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通过烧钱抢夺规模和市场份额，这在中国创业圈是很常见的事情。团购圈百团大战抢出来一个本地生活巨头美团，打车圈抢出来一个出行巨头滴滴，但作为新中国四大发明之一的共享单车抢到最后，却只剩下一地鸡毛。
团购方便了生活，解决了快节奏下人们时间成本高的问题；网约车方便了人们的出行，解决了私家车时间和空间闲置的问题；共享单车的出现解决了最后最后一公里的出行问题。
为什么同样是解决了民生问题，通过烧钱获得市场份额95%的摩拜和ofo即没有一家独大，也没有像其他行业一样强强合并称霸市场，反而出现了如今青桔单车、美团单车和哈罗单车三足鼎立，通过向巨头输送价值才能稳固市场份额的局面？共享单车的商业模式为何走得如此坎坷？
在共享单车这一互联网创业风口期，只谈市场份额不计较盈利性是共享单车上半场的主旋律，创投们都默契地遵循着等行业一家独大再赚钱的逻辑。
大小资本助推了几十家共享单车品牌，通过资本的加持，各品牌开启了骑车几乎不要钱甚至可以赚钱的市场教育方式，共享单车行业直接拉出一条放量增长的陡峭直线，车辆投放量、覆盖城市、适合人群都乘几何数增长。
然而风口期一过，倒闭潮便如约而至。据不完全统计，2017年倒下的共享单车品牌超过六十多家，友商倒闭后摩拜和ofo市场份额占比一度突破95%，就在大家一致认为市场终局将要到来时，下沉市场杀出来一个哈罗，创投们的烧钱暴力美学被终结了。
在支付宝背书下，哈罗得以率先推出“全国免押战略”，降低了使用门槛，打开了潜在市场；在阿里和永安车行的硬件与技术支持下，领先同行的智能锁和自行车定位系统在提升用户体验的同时，大大减少了后期的维护成本，让哈罗的扩张如鱼得水。相对于摩拜和ofo没有技术含量的烧钱行为，哈罗更像是一支正规军。
摩拜和ofo也曾想过合并，但巨头入局后他们才发现，共享经济终归是投资者的游戏，无论曾经的自己有多辉煌，到了摘果实的时候就会显现出工具的本色，身不由己也无能为力。
支撑不下去的摩拜27亿美元卖身给了美团，成为了美团长期的负担。2018年美团点评年度财报中披露，自2018年4月4日收购摩拜以来，摩拜贡献的收入共计15.07亿元，亏损达45.5亿元，贡献了美团当年总亏损额的一半。
虽然美团继承了摩拜的4810万活跃用户和710万辆共享单车，但27亿美元收购价和30.43亿元亏损的代价未免过于沉重。最终，摩拜还是被涂成了“美团黄”，成为了历史。
“倔强”的ofo资金链断开后并没有接受阿里和滴滴的招揽，或许在ofo创始人戴威眼中，它们伸出的不是橄榄枝而是来自地狱的魔手。然而资本世界不讲究情怀，最终成为不良资产的ofo也被资本抛弃，阿里转身押注哈罗单车，滴滴接管了小蓝单车并推出了自营品牌青桔单车，如今的ofo仍流浪在还用户押金的路上。
本以为是一出好戏，没想到最后却是场负和游戏，多方博弈付出了惨痛的代价，最终却没有赢家。确切
共享单车已经过了草莽扩张的时代，在存量市场上“争量”，是背靠巨头的哈罗单车、美团单车和青桔单车三足鼎立的主旋律。
共享单车领域并不具备双边网络效应，强者愈强导致寡头垄断或者赢者通吃的局面很难在共享单车领域发生，长期的竞争取决于运营效率和能力，靠资本驱逐扩充规模的资金战和流量战在2.0时代并不适用。相反，在市场监管趋严的当下，盲目扩充规模反而会限制发展。
共享单车在便利人们出行的同时，乱停乱放现象也随着共享单车的过量投放愈加严重，挤占了大量社会公共空间。因此，各城市管理
按照比例配备运维人员和车辆、利用大数据对单车进行合理的区域投放、出台惩戒制度约束乱停乱放是当前共享单车行业的运营重点。若企业没有做好，共享电单车被政府多种限制的情况很可能会发生在共享单车领域，甚至会因共享单车过渡占用公共资源收取一定的费用。在存量市场“争量”，各大企业首先要提高运营效率和能力。
除此之外，运营效率和能力的提高还能减少企业的运营成本。背靠巨头的共享单车在享受“呵护”的同时，通过盈利体现自身价值也被提升了日程。
共享单车盈利的根本在于控制成本和增加收入。
共享单车生命周期大概在三年左右，每次大面积置换折损单车都需要极高的成本。然而因为各种乱停乱放导致车辆损坏的情况大大缩短了共享单车的生命周期。
提高运营效率和能力，通过技术支持，及时分配运维人员处理故障车辆，按区域合理分配车辆，可以从根本上解决乱停乱放的问题，不仅能够有效的控制成本，还可以提高用户的使用体验，为增加收入做铺垫。
互联网行业通用的广告变现对于共享单车来说并不适用，增加收入最快捷的方式就是提高共享单车的服务单价。而要想用户对价格不敏感的核心在于培养用户粘性，提高用户体验。
如今共享单车已经提价到1.5元/分钟或1.5元/15分钟，三家公司均表示，调价对需求影响不大，已经培养出稳定的用户基数。据行业相关人士设想，共享单车在未来还可能提价，不超过地铁价格，最多3元，就是一个合理的价格。而这一切的前提是用户体验的稳步提高。
达到盈利，自负盈亏并不是共享单车的终点，重资产模式的共享单车无法改变自己成本高昂的本质。如果只看盈利，共享单车的微额盈利能力不至于阿里、美团（腾讯）、滴滴三巨头齐下场。如何借助共享单车把自家资产盘活，才是巨头的真实目的。
如今的共享单车在出行上已经成为了高频、刚需的工具，其拥有的流量和数据价值对巨头们的生态体系有着互补作用。
美团之所以忍痛也要吃掉摩拜是为了补全美团在出行领域上的缺失，完善美团本地生活“吃喝玩乐行”的生态体系，通过出行打通吃喝玩乐等消费场景。
为此，王兴在收购摩拜后一再强调，美团APP将成为摩拜唯一的骑行入口，将摩拜涂成了“美团黄”增加用户对美团品牌的辨识度。
在王兴的野望里，美团单车要成为单车出行的唯一服务单品，通过出行的流量和用户粘性带动其他业务，各个业务之间相互联动，打造媲美支付宝的公域流量型平台，在稳固本地生活的同时，支撑美团进攻金融和电商板块。
然而，在政策趋严、运营效率没有大幅度提高的当下，共享单车三足鼎立的格局短时间内不会发生太大的改变。
同为出行业务，青桔单车可以弥补滴滴的出行生态，覆盖网约车未能触及的场景；滴滴可以在智能调控与单车定位等方面为青桔单车提供技术支持。同时，立足共享单车领域还能对美团和阿里进攻出行板块进行有效的战略防御。尽管青桔单车入局最晚，目前市占率最低，但青桔单车已经达到了滴滴的战略意图。
阿里的支付宝
不过哈罗出行并不甘心自己的价值只体现在支付宝的流量入口上，哈罗不断地尝试拓宽业务板块，推出了跑腿、社区团购、四轮车、共享换电等业务，和高德共同组建阿里出行板块的同时，助力阿里切入本地生活赛道。
据哈罗出行内部人士称，四轮车业务将是哈罗出行2021年重点发力方向之一，发展方针为渐进化发展，不和行业领先者进行消耗性竞争，目前哈罗出行聚合平台和顺风车的日单量已经达到了约50万单，阿里进攻滴滴的脚步从未停止。
发展至今，并入巨头生态的共享单车，逐渐走向了有序发展的道路，从最开始的以营利为目的的商业模型转变为巨头生态下不可或缺的一环，扮演者不同的角色负重前行。
日益成熟的共享单车还肩负着基础交通工具的重担，在相关政策的调控下，更便利地解决民众“最后一公里”的出行难题。
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