前言：营销是一种终身投资，品牌经营需要长期主义，即品牌管理者看待市场的角度，对市场发展变化的预测的角度，选择最适合品牌发展的远见。它是一种世界观，看待世界、事态发展的一个角度。

我们看到很多品牌随着它的顾客衰老，也跟着衰老从此衰落。

有的品牌倚老卖老，顾客还没老，就已经厌弃了他们。

也有些品牌能深受新一代年轻人的喜爱，保持着比较高的市场地位，保持着良好的竞争力。

那么，为什么有些品牌做到了，有些品牌却没做到？

稳定的品牌成长战略有一个关键之处，那就是你必须处理好“正确的用户对话”这件事。

嗯？难道不是目标用户，或者忠诚用户？

我想通过三部分，借用百年品牌Levi's（李维斯）来探讨快消品类的品牌增长战略：

1、从Levi's（李维斯）的“失足”看品牌的失误

2、谁是我们要关注的用户

3、如何做稳健的品牌增长战略

4、总结

一、从Levi's的“失足”看品牌的失误

Levi's（李维斯）创立至今已有167年历史了，这样一个老牌的品牌，曾经有过辉煌，也有过错误决策，现在也正在转变策略，跟上新的市场时代。

Levi's（李维斯）牛仔裤，诞生于美国的“淘金热”时期，从它为粗犷不羁的淘金工人设计的牛仔裤开始，它就成为了渴望自由、独立、理想的生活态度，最直接的表现方式，带有鲜明的符号意义。

二战期间成为了军需品，通过美国水军和士兵，将经典的Levi's 501带到了全球，再因美国明星而红遍全球。

在20世纪（美国）“去工业化”期间（主要指的是70-80年代），成为那些充满叛逆精神的青年群体的流行标识。

那时候15-20岁的青少年（指的是国外，推算下来，大约是50-60后），其愿望就是拥有一条501系列的红标牛仔裤。

当一个品牌具有广泛群众基础的文化意义，并成为了生活态度的代表后，它将会脱离商品的范畴，成为符号。

拥有它就是拥有了一个“图腾”，一个“意义”。而且众所周知的是，当一个品牌抓住了年轻消费群体的时候，就会拥有更加旺盛的生命力。

不过荣光之后，Levi's（李维斯）后面的路，显然奔偏了，它被指丢失了本土年轻人市场，被如今的年轻人视为“爷爷穿的品牌”。

Brandlndex报告显示在美国市场，2014年4月与2013年4月同期相比，对Levi’s购买意愿最强烈的年龄段是35-49岁，其次是50岁以上、18-34岁。

通过这张表，还能看出三个信息来：

1、2014年4月，即图表的最右端显示，三个年龄层的购买欲望趋于一致；其中主力降幅最大，其次是50+，35岁以下的购买欲望也呈现下降势态。

2、图中是购买欲望最高的三个年龄段，18岁以下的不在这个范围，尽管他们没有购买能力，同样的，这样的李维斯，未来也不会出现在他们的购物车内。

3、图中18-35岁跨度太大，刚成年和已成年之间，同样存在审美或者精神需求的显著差异，所以这条曲线不能代表25岁以下人群的意愿。

总而言之，这些年Levi's（李维斯）确实成为了美国中老年消费者的选择。

再根据其2019财报公布的营收，该品牌中国市场的业绩仅占Levi's（李维斯）全球总营收的3%左右，然而在2018年，中国的牛仔成衣零售市场规模就多达3000亿美元，对比之后可见，它也没获得我国年轻人太多的青睐。

二、谁是我们要关注的用户

它做了什么，才会失去这20多年？这是值得引以为鉴的案例。我翻阅了一些历史的资料，做了简单汇总：

1、自毁形象的品牌策略：2003年，Levi's（李维斯）用“低价格+超市卖场”在一定程度刺激了销量的增长，但却拉低了其品牌形象，让原本可以走高端的它，变得又low又土。

2、忽视对未来年轻市场的吸纳和规划：时尚快消品牌以款式和性价比满足了年轻人多元化的需求，而它没有。

3、面对竞争，忙于控告同业抄袭，忽略了创新：1990年代开始，从CK,Diesec，到GUCCI, Chlo。再有优衣库、GAP等快时尚品牌；失去的何止是20年。

4、品牌创意缺乏“本土化”，直接借用美国总部的营销创意，根据地方情况做些小的调整

5、错失数字营销时机，使得品牌没有在年轻消费者心中留下应有的烙印；

6、在美国超市投放大众化、廉价系列，却在亚洲主攻中高端系列，让消费者觉得有被冒犯。

有个曾经梦想拥有它的粉丝欷歔：随着我长大成人，就不再往衣橱里添Levi's（李维斯）的衣服了；如今它的价值只有20年前的一半，估计这个牌子会跟我一样老去、死亡，除非它转变战略。（这个粉丝是可口可乐前任全球营销副总裁，哈维尔·桑切斯·拉米拉斯）

深挖因素，Levi's（李维斯）有两件关键的事情没有做到：

1、定义自己的顾客

2、与正确的顾客对话

从表面上看，Levi's（李维斯）的成功，我们会说它找到了精准人群，才有了传奇和荣光。真的如此吗？把时间轴放大到百年尺度：

它的成功，实质是搭载了超级经济体的崛起。它的167年，镶嵌在美国的发展史中。李维斯敏锐的感知到了商机，但是错误的以为，自己了解用户的构成。

从时代背景看Levi's（李维斯）的消费者，分三个时期：

1、初期是淘金的人群，需要耐磨的、经济的、节约的衣料；

2、随后因材质的优势，成为二战期间的军需品，被士兵带到全球各地；

3、接着是二战后，美国成为了最大的受益国，手里有闲钱的居民们，受媒体传播的影响，人们崇尚自由、社会地位、生活方式、个人英雄等。一如我们在多年前，被古惑仔影响的小镇青年们。

在这三个时期，始终贯穿的是，被时代击碎的"美国梦"；也是“小卒翻身梦”，这最能体现那个年代，美国人的核心价值观和民族精神。

1953年，马龙 白兰度在电影《飞车党》中穿着Levi's 501

所以，究其根本，它并没有很刻意的去寻找目标人群，甚至没有体会到时代的更替是什么滋味，他最辉煌的时间点，即二战前后的那个年代。

岁月流转，世界格局发生翻天覆地的变化，新生事物应接不暇，比牛仔裤更多元化的时尚和生活方式接踵而来。

可是Levi's（李维斯）漠视了新生代的成长，把目光聚焦在如何让现有的，正在消费的顾客反复购买。

当新生代长大，有足够实力给自己购物时，他们的忠诚度早已经给了其他品牌。

从这个事情，可以得到反思，是不是只有正在消费的人，才算的上是自己的用户？我们要对话的人应该有谁？

答案是：

成功品牌的交谈对象是潜在的消费者，而不是当前的消费者。

一切有效对话的本质首先是“聆听”，然后是“回应”。

我们可以把用户用MECE分成2类：

用户：正在购买你品牌的人

非用户：虽然不使用也不购买你的品牌，但在购买竞争对手产品的人

然后在此基础上，根据人们与我们参与竞争的品类的亲疏远近，分成五大类：

1.坚定支持者——所有对我们的品类持积极态度并且竭力拥护的人（因此也通常是频繁购买的常客），不分年龄和性别。一个品类的坚定支持者不需要特定的理由就会购买这个产品。

2.一般支持者——对我们的品牌持积极态度但不会竭力拥护的人，通常不是频繁购买的常客。

3.中立者——顾名思义，指的是偶尔购买、略有微词的人，他们对我们的品类持消极看法，但不至于积极反对。

4.一般反对者——对我们的品类持消极态度但不会尽力贬损的人。

5.坚决反对者——对我们的品类持非常消极的态度并且尽力贬损它的人。

接着，依据一些标准，比如地理、民族、文化、社会经济学概况以及年龄、性别等，把消费者归到这几大类里。

我用一份表格来简单描述这5类用户该如何“对话”：

人们与某一品牌的“情感”约定其实早在消费之前就已经开始了。出现在早期的品牌情结并不会随着他们年龄的增长而消失。

假如品牌是新创品牌，起步的时候，首要任务是找准更愿意购买的用户，毕竟生存是首要，但是也必须清楚，任何时候都不能放弃关注的是“潜在消费者”。

三、如何做稳健的品牌增长战略

这些都是值得我们借鉴的，我们常见的错误——只与你的用户对话。

假如总是与当前用户对话，那么品牌就会随着他们一起变老，每过一年，目标群体就会年长一岁，直到他们死去，而品牌也就随他们一起去了。

这也是用MECE把用户分成2类的缘故，是为了提示我们，重视对忠诚用户对话很重要，但是不建议忽视“非用户”。

这种行为，还有个称呼：“增频战略”，即在现存的用户群中，增加产品的消费频次。

在这个战略指导下，每一项活动都是为了提高现存用户消费频率和品牌忠诚度而设计。

比如教人们学会品牌的新用途，或者是常见的促销，或者是改变SKU规格，例如家庭装、试用装、旅行装、礼盒装之类的包装方案（大包装、套装、组合装），或是给CRM系统下的老客户关怀，发发优惠券、给予各种优惠推送，积分兑换等。

天哪，这不是我们一直在做的事情吗？难道这样做错了？我应该停止吗？

当然不，“增频”是品牌增长战略的一种，它的特点见效快，变现快，成本更低，以理性大脑为目标，让消费者形成习惯，转成忠诚用户。

对于生存来说，它具有必要性。例如在上面的表格里，当我们在较为年轻的市场里，有很大份额的时候，我们可以采用增频活动和留客活动，效果会非常好。当然，我们不能采用单一的方式。

（1）有什么规律是被我们所忽视的？

（2）品牌是如何以及为何成长和衰落的？

（3）要如何制定品牌增长战略才算好呢？

几乎所有的快速消费品品类，在各个年龄组内有一个清晰的消费模式：从最初发现的市场切入点，到消费频率走高的时期，再到随着年龄的增长（或是死亡）出现的购买量下降。因年龄、性别的不同而改变品牌份额。

如果用张简图来形容这个规律，会类似下图：

很小年纪就开始使用，但是频率低，其消费受到家长的控制；

10岁-20岁之间人均消费会增长，他们会想增强自我认同感；

成长到20-30岁，消费频次就会降低；

到30岁以上，会下降到更低；

直至最后，不再购买这个品类。

在快速消费品这个品类下，现存用户购买频率的增加或减少，都会相应导致品牌的成长或衰落。

品牌的成长缘于购买它的人数超过不再购买它的人数，衰落的原因正好相反。

想增加购买品牌的人数，就必须分析这个品类的切入点，比如用5W2H，从时间，地点，方式，价值观等多维度进行切入。

这种在切入点位置而付出的所有努力都属于“纳新战略”（recruitment strategy）。以情感大脑为目标，形成强烈而持久的品牌情结。

相对其他营销活动来说，纳新活动的花费往往更高一些，必须经过深思熟虑，没有太多的试错空间，而且必须是为参与竞争的品类量身定制。

其次，我们必须分析在某个现存的用户群中，特定产品的消费频率何时、如何以及为何增加或是减少。这时就需要“增频战略”（frequency strategy）了。

最后，我们还必须清楚地知道用户何时，以及为何不再用竞争品类。在用户停止使用之前，让某个品类的用户更长久地持续购买我们的品牌。

这种为了让人们坚持使用和购买我们的产品或品牌而付出的各种努力都属于“留客战略”（retention strategy）。

若要让品牌在市场上实现价值最大化，就得三种战略兼施并用，纳新战略、增频战略和留客战略，缺一不可。

长期来看，品牌缺乏有效的纳新战略和战术所带来的损失是不可弥补的。

虽然我们可以提高现有用户群的消费频率，暂时性地获得一些市场份额，但是这个用户群的消费模式早晚有一天会进入衰退期，一门心思专注于提高用户消费频率的品牌无异于在以脸着地，到时候品牌就会岌岌可危。

所以一定要让品牌在年轻群体中的市场份额，高于在年长群体中的市场份额。

我用一张简表来描述配置方式。

值得注意的是，我们常常忍不住按照相反的顺序操作：

使用有限的资源去延伸产品线→变现母品牌的资产和提高短期利润→投资增频驱动型策略。

只因为这些方案立竿见影，而且实施成本“更为便宜”。公司在追求目标举步维艰的时候，往往会把工作重心从纳新活动转为增频活动。

但这其实是一个陷阱，而且如果长期采取这种做法，势必导致业务的衰退。这就是李维斯犯过的错，也是我们常见的错。

以上就是稳健的品牌成长战略。而它的关键之处，就是处理好“何时”与用户对话这件事。

有个方法来勾画对话时间，先根据一些寻常易得的数据画出一张简图：

纵轴是每个人在单位时间内对你这个品类的单位消费量；

横轴是年龄段，然后用圆点在这张图上标出每个年龄段的消费水平。

基本上无论你选择的是哪个品类，最后都会得到一条钟形曲线，无非是高矮胖瘦的不同。

比如长这样：

四、总结

营销是一种终身投资。

确定一个品牌的目标群体是决定孰胜孰负的关键之处。

品牌经营需要长期主义，即品牌管理者看待市场的角度，对市场发展变化的预测的角度，选择最适合品牌发展的远见。它是一种世界观，看待世界、事态发展的一个角度。

我们需要从长期角度来看待市场的变迁，关注人口年龄结构、地域收入差异、技术发展等的变化，对顾客消费心理、消费水平、消费行为等产生诸多影响。

选取合适的市场角度来进行品牌管理。让新生代比上一代更爱品牌，才能保证业务的持续增长。

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