦有应急属性和快速送达需求的品类，根据周边小区人群特征精选头部商品，减少长尾商品和损耗。也可以像盒马，在生鲜零售上搭配果切和外卖模式，来最小化水产死亡和水果局部腐烂带来的损耗

。而分仓模式通常为拥有海量商品的大电商，前台产品则高度基于商品和品类的个性化设计，让消费者在海量商品中快速找到适合自己的一款，搭建差异化的场景化栏目，铺设促销导向、品质导向等不同的用户群体的导购路径，充分突出转化率，并通过品类组合打好低毛利高复购商品聚流量，高毛利商品促利润的组合拳。

4. 跨境电商的代购模式、海外集货直邮模式、保税仓模式和商品镜像模式

当前的消费升级大环境下，大家应该已经越来越熟悉跨境电商了。其主流模式大致为下面几种。

- 有很多商家在电商平台上先挂商品，有订单了再进货（也可能会根据销量预测先进货），从海外一单单邮寄给买家，个人做就叫代购模式，企业做就叫海外直邮模式。随着电商平台规模的成长，卖家把多个订单商品集中起来在海外使用同一包裹发货，到境内后再分拆发货，是为集货直邮模式。该模式下运费成本下降，但物流时间长，商品损坏可能性提升。

- 保税模式是商家通过大数据分析提前将热卖商品进货后屯在国内的保税区，消费者下单后直接从保税区发货，一方面，节省商家的物流和人力成本，物流速度还几乎与国内订单无异。另一方面，通过保税模式进入仓库的货物，可以个人物品清关，在税收和检验检疫的环节都享有优势。

- 商品镜像模式，这是我给亚马逊海外购模式起的名字，目前在国内可能是独一无二的，其本质是海外直邮的一种。亚马逊是全球第一电商，在各国都有强大的自营平台，这是亚马逊做跨境的天然优势。通过技术，把美国、日本、德国、英国等国的亚马逊平台（称为美亚、日亚、德亚、英亚）的海量境外自营商品同步到中国亚马逊海外购平台，让中国消费者可以直接在中国网站下单，随后系统在后台把订单同步到对应的“X亚”，形成影子订单，本质上由该国亚马逊直接履约，是为镜像模式。

对比后两种模式，保税仓模式是网易考拉的核心模式，我称之为“重模式”，因为商家需要负责海内外的物流体系，管理选品和进销存，有巨大的成本投入，上线商品要一个个选品进货，数量也相对有限，并承担选品偏差带来的库存风险。而亚马逊的商品镜像则可以相应称之为“轻模式”，不负责库存，只负责销售，根据规则同步商品后不难达到海量规模，但受商品同步的市场和法律规则限制，商品从全局上看本地市场契合度有限，缺乏定价权，由此缺乏促销的控制力，导致在中国人“无促销不电商”的大环境下面临挑战。在这两个大模式特性下，我们可以看到两者的前台、中台产品设计层面也对应会有巨大的差异，从商品体系、价格体系、促销体系、导购体系上都有全方位的不同。

以上是一些模式的例子，产品经理只有深入理解了自己平台的模式及其优缺点和局限性，才能更深刻精准地构思产品，达到商业效果。

最后说下产品经理面对模式的思考方式。以最近很多文章在谈的已经十分传统的前置仓概念，有的文章看似在头头是道地分析，实际无甚价值，如“U掌柜和叮咚买菜竞争，输在商品少，配送慢，体验差”，然后列一些数据，所以结论U掌柜项目因此失败，很专业的样子。但是，这样的文章，完全经不起推敲。难道U掌柜自己不知道商品多些，送得快些体验更好吗？

产品经理和运营同学看到这样的文章，正确的反应是，要送得快，就需要前置仓密集，配送员多，那么模式上如何解决单仓覆盖半径减小以及随之而来的用户群基数问题、动销率问题、以及坪效问题？满足一小时达的标准下怎么解决高峰时段的配送能力不足或者低谷时段的配送人员过剩问题？商品丰富了，怎么解决偏长尾商品的损耗以及库位成本问题？只有深入理解了模式细节，才能对各家的做法和自家的优缺点有深刻的解读，从而扬长避短，做出更精准的产品。

行业

相比模式，行业又是个更加宏大的话题了。我说的行业视角，不是说谁又收购了谁，谁又入股了谁，谁又倒闭了，谁获得了融资，谁和谁在补贴大战。这些都是背景，知道有必要，其实对于提升自己的产品和运营能力也没多大用，不需要浪费很多时间去读这类文章和新闻。

这里说的行业，是指你所关注的这个行业，有哪些主流的模式（研究一个代表就够了），模式上各有什么样的优缺点，正在出现什么样的新趋势，发生什么样的理念、技术、营销、销售方式的变革，内在商业逻辑（怎么赚钱）正在如何演变，宏观经济环境对这个行业是输血还是放血，国外有些什么样的新方式正在萌芽和流行，以及最核心的“人”的因素在这个行业正在如何变迁，等等等等。

在多数人看来，互联网是一个行业。我当初也这么看。几年前当有人问我，你是做什么的？我会说，我是做互联网的。这些年，我渐渐不再这么回答了，我会说，我是零售行业的。我相信在未来，不会再有“互联网”这个行业。

互联网的本质，终究是一个渠道，信息或商品的渠道，当这个方式全新出现的时候，它暂时性地构成了一个行业，非常横向地延伸到了传统的各行各业，为各行各业插上了全新的翅膀，随之而来的互联网+也变革着各行各业。随着互联网渐渐成熟，它终将回归它的渠道本质。那些著名的互联网公司，也终究会从横向共性为主，更加深度地融入垂直行业。比如，京东和淘宝，终究是在零售行业，携程终究是在商旅服务行业，美团终究是在生活服务行业，滴滴终究是在出行服务行业，头条也终究是家新媒体企业。

所以，我们已经看到线上企业都在全力渗透线下，而线下企业也都在全力发力线上，单一形态必将走向末路。所以，马云会说，以后将不会再有电子商务，而只有新零售。未来，没什么线上线下的行业之分，没什么互联网企业一说，而零售，就是零售，是一个市场容量数十万亿级的行业。

作为产品经理，视野的最高层面是理解宏观经济和自己所在行业的本质和趋势，洞察消费者和消费观的更迭，洞察产业现状和趋势，理解消费大环境，才能居高临下地看到未来，理解繁花似锦的模式玩儿法背后的本质，和它们未来可能的宿命。战术的精良，终将输给战略的优劣。用一个近年流行的名字来说，这叫“升维思考，降维打击”。从产业，到模式，到产品，就是不断降维。产品优劣，敌不过模式好坏，模式好坏，必将输给产业趋势。比如我当年所在的软件服务市场，在中国这个大环境下早已是夕阳产业，宏观经济、产业趋势和云计算的崛起，决定了无论用什么模式和战术，这个行业的企业都将在一浪又一浪的低潮中苦苦挣扎直到消亡。推荐读一下《浪潮之巅》，会有直观的感受。

回到本文最初提出的问题，我近期开始写文章总结自己的经验，选择了一个最大最热门的框架，就是增长体系。因为我最熟悉的是电商，就用增长体系的AARRR模型包装了电商整个的线上玩儿法（参见4.30的《增长体系下的电商线上流程全貌》一文）。

谈增长，获客和留存是基本点，而新零售代表企业--盒马的初衷之一，就是利用阿里的大数据选址，通过线下店以高频生鲜品类黏住周边3公里的高质量顾客群体（以盒马公布数据推算，单店服务活跃消费者6万+）。按200个店的布局规划，这就是1200万+的活跃用户！！！从获客到留存，这里有巨大的流量成本转移（当前电商平均一个新客300元获客成本，算算这里有多少钱？），而并不是像很多人以为的，盒马的目的是卖货。由此，我非常自然地把新零售及其线下店获客能力归入Acquisition范畴。

我在公司内训的盒马成绩单分析

后来仔细思考，感觉新零售远不止是获客，它更是对零售形态的一个重大变革，以线上线下结合为表象，以数字化门店、商品、消费者为核心，借力大数据和黑科技让销售场景在时间和空间上无限延伸，无处不在，因人而异，并推动供应链、服务、营销体系的全面智慧化升级再造。

基于这样的理解，我把新零售重新划入增长的基础部分，并以零售的行业视角进行论述，所以内容会远远超越表现层的互联网产品和运营范畴，也希望能谈透一些，所以不免内容很多，时间很长，还请大家耐心。

反过来说，一个不深入理解零售行业的电商产品经理或者运营人员，思考的只是如何设计页面布局，调整一下按钮位置，改改文案，做个红包或者游戏，发发券，折腾一下算法，可能尚在初级阶段，需要把视角向模式、行业不断延伸，走向更高的高度。

最后，回到文章开头提及的CTO的质疑，“为什么日本和印度用如此成熟的流程和严谨的量化管理体系来主导产品开发，但做出众多伟大软件产品的却总是美国？”，我想，这只是“Do the things right”和“Do the right thing”的区别。亦步亦趋的事做得再正确，也远远敌不过做有行业洞察和前瞻性，以及有重大模式创新的事，哪怕做得粗糙。细节，宏观上并不决定成败。（千万别误会，细节还是要做好）

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