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品牌营销的阶段(于斐老师谈:医院2023年如何做好品牌运营与建设?(二十))
2023-03-08 10:08:33

蓝哥智洋国际行销顾问机构于斐北京某医院神经外科,创新了科室文化管理新机制。目前,有许多基层医院运行困难,在养老划归国家卫健委的背景下,如果把它们转成养老机构可能是一条不错的出路。这方面,作为基层医院的太原某院,是个很好的例子。

于斐老师谈:医院2023年如何做好品牌运营与建设?(二十)

品牌营销的阶段(于斐老师谈:医院2023年如何做好品牌运营与建设?(二十))

蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐


北京某医院神经外科,创新了科室文化管理新机制。

其特征是,科室作为一个精神共同体,有着共同的精神沐浴与精神发育。

科室成员共享一种价值观,有着相同的职业价值认同,以及人道、利他、诚信的共识,他们将技术共进、心灵共感、灵魂共振、精神共鸣,有机地结合起来,完成了共同价值的缔结。

在这里,团队合力不断迸发,团队归属感与荣誉感时刻流淌,伦理生活与荣辱观齐同,职业反思力得到充分的培育……


考察世界上最成功的组织,你会发现其成功有一个共同原因,那就是有效的团队管理。

马克斯韦尔说:所谓团队领导者的成功,可以定义为对周围人能力最大程度的使用。

医院科室管理的10个阶段——

第一阶段:经验管理;

第二阶段:效率管理;

第三阶段:成本管理;

第四阶段:质量管理;

第五阶段:人本管理;

第六阶段:知识管理;

第七阶段:创新管理;

第八阶段:文化管理;

第九阶段:战略管理;

第十阶段:品牌管理。


著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在一次讲课中提到:“命是什么?我们看这个字,它是‘一个人的独自叩问’。问什么?生死、苦难……生命的正大庄严,同时也存在于每个人最细微的生活之中,最幽微的内心深处”。悲苦有时,欢愉有时,

只有真正了解生命的人,才能成为最出色的医者——也只有这样的医者,才能在面对无数生老病死、生离死别的真实经历之后,依然选择勇往直前。

DRG改革正在重塑公立医院运行生态。


医疗行业应当从数量扩张转向品质提升,医疗供给侧改革必须以患者需求为导向,努力提升患者的就医体验感。

诗人汪国真在《热爱生命》中说:

“我不去想是否能够成功,既然选择了远方,便只顾风雨兼程。我不去想身后会不会袭来寒风冷雨,既然目标是地平线,留给世界的只能是背影。我不去想未来是平坦还是泥泞,只要热爱生命,一切,都在意料之中。”

这仿佛是对医者的注解。

不久前,网络上有一位为患者弹钢琴的医生火了。

北京朝阳医院一名麻醉科医生,利用业余时间为患者弹奏钢琴。

“‘医者仁心’一方面应该全力以赴挽救病人的生命,治好他们身体上的疾病,另一方面,也要最大限度使他们心情舒缓,精神愉快。”

品牌营销的阶段(于斐老师谈:医院2023年如何做好品牌运营与建设?(二十))

医生弹奏钢琴,似乎和医疗服务不搭边,但正是这种看似“跨界”的服务,很好地引起了患者共鸣。

对医院经营来说,医院的文化格局决定结局。

从当前医院所存在的问题来考虑,医院文化建设应当着重从以下四个方面着手,再根据主要领导的个人气质和文化背景,逐步形成不同于他人的“个性”。

一是创新,就是超前的理念、远见的谋略和成功的实践;

二是进取,就是不懈地追求、不断地探索和持续地发展;

三是诚信,就是对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献;

四是务实,就是负责的态度、扎实的作风和完美的效果。

通过努力达到这样一个理想的境界:精干高效的领导,团结协作的部门,竞争合作的员工,上下齐心的医院,医患和谐的局面。

一般说到医院的服务,我们首先想到的是全程导诊、微笑服务、一医一患一诊室,现在又上升到送茶水、点餐、无线网络、休闲网吧、小卖部、网络答疑、客服家访等,据说新加坡的大医院通常还有超市、美容院、银行、邮局等,几乎病人所有的需求在医院都能得到满足。

医院营收下滑,要过紧日子了!

许多医院普遍面临着一个共性发展问题:

病源少了,

绩效差了,

干劲弱了,

医院管理层的眉头皱起来了……

病源是医院的根本所在,病源意味着医院现金流的大小,意味着医院可支配收入的多寡,可以说病源越稳定,医院发展越稳定,病源越大医院发展越快, 而医院病源的大小,往往都是由医院的服务质量、医疗质量和医院品牌口碑等因素决定的……

时代赛道变了,思想再不进化,再不升维,就僵了!也就废了!

目前,有许多基层医院运行困难,在养老划归国家卫健委的背景下,如果把它们转成养老机构可能是一条不错的出路。

这方面,作为基层医院的太原某院,是个很好的例子。

太原某院原本发展艰难,但困难往往与机遇并存。

2013年,太原某院通过努力有幸增挂“老年医院”,这为医院赢得了更多的市场机会。

院领导的思路也愈发清晰:要写好太原某院发展这篇文章,要需从“老”字落笔。

“老年医院”的牌子,让太原某院在老年医学领域积累了宝贵的经验。

为此,他们盘活现有资源,把老年医学确定为医院发展方向,开展一系列变革。

通过医养结合模式,医院开始多学科综合治疗,开展了老年人简易营养评估、认知功能评估、老年人抑郁量表、跌倒评估、老年谵妄评估、失能评估、老年心血管病评估等服务;

与德国专家合作开展动觉护理,对老年患者多器官功能衰竭、高血压、糖尿病、骨质疏松、前列腺疾病、甲状腺功能异常、老年肿瘤等疾病有较好疗效,有效改善了老年人的生命质量和生活质量。

面对新冠肺炎疫情冲击等复杂形势,医院要主动适应外在环境的变化,寻求应对复杂环境的管理策略和组织模式的有机协同。

树立长线思维、底线思维、红线思维,正确处理医院和社会、稳定和危机、利益与责任的关系,


全面提升和优化医院跨度、管理韧度、学习力度、变革强度和社会责任厚度,加强医院管理、人员配置、技术支持、团队建设、环境营造、文化氛围等方面综合开发,为医院可持续发展奠定坚实基础。

医院部门需要通过有效管理措施,以培养员工的知识、见识、胆识和共识为核心,以提升员工的高素质性、高积极性、高协作性、高自律性为抓手,以增强员工的执行力、激励力、成长力和创新力为目标,全面提高员工的理论认识、知识水平、业务技能、责任意识、协调能力等综合素养。

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