这个阶段是一个务实务虚相结合的过程，参与人员为公司的核心管理层。

前提：解放思想，统一管理共识，鼓励创新思维：“心有多大，舞台就有多大”，想都不敢想，就更不可能付诸于行动了。（思想务虚）

军队在行动之前总会由政委来做思想工作，面对即将到来的万物复苏的春天，面对新的疫情政策，我个人觉得企业应该先统一内部的思想，做战前动员，不仅仅是和管理层，而是和所有的员工一起来展望有希望的明天。这个动作不仅仅是打鸡血这么简单，而是回顾这三年公司发展的成败得失，找到支撑企业生存发展的基因，找到大家共同认可的动力之源，从精神层面上为年度规划和来年的战役做好准备，建议可以从以下几个议题去做探讨，现在中高层集中讨论和发酵，形成结论之后再向全员做传递。

建议议题：

1、“内部活力”与“自我批判”：面对企业经营增长乏力，业务创新跟不上客户和行业发展，竞争力逐渐落后于对手的情况，反省自己的问题，从上到下通过反省，找到应该坚持的管理导向和对策；

2、“进攻”与“防守”：面对外部环境的变化，采取守势还是攻势，还是攻守平衡，在哪些方面坚守，在哪些方面可以进攻，人心士气怎么调整，讨论以务虚为主；

拿破仑曾经说过，世上有两种力量，利剑和思想，从长而论，利剑总是败在思想手下，意愿比能力更重要，很多事情往往是先有破釜沉舟的心，才会有没有退却的胜利，任正非也谈过，没有退路就是胜利之路，从这个层面鼓舞管理层的信心，进一步明确导向，拒绝躺平，欢迎一定的内卷；

作为多家公司的管理顾问，我更加看重企业的顶层讨论氛围，就我个人而言，我不太喜欢企业高层之间“相敬如宾”，彼此客气和互相维护，而是大家可以拍案PK，激烈碰撞和争辩，本着以客户为中心，为公司生存发展而大胆表达自己的想法，在自我批判的基础上就事论事的提出对其他部门的期望和要求，开会讨论和争吵，会后有了决策之后就统一行动，过程中彼此互相补位而不是“挖坑”，这种氛围的形成除了老板要先能以身作则和赏罚分明以外，就是需要有内部管理思想的高度统一，功夫在日常。

第一步骤：差距分析的讨论

1、本年度经营结果预测以及差距分析，差距包含两个方面，一个是经营业绩差距，体现在财务指标的完成情况上（收入和利润，成本控制等方面），另外一个是业务增长机会差距分析（新模式试点，新客户获取，新产品开发等），哪些设定的新业务的培育没有达到预期水平，达成或者为达成的根本原因有哪些；

2、客户需求的变化以及我们满足客户需求的情况；

3、竞争对手的变化（产品、营销、管理优化）对我们的影响；

关键点：公司要有经营预测的能力和机制，比如，即使没有到年底，那么至少在四季度初期的时候，大概就可以根据目前经营态势对本年度的情况做初步的判定，这个判定不是一个感性的直觉，而是通过财务与业务数据的趋势、业务发展的态势和市场的变化来综合判断的。

第二步骤：机会讨论（务虚+务实）

什么是机会点，从这些方面进行思考

1、客户需求和痛点是什么，根据最新的外部环境有没有显著性的改变，对我们的挑战和要求是什么？

2、客户的业务流程是什么，客户的成本项有哪些，客户靠什么挣钱，我们的产品和服务是否可以匹配客户业务流程的关键点，在哪些方面能产生客户付费模式（比如通过细分客户类型）？

3、我们成熟的产品和服务还能服务哪些类似的客户和其他行业开展（类比现在已经成熟的客户）？

4、竞争对手哪些方面是我们可以抄袭的，哪些方面是我们需要警惕的？

5、之前成熟业务成功的关键点是什么，还能不能延续？

可以讨论的议题举例（务虚）

1、公司发展是以防守为主（集中控本），还是进攻为主（努力开源）；

2、公司发展的新的机会在哪里，我司需要什么样的资源投入；

3、针对新的机会，我们的产品或者服务的规划是什么（可以用商业画布来设置）；

4、成熟业务怎么维持现有经营水平（保持小额增长或者遏制下滑态势，至少下滑水平要低于行业平均水平）

关键点：这个部分是公司创始人要重点考虑的部分，是继续放手一搏，还是稳扎稳打，还是退守三十里，这里要有明确的方向性的指导，当然这离不开核心经营管理团队的群策群力，比如思考公司的成熟业务发展方向和核心策略，公司新业务的发展方向和核心策略，最重要的要找到业务增长的新的机会，如果实在找不到，那就要思考效率提升和成本控制了，通过效率和降本来进行收入有限下的利润增加，切忌就是收入、利润双双下降，并且下降幅度超过了行业平均水平，那就只能等死了。

可以讨论的议题举例（务实）

1、基于公司发展和机会的讨论，明确公司经营发展的整体方向；

2、明确对于新老业务的具体要求（还是方向性为主，哪些是新业务）

3、明确管理导向（公司企业文化氛围）

关键点：要有明确的框架性的业务规划，并引发对于目前组织机构和管理效率的反思，这是做规划的重要前提，是否能构建核心竞争力是检验的唯一标准。

第三步骤：管理框架的优化思考

1、结合公司新的发展机会，反思组织架构和人才结构有没有问题；

2、公司年度预算模板的确定；

3、公司各个层级绩效考核模板的确定（考核频次，考核结果应用方式）；

4、公司各个层级的激励体系框架设定（及时激励、年终、长期激励、荣誉激励）

关键点：方向思考清楚后，就要为年度规划设定各种需要的模板，进行具体的年度规划的输出了，比如包含公司财务预算模板，公司的绩效考核模板，公司的激励体系框架，各个部门要思考自己的组织架构与内部岗位的设置；

02.定目标/定策略

这个阶段是完全的务实，而且要投入时间和精力来评审和讨论，参与人员为公司部门级别管理者为主。

第一步骤：输出年度业务规划

关键点：基于前阶段的方向，明确新、老业务的发展的详细目标和规划，包含该业务的客户规划，营销策划、收入、费用、成本的考虑、组织架构设计、人员编制、岗位设置，形成关键业务指标以及实现目标的节点性关键事项，这是以各个业务负责人为主输出，公司组织评审和修定。

具体内容纲要

1、业务目标（经营指标）；

2、组织架构；

3、岗位编制；

4、业务预算（收入、成本、费用结构）；

5、实现目标的关键事项（实现目标的具体策略和计划）；

6、资源需要以及管理建议

业务规划思路以及指标拆解（实现路径要清楚）

有了规划，就要形成具体的业务思路与指标，我们用一个叫做IPOOC方法，从Input（输入）、Process（过程）、Output（输出）和OutCome（收益）四个维度识别影响战略举措的构成要素，并形成关键指标。成熟业务一般由output、outcome指标为主，新业务同时考虑input和process的指标，input和process维度的引入能确保战略举措落地。

我们以市场占有率提升作为战略举措来举例说明。

1. 从输入（需要导入的资源）来说，我们需要给客户提供更加专业的匹配客户需求的产品解决方案，我们需要在一线有专业服务拓展人员到位，这就是可以形成关键考核指标：客户需求包的满足率以及专家到位率。

2. 从过程来看，我们需要提升规范项目运作的效率，同时改善客户关系，这也可以形成考核指标：销售流程的合规遵从性以及客户满意度。

3. 从结果即输出来看，我们需要获得客户的价值合同以及取得关键性竞争项目的胜利，这又可以形成签单率以及关键客户突破的指标。

4. 最后从收益来看，我们的市场份额增加，合同额增加，利润改善，这些又可以形成对应的考核指标项。

这样，一个关键的战略举措就可以分解成若干关键要素，分别对应不同的部门，形成联动性的考核指标。

公司的年度规划要业务先行，业务要有这个龙头的作用，用业务规划来牵引后续的其他中台、后台的跟进的配合策略

第二步骤：年度产品平台与技术规划：产品和技术规划一定不是在家部门造车，而是跟随着公司业务发展规划而规划的。

具体内容纲要

1、业务目标（产研规划指标）；

2、组织架构；

3、岗位编制；

4、产研预算（成本、费用结构）；

5、实现目标的关键事项（关键需求、产品规划、研发效能提升）；

6、资源需要以及管理建议；第三步骤：职能支撑的规划：在业务和技术规划清晰的情况下，对于公司后端的财务、人力的要求就会相对清晰，后端职能支撑部门根据这些内容来具体落地后续的保障。

具体内容纲要

1、公司的预算汇总和分析；

2、公司整体收入和利润分析，关键成本项分析；

3、财务资金计划与人力规划；

4、公司预算管理机制的延申；

第四步骤：形成各个体系管理层的考核目标与激励

具体内容纲要

1、一级部门目标签署，整体年度激励包确定；

2、管理层与基层人员绩效考核执行细节确定；

3、各个体系针对各自的年度目标，明确季度支撑目标达成的关键事项，无法展望全年度四个季度的话，至少明确第一季度的；

4、公司的全面预算数据（分部门、分科目，相对清晰的大层面的成本、费用和收入结构）；

5、全员任务发布和新年的开工动员；

关键点：经过讨论和碰撞，最终确定公司年度预算，各级体系的年度目标以及季度关键任务，公司薪酬包设定，岗位编制设定，绩效考核细则的设定；

03.目标过程管理

这个阶段是内部目标运营，动态监控预算，调整季度阶段性策略，不断向年度目标靠拢和冲刺，可以围绕以下的方式展开

各个体系内部周例会（部门内）：围绕部门季度目标以及员工的月度/季度的目标完成情况进行指标复盘；

项目分析会（部门内/跨部门）：跨部门的项目/部门内部项目的质量、进度、成本复盘

月度经营分析会（公司各个体系负责人）

1、对整个经营数据解析：主要从关键费用项、成本项以及对于利润、现金流的影响进行分析，可以重点以影响较大的区域、项目进行论述，提示以及部署经营要求；

2、针对年度目标完成情况，看总量，找差距，想办法，避风险，关注实际经营结果与预测、目标之间的差距，积极寻找应对方案；

3、预算使用情况的月度审视； 

月度经营分析会的组织与运作效率是可以看出一个公司经营目标的管理成熟度，我用一个具体的经营分析会的议题设置的案例和相关模板给大家提供一些思路(以典型TOB行业举例)

议题一：回顾上月安排的重要事项的进展情况

议题二：财务体系进行最新的财务报告解读（聚焦公司年度经营目标完成情况、聚集经营问题），年度关键经营指标回顾以及预算使用异常预警，收入异常项以及改进分析，成本异常项（含人力成本的专项分析）以及改进分析,对于利润提升的分析以及改进建议；

议题三：各个业务体系的经营回顾（客户、区域、产品维度）

1、关键指标完成情况回顾（年度目标、当季度/月目标的完成情况），可以参考以下模板；

2、业务目标差距分析以及改善对策（需要按照产品、渠道、区域、商务政策等进行展开，遵循三讲三不讲原则，讲主观不讲客观，讲内因不讲外因，讲自己不讲别人）

1）根据目前已有的销售线索、业务发展情况，对于当月和当季度目标、以及年度累计完成差距做出深刻的分析，按照客户、区域和产品多维度进行组合分析；

2)对于下月、本季度、下季度、年度目标完成情况做出预测（客户预算、项目群的支撑），重点展示针对目标缺口的对策和具体举措

3)提出目标完成需要的资源支持以及协作事宜，供公司决策参

3、经营管理团队根据汇报点评、决策和安排 

议题四：各个职能支撑体系的关键事项进展通报以及信息发布

例1：产研体系对于业务的支持与满足

例2：交付体系对于业务的支持与满足

例3：人力体系对于业务的支持与满足

议题五：老板总结以及整体部署工作要求

年度目标制定完毕，就需要按照月度经营分析的管理方式来推动目标的完成！！！

季度年度目标复盘会（公司核心管理层）

1、反思关键业务举措的工作进展和状态（借鉴交通信号灯预警），并确定下一步策略；

2、 对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一个阶段的工作任务；

3、对重点项目进行审视；

半年度度目标复盘会（公司核心管理层）

1、审视年度规划执行中存在的问题或偏差，及时调整策略

2、分析市场环境变化（宏观、客户、竞争对手及关键技术等），及时调整策略

3、阶段性复盘，提炼经验和教训，包括组织、流程、激励机制

总结：以上这些流程与机制，关键运作还是在于“人”，如果我们的管理者缺乏年度目标的闭环管理思维，再好的工具也是没有效果的。