这是第2篇

优衣库是日本最大的成衣连锁店，ZARA所属的Inditex集团是世界最大的成衣企业。

这两大畅销品牌有很多相同点，比如多子品牌、巨头、低价策略等。

更为著名的相同点是“自产自销”。两家公司都通过采用SPA 柔性供应链的模式，成为了行业的弄潮鹅

“SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）是一种企业全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。

而有趣的是，揭开表象，优衣库和ZARA使用SPA的内核完全不同。

本文导读

问题一  ZARA和优衣库SPA的进化路径？

姜太公公观点：优衣库是从零售门店起步，ZARA是从制造业起步。

问题二  为啥SPA成为畅销服装品牌的标配？

姜太公公观点：服装是一种“生鲜”商品。SPA可以帮助解决价值链的问题，对抗季节性

问题三  优衣库和ZARA 为何在SPA的落地模式上完全不同？

姜太公公观点：优衣库的SPA的目的是保障畅销品； ZARA的目的是保障滞销品

啥是SPA？

首先，我们回顾一下大名鼎鼎的SPA，又叫柔性供应链。

“SPA的销售模式是由美国服装巨头GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来，这一模式从上世纪六七十年代始就成为GAP公司业务发展的根本体制，并于1986年在公司的年度报告中正式定义SPA模式。到了上世纪80年代末90年代初，凭借着这种新业务模式，GAP公司在美国本土和国际市场成功扩张，这种 GAP式的SPA在世界范围内也开始得到广泛认可。——整理自网络

优衣库和ZARA的进化路径

优衣库和ZARA都是采用SPA作为解决方案的企业。

优衣库是从零售门店起步做SPA，也就是从前往后做。柳井正从事多年定制化男装后，受到欧美自选购物方式启发，“能不能开一个唱片店一样的服装店，采用欧美的顾客自选方式，让顾客随心所欲的挑选、购买服装”。

优衣库在1984年开设了第一家门店，进入21世界后，开始自己进行商品设计和商品管理，完成了从零售门店到SPA的切换。

ZARA是从制造业起步做SPA，也就是从后往前做。ZARA的前身是GOA，一家成衣生产商。当时公司的业务涉及到买布料、缝制、批发商品，但是没有涉及零售业。

公司生产的衣服会销售给零售业，零售业再销售给顾客。然而在和零售业采购员的接触过程中，GOA发现采购员并不了解消费者，总是提一些不着边际的需求。于是决定，自产自销。

1975年，Zara的第一家门店在西班牙拉科鲁尼亚开设。

OK，故事前情描述完毕。

关于SPA有一个普遍的看法：SPA通过整合上下游，赚得更多的利润。

这么简单的原因，真的可以支撑全世界最大的两家成衣企业么？

Young and simple，利润不是关键。

SPA对于服装行业最大价值是“柔性”，让公司有了更多的预算，形成良性循环。

柔性为何对于服装行业这么重要？下面我们仔细聊一下，这致命的“柔性”

服装是季节性商品 

“季节性商品是指在生产、收购和销售上有显著季节性特点的商品。如农副产品、夏凉商品、冬令商品等。季节性产品在销售周期内会有1次或者2次达到销售高峰。它又可以分为三种：第一种是产品在销售高峰期时，价格上涨，在销售低谷期时，价格下降，如服装；第二种是产品在销售高峰期时，价格下降，在销售低谷期时，价格上涨，如蔬菜、瓜果；第三种是产品在销售高峰期和销售低谷期时，价格无变化，如雪糕、冷饮。——整理自网络

服装是季节性产品。春夏秋冬，一个季节是4个月。这是时装的有效期。消费者一般会购买马上穿或者一个月可以穿的服装，所以服装原价销售的周期一般设定为两个月。两个月后就会降价，所以服装也叫做“生鲜商品”。

服装行业的痛点

优衣库和ZARA都是走相对低价的策略，去除成本后，剩下毛利润率是低于行业平均水平的。

“优衣库最早注意到多数顾客无需犹豫就可以购买到1900日元商品这个现象，于是就把1900日元定位自己的价格点。而ZARA的定价策略，也是偏向价格为传统服装的5折左右。

威胁服装毛利润率的元凶，是商品价格的波动。

服装作为一种季节性商品，它的定价具有不同于一般商品的特征——季节性商品不能完全依照边际成本定价或者平均成本定价进行统一定价。

其原因在于季节性商品的需求具有规律性的巨大波动；但是季节性商品又具有不可储存性，不能依据存货进行供求调节，而只能即产即销。因此，如果按照边际成本或者平均成本统一定价，那么可能在高峰时期，商品可能是供不应求；反之，在低谷时期可能是供过于求。

所以，季节性商品的定价必须根据市场需求的规律性波动制定相应的多重价格。

因为服装的需求具有波动性，经常会造成畅销品缺货和滞销品积压等问题，服装的价格也具有波动性。服装行业为了保鲜，每季都会将当季的商品进行清仓，把当季的库存变成现金，然后投入到下一季新品的采购中。

服装的降价会将整体毛利润率缩水。通过对比可以看到，优衣库和ZARA都是通过的控制商品的降价率，从而减少了毛利润的缩水。

SPA是如何控制商品的降价率呢？实现供应链端的“柔性”，有效的对抗了畅销品缺货和滞销品积压等问题，从而消化来自需求端的波动。波动越小，降价率越小。

“柔性”，是优秀的风险控制。

姜太公公小结  服装是一种“生鲜”商品。SPA是可以帮助解决价值链的问题，对抗季节性

畅销品缺货，滞销品积压可以同时解决么。从优衣库和ZARA的解决方案来看，不行。

两家公司并没有找到两者兼顾的方式，而是分别采取了“保大或者保小”的方案。

为了解释这个问题，我们需要对比下ZARA和优衣库的经营理念和用户购买场景。

ZARA和优衣库经营理念

优衣库主打不区分用户的年龄性别、不受到潮流影响的基本款服装。

“服装原本是没有个性的，只有通过某个人巧妙的穿着，才会展示独特的个性魅力”

基础款服装是零件。

ZARA的经营理念主打时装。

“为顾客进行风格提案，顾客在享受风格提案的过程中发现了自己中意的商品并决定购买”

时装是通过外套、上衣、下装的搭配才能展现出来价值。时装的核心是设计。

两家公司经营理念的不同，导致了用户去优衣库和ZARA购买场景不同。

ZARA和优衣库的购买场景

优衣库人找货模式。

优衣库基础服饰的款式少，每年的款式也相对固定。造成用户群固定，每年的需求量也相对固定。

在如此“固定”的优衣库内，有着非常多带着具象和清晰购买目的的用户。比如购买“一件普通摇粒绒”“一条直筒牛仔裤”“一件纯白T恤”。

举个栗子?：去麦当劳，有的人是模糊的需求比如“我饿了”，有的人是具象的需求“我要吃双层吉士汉堡”

而对于这部分用户最差的体验，就是这个非常具象化的需求落空。优衣库每一个品类下用户可选的款式不多，一旦用户的需求落空，极有可能找不到其他的替代品完成购买。

为了保住用户的最优体验，避免最差体验。

优衣库风险控制最大的难点是就是保障畅销品不缺货。

ZARA的货找人场景

在ZARA，流行风向每一天都在变化。

用户会带着非常模糊的目的来到ZARA，比如购买“下装”。而ZARA的核心价值是，针对模糊的需求提供N种不同的时尚提案。而对于用户最差的体验，就是所有的提案用户都不满意，用户都觉得丑。

为了保住用户的最优体验，避免最差体验。

ZARA最大的难点是如何生产用户真正喜欢的服装

ZARA和优衣库的SPA解决方案

优衣库的基本面——保畅销品不缺货

为了保障畅销品不缺货 ，优衣库的模式是“采购10→卖出8”。确保基础款货品的备货充足、码数充足。对于滞销品，再通过限期降价减少库存。

优衣库需要的最核心能力是“销售量预测能力”。

SPA模式如何帮助优衣库的呢？优衣库利用SPA，控制款式设计、控制款式数量、控制店铺销售环节，通过控制卖什么怎么卖，从而获得了的“销售量预测能力”。

所以，在这种模式下，优衣库无需像ZARA一样拥有生产环节。他不需要非常迅速的制造能力。通过单一基础款的大额采购，就可以完成对于生产环节的控制。

ZARA的基本面——保滞销品不积压

为了保障滞销品不积压，ZARA的模式是“生产8→卖出10”。确保滞销货品不积压。

ZARA需要的最核心能力是“最小的周转时间”。

SPA模式如何帮助ZARA实现的此目的的呢？

ZARA从生产到销售全部自己掌握。具体来说，Zara每件新时装从设计师提出创意、设计，到打版、制作成衣、店铺上架，最快2周即可完成。而每次追加只需要3周的时间。所以ZARA在SPA的支持下，只生产3周的商品，通过门店反馈不断更改设计，追加销量。保障了滞销品不积压。

“ZARA的理念是：如果不把商品摆放在货架上，就不能明确顾客想要什么样的商品，明确顾客想要的商品之后，再根据顾客的需要追加生产也为时不晚。

姜太公公小结  优衣库的SPA解决方案是保障畅销品，需要SPA赋予的核心能力是“销售量预测能力”； ZARA的解决方案是保障滞销品，需要SPA赋予的核心能力是“最小的周转速度”

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