作者 | 小5

如今的市场竞争极具迷惑性，常说的“鹬蚌相争渔翁得利”，也在一次次的被推翻，看上去两虎相挣的局面，为何受害的却常是局外企业？这其中又蕴含着怎样的品牌运营策略呢？

市场中经常会出现这类现象：两个品牌进行激烈的碰撞，最终非但没有两败俱伤，反而互相都变得更加强大；但作为边缘“OB”的同类型企业，非但没有从中获利，反而逐渐失去原有的市场份额，淡出市场。

曾经王老吉与加多宝之间的“官司”，可谓是闹得满城风雨，本以为两者达到势同水火，有你无我的境界。但最终却是两个分别占据了凉茶行业前二的位置，曾经的凉茶首席有利争夺者“和其正”，却悄然的退出了市场。如今，和其正又重新攻占市场，后续的具体发展如何，当下还不得而知。

这种现象看上去有些“滑稽”，但其实却不是“个例”，其中蕴含着的品牌营销技巧，确实拥有让这一切成为必然的“神奇”的魔力。接下来笔者变为大家揭开这种现象为何会发生的神秘面纱。企业有该如何让这些技巧化为己用，创造利益呢？

一、“对抗性”品牌运营策略的概念解析

我们将这类品牌运营策略，称为“对抗性”策略。它的概念指的是通过与行业内具有一定影响力的品牌进行对抗的方式，从而获得群众关注的行为。

因此，在这个内容里面，主要存在三个主体元素：对手企业、对抗的方式、自身企业的影响力。

首先，竞争对手企业需要具备一定的行业或群众影响力，这样在对抗的过程中，才可以让整个过程可以充分的吸引受众注意力。

其次，选择怎样的对抗方式，是一种学问，并非所有的行为都具备形成对抗，产生话题，吸引群众关注的能力。对于这些对抗方式的具体内容，在文末会进行具体的列举与分析。

最后，在整个对抗的过程中，自身企业需要具备一定影响力基础，否则对抗就不会存在。比如螳臂当车、以卵击石的行为，在群众眼里只是一个笑话，而非对抗行为。相应所能产生的话题量和传播力度，都会显得非常乏力。

通过对“对抗性”品牌运营策略的三大元素分析，我们不难发现，它们其实都具备共同性，就是所有的选择标准和避免措施，都是围绕抓住“群众注意力”而展开的。

因此，“对抗性”品牌运营策略，本质上就是一场品牌群众注意力聚集战役。

二、“对抗性”品牌运营作用原理分析

那为什么在两大企业或品牌进行对抗的时候，第三方企业群体的市场份额却会在无形之中受到压缩，更有甚者，还会悄然推出历史舞台呢？

想要知道这个问题的答案，那我们就必须从“对抗性”运营策略，所能起到的作用入手，逐步分析。

1、高聚焦性：“吃瓜”是广大群众的天性

对抗性戏剧性事件为什么总能够聚集群众注意力呢？其中的很大一部分原因就是“围观效应”在作祟。

围观效应指的是群众因为爱看热闹，从而形成自发的群聚行为。在如今的网络时代下，网络围观效应已然被究极放大。

以微博热搜为例，几乎每天都会出现新的热搜内容，每条热搜内容都会聚集一大批的“吃瓜”群众，并且这类群体，每天的注意力都会产生大幅度的迁徙，因为每天都会出现不同的热搜内容，这仿佛就形成了一个群众注意力怪圈，看似分散，其实时刻都在聚集。

利用这类“群众”喜欢“吃瓜”的特性，“对抗性”品牌运营策略的独特吸引力，就逐渐显露出来了。

2、市场资源整合性：当对抗性行为产生的时候，整个市场的资源都会聚集在一起

当对抗性行为产生的时候，整个市场的资源都会聚集在一起。

因为对抗性行为的高聚集性，从而会让整个市场的注意力，自然而然的往双方企业牢笼。此刻对抗企业就是绝对的市场核心。

在这类行为发生的时候，双方企业，都可以在过程中不断向目标受众传输自己的品牌理念与价值，从而在潜移默化中影响群众心中的“品牌选择顺位序列”。毕竟，品牌推广，一般都是从“被记住”开始。

行业被整合的资源主要包括媒体传播资源、市场份额、人群资源等。

①、媒体传播资源：每个行业都有自己特定的传播圈，当行业出现这类“对抗性”事件的时候，此时各大媒体的关注度，就会放在该事件以及涉事企业身上。因此，报道相关内容，对于企业还有媒体而言，属于互利共赢的局面。当行业传播渠道被这些内容占据的时候，其他品牌的传播将会形成“真空带”，从而对应品牌影响力也会加剧弱化。

②、市场份额：当行业内所有报道或输出内容，都围绕两大企业展开的时候，对应的市场份额也会自然而然的象两大企业靠拢。这属于正常是市场“向心力”作用。

③、人群资源倾斜：人们对于某个行业的品牌认知能力一般都是一到两个，在当今市场同质化成为常态，及竞争激烈的当下，这种现象同样显得尤为明显。因此，对抗性事件爆发之后，两大企业所承载的品牌就会快速攻占目标人群记忆点，从而自动将群众心中第三顺位的品牌逐一清理，这是群众心智自我保护的一种机制。

从局外人角度来看，这种现象或许显得有些不真实，已经树立起来的印象，为何会消失呢？

举个生活中简单的例子，比如人们经常会因为某个想法而疯狂爱上一本著作，在当时的情绪里，我们的感官会特别专注。但如果偶然间又出现了一本另外类型的书籍，且也是自己所喜爱的。此时，我们最开始的想法是两本书一起阅读，未尝不可。但在实际的阅读过程中，我们常常会因为两本书籍的不同内容，在来回穿插之间，产生一种注意力涣散的念头。从而渐渐的就会自然而然的放弃其中一本，专读更吸引自己的那本著作。

笔者曾经就出现过类似的场景，首先看的是《唐吉坷德》，随后机缘巧合拜读了《红楼梦》，本以为可以两本书交差阅读，最终却成了一门心思沉浸在《红楼梦》中，《唐吉坷德》早已不知扔到何处。

因此，两大品牌进行竞争，在“对抗性”事件的驱力作用下，第三方品牌群体，就会逐渐被边缘化，群众对于他们的印象也同样在潜移默化中，逐渐弱化。至于能够形成群众对第三方品牌完全消失的局面，关键就是在于处于事件中心的企业，其行业影响力的强度是否足够。

3、节省品牌推广资源：形成天然的“免费”舆论场

在“对抗性”行为进行的过程中，群众很容易对此产生一些列的话题，随着话题的发酵，一个天然的“免费”舆论场，便自然形成。

当舆论场建立之后，对应的品牌传播，将会得到裂变式的扩散，此时，企业品牌推广费的预算，就可以大幅度的往下拉。

当然，想要让效果持续下来，那双方企业源源不断的内容输出，就是维系群众舆论热度的关键，要么做到活动冲击力大，要么做到信息持续输出时间长。前者属于依靠内容的质量，来冲击消费者的敏感神经，后者是用持续的量，来逐渐占领群众的消费语境，是两种不同的作用逻辑。

无论是哪种情况，当群众参与到对抗活动中来的时候，随着舆论场的建立，品牌推广也就变得水到渠成。

举个不恰当的例子，此前“庆俞”撕逼大戏上演的时候，让当当网赚足了群众的关注，随后当当网高层也曾表示，“你们之间的互掐，直接让当当网把双十一的推广预算都省了”，虽然存在一定的调侃味道，但其中表现出的节省推广费的状态，却是真实存在的。

4、提升品牌影响力：“对抗”的过程，也就是影响力看齐的过程

这类“对抗性”品牌运营策略，在市场中，用通俗的语言来表述就是行业老二向行业老大发起冲击的过程，至于冲击的点，可以是任何能够制造舆论的角度。

为什么无论哪个行业，老二都非常喜欢与老大发生一些互动与摩擦呢？看上去水火不容，但实际上，却渐渐的拉开了老三、老四等于与它们的差距，这种现象的产生其实是必然的。

当行业老二与老大展开对抗的时候，行业老二的品牌影响力也会借着老大的“东风”，扶摇而上。至于能够超越，就要看老二输出的内容是否拥有足够的价值。

无论老二能否超宇老大，但不可否认的是，在群众舆论场和市场资源集聚的作用下，处于对抗行为中心的两大品牌之间的差距会逐渐拉近，并且彼此都会呈现出影响力上涨的态势。这种互利共赢的局面，也就是他们一直对“互掐”乐此不疲的关键。

换一种角度来看，如果将整个行业的市场份额当做一个“定量”，那随着两位行业“大佬”的市场份额不断增加，留给市场其他品牌的“份额”也就会不断被缩减，最终也就会形成“老大和老大掐架，老三老四缺死了”的局面。

通过对“对抗性”品牌运营策略的作用分析，我们可以发现，两虎相争，最终非但没有两半具伤，反而让彼此所拥有的“山头”进一步扩张的局面产生的原由，也就变得能够理解了。

三、经典的“对抗性”品牌运营案例列举与分析

在概念阐述完毕之后，接下里我们通过一些经典且具备代表性的案例，来进一步加深读者对“对抗性”品牌运营策略的印象，另一方面也可以更有针对性的将这类运营策略，化为己用。

接下来案例笔者将会根据不同类型的对抗策略，分别进行案例列举和分析，让大家能够对此类运营策略，有更加全面的认识。

1、将互黑进行到底的推广策略：可口可可与百事可乐的互黑乐事

可口可乐与百事可乐发展至今，它们的品牌特点各有千秋，从百事可乐最开始小有名气到当下成为可乐大品牌，它与可口可乐之间的“互黑”互动，一直都未曾停止，甚至可以说它们已经将黑彼此当做正规的品牌推广策略。

当让纵观可口可乐与百事可乐之间的互黑事件数不胜数，笔者就简单了为大家列举一个比较经典的互黑案例，供大家欣赏。引言：如今的市场竞争极具迷惑性，常说的“鹬蚌相争渔翁得利”，也在一次次的被推翻，看上去两虎相挣的局面，为何受害的却常是局外企业？这其中又蕴含着怎样的品牌运营策略呢？

百事可乐曾在万圣节期间，做了一个百事可乐身披印有可口可乐标志的斗篷，作为自己万圣节品牌宣传海报。

百事可乐自身对这则推广海报的解释就是，将可口可乐作为万圣节恐怖元素，比喻可口可乐是魔鬼。

随后，可口可乐以其人之道还治起身，依旧用这张海报作为宣传海报，并附上一句话：每个平凡的人都渴望当英雄。同样的图片，在一句不同话语的解释下，整个推广的主次品牌定位，两极反转。可口可乐代表着英雄，百事可乐却被定义为平凡的存在。

案例分析：

首先，两大可乐品牌用这种“互黑”的方式，一次次的打击对手，却有让彼此的影响力一次次的被提升。相反，排名第三位的非常可乐，却悄然的退出了历史的舞台。

其次，它们用这种诙谐、幽默的语境和图片，用内涵的论调打击彼此，一方面，不断强化着群众对它们的品牌印象，并且还不会让群众对这种行为产生反感。看似烟消弥漫，实则和谐共处。

最后，当两大品牌对互黑策略运用逐渐熟练之后，这种特色的推广行为，反而成为了他们特有的推广策略，彼此间的企业文化，真可谓是意外之喜。

类似与这类互黑型的品牌对抗模式，其中的案例还有很多，比如汉堡王与麦当劳、奥迪与宝马等，不一枚举。

2、简单粗暴的价格攻坚战：京东与苏宁“815”的价格卡位战

如果说互黑对抗模式，其性质显得有些温和与趣味，那接下来读者需要系好“安全带”了，因为车速太快，战况将会异常激烈。

几年前，京东与苏宁，通过微博展开了一场围绕大家电价格为核心的价格卡位战，至今让人印象深刻，虽然这场价格战最终不过是雷声大雨点小的“闹剧”，但在当时所造成的的影响力是不容小觑。

随着京东CEO刘强东在微博上宣布京东大家电3年0毛利，并且会派遣比价专员进行市场价格对比，确保自己的诚意。但紧随着苏宁宣布所有的同款家电将会比京东的价格低10%后，一场轰轰烈烈的价格战，全面打开。

随着双方的你来我往，见招拆招，这场激烈的价格战，所引起的关注，可谓是轰动一时。

虽然最终细心的网友发展，看上去所谓的降价模式，其实却蕴藏着玄机。首先，京东与苏宁的产品重复率本就不高，因此，比价行为也可以说是形同虚设。其次，对于京东的大降价，有很多网友表示，在降价之前，京东许多店铺纷纷在暗中对商品的价格进行上调，可以说，这场轰轰烈烈的大降价，其实从本质上，双方企业并么有显示出应有的诚意。

案例分析：

虽然这场价格卡位战，虽然“有名无实”，但在当时京东与苏宁的这场对抗行为，却是赚足了群众的眼球。也让京东售卖大家电的信息，快速的被广大群众所接收。

另外，在这场高话题量的对抗战中，两个品牌的影响力都得到了极大的提升，为京东后续的发展，提供了不小的群众基础。

虽然，在此事件之后，京东CEO刘强东，因该事件而沉寂一年以上，但企业整体收益来看，此次活动，京东仍旧是稳赚不赔。

3、短兵相接的白刃战：“3Q”世纪大战

笔者相信，大家对于“3Q”大战的印象，至今依旧印象深刻。因此，对该案例笔者简单的介绍一番。

2010年9月份，360推出了新开发的“隐私保护器”，专门针对腾讯qq软件是否侵犯用户隐私。随后，qq迅速做出反击，称360浏览器涉嫌进行涉黄网站推广。

2012年11月，腾讯宣布装有360软件的电脑将停止运行qq软件，只有卸载360软件，qq方可登陆。针对“二选一”的局面，这场对抗战役进入了白日化阶段。最终走上了诉讼道路。

案例分析：
这场旷世战役，在进行时，双方的品牌影响力都受到了很大程度的损耗。但他们的品牌知名度与热度，却是上升到无以复加的地步。这也为后续他们成为各自行业的领军品牌，打下了不菲的群众基础。

随着双方战役的打响，利益直接受损的正是涉事企业，但这一部分的损耗，同样让他们肃清了整个行业。

四、“对抗性”品牌运营策略常用的实战技巧

归根接地，“对抗性”品牌运营策略，说到底就是狂刷企业存在感的过程，存在感加剧，自然而然的就会吸引群众注意力。

通过案例各种不同案例列举，关于“对抗性”品牌运营策略的实操技巧主要可以分为以下几类：

1、调侃基调的口水战

上文中可口可乐与百事可乐之间的互黑模式，就属于后水战的一种。这种方式就是企业通过对一些不会造成品牌本质影响的时间，启动趣味“口嗨”模式。

首先，这种对抗性行为，无论结果如何，都不会损害企业固有的品牌形象。

其次，不容易被群众反感。因为这种口水战，在群众眼里本身就属于“看热闹不嫌事大”的类型，并且口水战的过程中，一般伴随比较另类的剧情，此类种种，都在增加群众对品牌的好感度。

2、“行业第一”卡位战

自古以来，“第一”所收到的关注，都不是“第二”可以比拟的。因此，企业对于行业第一的头衔，都是非常热衷的。至于“第一”的好处，就牵扯到领导力公关方向的内容，在此就不展开论述。

例如，手机行业，苹果今年来独占鳌头，但随着5G时代的来临，华为已然隐隐有超越之势。当下，在很多人眼里，华为已然成为了手机行业里面的第一品牌。

华为与苹果之间的竞争，在接下来的日子，将会变得异常激烈，究竟谁可以成为行业领导者，我们拭目以待。

3、简单的价格战

以“利益”为核心的价格战，无论在那个年代，都可以直接击中消费者的内心，这属于人性的弱点。

如果行业内某家具有影响力的企业推出一套大促活动方案，那企业完全可以通过推出更大优惠力度的方式，拉开“价格对抗战”。至于自身能否承受的起此中的优惠力度，需要准确自我评估。

这种方法操作简单，思路明确，但对企业的资源要求较高，酌情使用。

4、法律诉讼法

就是利用纠纷为吸引群众注意力为核心，利用法律的平台，进行真刀真枪的对抗。

这种方式操作难度高，风险大，可控性低，因此 企业需要酌情考量。并且，企业对于“纠纷点”尺度的把握，并不容易。简而言之，慎用。

-END-