我时常感到时间不够，没时间写书、没时间写公号文章、没时间运动、没时间见朋友、没时间收拾家，但与此同时，我却在不停的做着加法。

前段时间，出版社找我写第二本书时，我差点儿就答应他，然后写提纲了；有人在我写书最忙的时候找我去讲课，我也差点儿就答应他了。

分明很忙，但还是会接很多事情，为什么？

后来我意识到，这与我们一直以来的思维定式及习惯有关。

在从小到大的教育和成长环境中，我们一直都在争取和追求着更多的东西，却绝非更少。所以，每当我们需要舍弃的时候，都会有种不得不放弃已有一切的痛苦感受，产生“损失巨大”的错觉。

然而，事实真是这样吗？

当我们一直在给人生做“加法”的时候，往往就会忽视最为关键的东西，同时还可能会迷失在外界世界中，遗失了与内在自我的深度联结。

怎么办？

这时，我们就要做做“减法”了。在今天这篇文章中，我将跟大家聊聊三方面的“减法战略”。

—  1 —

用减法做目标管理

猎豹CEO傅盛在他那篇《认知三部曲》的文章中曾写到：

如果用“加法”思维，我们会怎样想？

肯定是这样的：怎样才能增加我的时间呀？我每天是不是要少睡点觉？比如早晨5点起床？我每天的健身时间是不是能缩短一点？

但实际情况却是这样的：在我们增加了工作时长后，没过多久就会发现新增时间很快又被新的工作重新填满。

为什么？

因为工作是会自我膨胀的。

相反，傅盛这种方法却非常有效，为什么？

因为，当我们开始做减法，而不是做加法的时候，那些真正重要的东西才会浮出水面，我们才能发现事物真正的优先级。

因此，如果顺着傅盛时间管理的思路继续下去，就会发现也许我们能够砍掉90%“可以做但不应该做”的事情。

在《最重要的事只有一件》这本书中，作者加里·凯勒用他的亲身经历告诉我们，他是如何通过从做加法到做减法从而获得事业成功的。

在他创业第一阶段，加里·凯勒用10年时间创办了一家非常优秀的公司。他做得非常顺利，信心满满，觉得公司很快就会把业务拓展到全世界的各个国家。然而，就在这个时候，公司突然陷入了全面困境，尽管他做了各种各样的努力与尝试，可业务还是一团糟，没有任何起色。

就在他陷入困境、一筹莫展的时候，他的老师出现了。

老师问加里·凯勒：“你觉得如要扭转现状，你需要做些什么？”加里·凯勒困惑地摇了摇头。老师在墙上写下了14个关键职位，说：“你只需要做一件事就能扭转整个公司的尴尬处境，那就是把我标记出来的14个关键职位指派给真正能够胜任的人，只要你选对了这14个关键职位的人，整个公司就能朝好的方面发展。”

加里·凯勒非常惊讶，他不相信困扰他这么久的解决方案竟会这么简单 – 只是找到14个人。于是他问老师，这个解决方案是不是应该再稍微复杂点儿，多做几件事来扭亏为盈会不会比较保险。老师简短有力地回答说：“不需要。耶稣只需要12个门徒，而你只需要14个关键职位上的人。”

就这样，加里·凯勒做了一个非常重大的决定，他先把自己解雇了，从公司 CEO 的位置上退了下来，开始专心去找那14个关键职位上的人。然后，用了不到3年时间，这14个人就让公司实现了持续盈利，而且利润连续10年以40%的速度增长，从一个地区性的公司迅速成长为一个全国性的公司。

谁知，这时新的问题又出现了。

这14个人虽然能完成他们承诺他的大部分工作，但有时候最重要的工作反而没能完成，导致整体工作陷入困境。

于是，加里·凯勒决定简化他们的工作，从“本周需要做的几项工作”到“本周最重要的三项工作”，再到“本周最重要的两项工作”，但还是看不到效果。

最后，他决定试试“只做一件事”这个办法。他问他们：“你本周最重要的一项工作是什么？哪一项工作一旦完成，就能让其他工作变得简单或者不太重要？”这个办法是他在绝望中想到的，它带来了再一次的惊喜。这14个关键人的业绩直线上升。

有了这样两次陷入困境的经验，加里·凯勒因此而意识到了一个非常有趣的现象：每次公司获得巨大成功的时候，都是他专注于做一件事的时候。

于是加里·凯勒想到了这样一个问题，每个人每天都有24小时，为什么有的人成功了，有的人失败了？那些成功的人为什么能够完成更多的事，达到更高的目标，赚到更多的钱，拥有更多的东西？如果我们把时间看成一个人事业的原始资本，那么每个人的原始资本都是每天24小时。

成功的人是怎样分配他们的原始资本并得到远远超过别人的收益的？

加里·凯勒认为答案就是：成功人士的所有行为和精力都紧紧围绕着他们的目标，他们成功，是因为他们放弃了很多可以做但不是必须做的事情，专注于最重要的事情。

事实上，无论是工作还是生活，想要取得最好的效果，就要尽量缩小目标，不断在目标管理中进行权衡、筛选，不断思考直到找到那个“最重要的一件事”或者是“最重要的三件事”。

然而，这个方法却有违大多数人的信念。

他们认为想要做成大事，就要马不停蹄，就得把计划安排的很满，最后带来的结果就是：日程紧张、压力巨大，但成功却离他们越来越远。

因为，不论你的精力多么充沛，你的睡眠时间多么的短，也无法改变每天只有24小时的事实，也无法改变一个人寿命有限的事实。

所以，不断增加的工作目标，往往只会带来一个结果：那就是更低的效率。

最重要的事只有一件，但到底是哪一件呢？

这时，你就需要问自己一个非常关键的问题：我能做的最重要的事究竟是什么？为什么做了这件事，就会让其他事变得更简单或者不再必要？

加里·凯勒给出了一个非常实用的建议，那就是倒推法。首先考虑长期目标，然后一步步往回想，倒推出现在应该做的最重要的一件事究竟是什么。

现在，我就邀请你来想一想：

· 为了长期目标，我未来5年应该做的最重要的一件事是什么？

· 为了5年目标，我今年应该做的最重要的一件事是什么？

· 为了今年的目标，我本月应该做的最重要的一件事是什么？

· 为了本月的目标，我本周应该做的最重要的一件事是什么？

· 为了本周的目标，我今天应该做的最重要的一件事是什么？

· 为了今天的目标，我现在应该做的最重要的一件事是什么？

这就是“目标管理”的减法战略。

—  2 —

用减法做商业战略

1996年，乔布斯重回苹果的时候，苹果账上现金仅够运转两个月，正是危急存亡之秋。

同时，苹果却拥有非常多的产品线，而产品则早就失去了以往的魅力。

1995年的时候，苹果就已推出了54款电脑，在硬件方面，除了电脑外，苹果公司还推出一些自己并不擅长的产品，比如说打印机、显示器乃至3D图形卡等。

最不可思议的是苹果还涉足了游戏产品，在1996年的时候，苹果和日本万代公司合作生产了一款多媒体游戏机，结果遭遇惨败，全世界范围内仅卖出了4.2万台。而在软件方面，项目更是种类繁多，数不胜数。

这时，乔布斯开始思考苹果真正需要的产品究竟是什么。

在一次大型的产品战略会议上，乔布斯大笔一挥，在白板上画了一横一竖两条直线，做了一个简单的两行两列方形四格表。

在行的上方分别写上“台式机”和“便携机”，在列的两侧分别写上“消费级”和“专业级”。这样两两组合就是四个产品。然后乔布斯告诉大家，苹果现在要做的就是这四个伟大的产品。

整个会议室里鸦雀无声，大家都被乔布斯这个大胆而充满创意的“四格战略”震撼住了。

9月，当乔布斯把这个想法告诉董事会时，现场同样鸦雀无声。

他们对这个战略计划起初并不认同，因为苹果的竞争对手们正在不断推出越来越多的产品，挤压苹果的市场空间，如果大幅消减项目，岂非自废武功？这样没有把握的事情在董事会眼里简直就是冒险，他们苦口婆心的劝说乔布斯，希望他能改变主意。

但乔布斯没有改，他坚信自己的判断。

于是，凡是与这四个领域无关的业务都遭到了无情的清洗。不论它们看起来是多么迷人，有多少人强烈反对，乔布斯都无情的否决了。

事实证明，乔布斯实行的“四格战略”，大幅削减不相干项目的战略是卓有成效的。

一方面，乔布斯通过裁撤项目，扭转了公司的财务状况；另一方面，乔布斯集中精力开发四种产品，使得苹果的产品线从混乱回归清晰，苹果的工程师和管理人员都知道了自己的奋斗方向，研发出了非常优秀的产品。

在随后几年，苹果的工程师和管理人员按照乔布斯的理念，最终按照乔布斯画出的“四格战略”推出了极其优异的产品，让苹果起死回生。

同时，乔布斯在其他领域也做了减法战略。

在组织体系上，他大刀阔斧地改造了供应链，将苹果由重资产运营转向轻资产运营；关闭美国工厂，将制造业务转移到海外，降低管理成本和提高资金运转效率；建立官网，开辟网络直销渠道，将经销商删减至只剩一个全国性经销商，大幅降低库存风险，增加公司现金流。

后来，苹果崛起。

同样，在王赛的《增长五线》一书中，也记录了美的集团的类似经历。

在1993年到2009年的17年间，美的集团处于高速扩张期。这时它采取的是相对独立的事业部发展模式，各事业部可以决定投入什么项目以及生产什么。

2010年时，美的收入突破额1000亿，但美的进行投资收益盘点后却发现，这种四面出击的机会型市场扩张模式，净利润却比不上单一产品的同行。

2012年，方洪波出任美的集团的CEO，他开始采用减法战略。

他要求各事业部对旗下业务进行重新梳理，做出取舍，通过设置各种打分维度，比如投资收益率、市场占有率等，对各个业务进行考核打分并排名，剔除因缺乏核心竞争力长期亏损以及规模过小、利润微薄的业务项目和经营品类。

精简产品线后，美的的产品从2011年最多时的22000个减少到2000个，并将以前产能过剩时扩大的厂房和工业园全部关掉。

这一减法战略的本质就是要将美的聚焦于竞争力最为强大的那几个产品上，深入进去，直到做透。

在这个战略实施4年后，美的在2016年进入世界500强，成为白色家电行业中唯一上榜企业。

很多时候，我们都以为只有扩大和增加才能帮助我们完成企业快速增长的目标，其实不然，以聚焦为目的的减法战略反而更加可能做到。

这就是商业领域的“减法战略”。

战略的核心是聚焦，然而大多数企业或组织的资源都没有被集中化的利用，相反，他们同时追求很多目标，而不是将足够资源集中到其中一个目标上来实现突破。这时，就需要“减法战略”，通过给战略做出减法，一个企业和组织也许就会意识到，自己原本的战略根本就不叫战略，而只是“胡子眉毛一把抓”的行动计划。

而不是“战略“的行动计划，根本无法帮它获得商业市场上的最终成功。

—  3 —

用减法做生活和人生战略

很多年来，我们追求的目标都是“更多” - 更多的时间、更多的物质、更多的人际关系、更多的衣服、更多的房屋面积、更多的资产……

为什么？

因为在我们的头脑中，多就代表着好，越多就代表着越富足、越安全、越幸福。

然而，很有趣的是，随着物质拥有的越来越多，我们发现，“更多”拥有未必就能带来更多富足、安全和幸福；相反，“更多”在很多时候意味着“选择过多”、“注意力耗散”、“身心俱疲”，甚至不满足和不幸福。

这时，继续的增加已是无益，减法才是我们真正需要的。

“断舍离”就是这样一种方法。

这个方法最初是从日本开始流行的。 “断”的意思是断绝想买回家但实际却并不需要的东西，“舍”是指舍弃家里那些泛滥的破烂，而“离”则是指脱离对物品的执念，处在游刃有余的自在空间。

借着对于物品的“断舍离”，我们能够将身边所有“不需要、不适合、不舒服”的东西都替换为“需要、适合、舒服”的东西，从而改变居住环境，改善生活面貌。

而更重要的是，“断舍离”的过程能让我们更加深入的了解自己，了解自己的价值观、了解自己内心的混沌、不安、恐惧或渴望，从而达到由外在到内在的焕然一新。

因此，“断舍离”的主角不是物品，而是自己。

它的核心是：思考“物品和自己的关系”，而时间轴永远是现在。所以，断舍离是要我们去扪心自问：某件物品与当下的自己是不是确实有关系，进而对物品进行取舍和选择。只留下那些对当下的自己合适且必需，也确实在用的东西。

在日本杂物管理咨询师山下英子《断舍离》这本书中，我们可以看到一些非常真实且有趣的故事。

非常有趣吧，我们以为“断舍离”的目标仅仅是指向物品的，但实际上，它的目标还指向了我们的内心。它让我们意识到了一些以前从未留意过的习惯和倾向，更深的了解了自己，从而达成了由内而外的焕然一新。

除了东方的“断舍离”，美国也有“极简主义”的风潮。

为什么当我们丢弃生活中的很大一部分物品时，反而收获更多？

因为，当我们在物品上做出减法时，我们更容易看清自己想要的究竟是什么，从而明确真正想要走的路。

所以，不论是“断舍离”还是“极简主义”，都是在通过清理物质世界，从而达到清理内心世界的作用。

它们都是要让我们在这个过程中，向内觉知，意识到最为重要的东西以及自己的真正需要。而不是迷失在纷繁复杂的物质世界中，以及无穷无尽的渴望中，丢失了真正重要的自己。

于我而言，“断舍离”也成为了我对内觉知的一种方法，在这个过程中，我意识到了一些以前从未发现过的东西：

· 我意识到，我对美好事物有一种占有欲。但事实上，这世界上的很多美好事物都是无需占有的。相反，你可以到大自然中去欣赏它们，去橱窗里去欣赏它们，去博物馆里欣赏它们。为什么一定要将它们据为己有，陈列在自己的桌头，才算完满呢？

· 我意识到，我喜欢购买同一类型的衣服，很多件可能都是同一种风格、同一种材料，但这样好吗？多元化的着装是不是会更有趣味？是不是能为我的生活带来更多的新鲜与灵感？

· 我意识到，我以前真的买了太多衣服。其中很多都几乎只穿过一两次，它们占据了家里很大的空间，却没有产生任何的意义。

· 我意识到，当我喜欢一类东西时，就会非常沉迷，想要将它的所有类型都收集一遍。但这真的好吗？为了收集那么多的东西，就需要更大的房子，为了居住在更大的房子里，我就要赚更多的钱。但我真的要将自己的时间、精力投入到这样一种目的中吗？还是，其实我有其他更好的选择？

在有了这些意识后，我发现，我对自己有了更多更清醒的认知，我做出了很多改变。

在过去一年中，我做了一个实验，就是不买衣服鞋子包包的实验。最终，我没能做到100%的不买，但我做到了非常少的购买，一整年我没有买过任何鞋子和包，只买了几件衣服，总支出是2000元。

在“断舍离”的同时，我也意识到了自己真正的热情所在，在去年一年中，我投入在学习、买书、培训上的费用有十几万。

“做减法”，并不意味着就要减掉人生中的所有一切。相反，它是在通过“减法”这一过程，让我们意识到自己的行为方式与思维模式，重新建立与内在自我的深度联结，重新梳理人生与事业的优先级，从而达到人生的最佳状态。

与你共勉。