不论是在一二线城市还是在三四线城的房地产业中，渠道分销都是一股不可忽视的力量，开发商的地产项目们大都依赖渠道分销带客成交。

我们常说的“渠道”，不止有分销机构，根据“4P”营销组合。渠道place，指厂商销售并将产品提供给客户的途径，映射到房地产业，销售渠道就包括案场和置业顾问（售楼部）、房产中介（分销）、自有地推团队（自渠）、代理公司、自由经纪人、全民营销经纪人等，行业内对于房产中介，通常会称他们为“渠道”或者“分销”。

房地产的销售渠道不止有分销一类，将开发商比作“厂家”，其实与白酒等商品的“经销商”模式具有共性。不过由于房地产单个产品货值巨大，交易过程较为复杂，是由经销商获客带至“厂家”处，由“厂家”直接收取货款订立合同，“经销商”再获得分佣。

售楼部即是“厂家”的直营门店，分销中介是“厂家”的加盟经销商，自有地推团队即是“厂家”的自营“场外获客团队”，自由经纪人即是“厂家”的加盟“场外获客个体”。

开发商委托分销进行产品的代理销售，分销启动自身资源找寻匹配客户，将客户带访至开发商售楼部，如达成成交则开发商按约定向分销支付佣金，如达不成则带客至其他合作售楼部看房。

开发商与分销签订的合同，是销售代理合同，而不是二手房交易、物业租赁中常用的居间合同。就住房交易市场来看，居间是买卖双方各付1.5%左右的佣金给分销中介，销售代理是卖方或买方付3%左右的佣金给分销中介。

分销3%乃至更高的销售佣金，是开发商们叫苦不迭的主要原因之一，一个住宅房地产项目，其营销费用预算，通常是不会超过3%总货值的。并且分销还不会负责合同订立等后续事宜，当然，处于风险控制等层层考量，开发商通常不会让分销及关联方把持案场和销售渠道。

作为房地产渠道分销商的A公司在我市的市场地位可谓首屈一指， 新房二手房的业务全触通，实体门店数量遍及全城，一线中介业务员的数量冠绝全城，联动的二三级分销更是不知凡几。在新房代理销售方面，只要开发商存在这方面的需要，基本会选择与A 公司合作。

A 公司的组织结构十分扁平化，管理层级不多，同级需要管理的部门/企业比较多，存在一定的嵌套关系。总经办以下的各扁平化管理的部门/企业又分“后台支持”、“业务执行”和“合作联动”三大体系，都对总经办、董事会负责。

后台支持体系贯通上下，对“业务执行”和“合作联动”体系的财务、行政人事、商业合作前期进行垂直管理。财务部门管理各组织财务；行政部门管理各组织人事和后勤；业务市场部管理各组织的对外商务前期工作及资源对接，不直接插手“业务执行”体系下各组织的业务工作。

业务执行体系和合作联动体系交叉覆盖，你中有我，我中有你。在业务管理方面，A公司的业务执行体系为主，合作联动体系为辅。A公司的业务执行体系分为二手房交易和新房交易两大板块，二手房事业部和新房事业部有各自的区域总监。

二手房事业部麾下的中介门店是A公司的基本盘，在新房事业部获得新建楼盘合作后，可在中介门店释放新房信息，再由门店业务员带看，由新房事业部的驻场经理进行记录，达成交易后层层分润佣金。

A公司是一个组织合力的利益共同体。

A公司的董事长是A公司各区域组织合力所形成的利益集体代言人。当A公司有对外合作事宜被少数总监强烈反对，那合作事项基本也就无法顺利，甚至合作也无法达成。

业务员层级低薪高佣，优胜劣汰

A公司的一线业务员，乃至A公司这类型企业的一线业务员，都是低薪高佣、优胜劣汰的模式。低薪有多低，1200-1800元/月的底薪，高佣有多高，普通住宅6000-12000元/套。业务员有达成成交的就吃肉，没成交的就喝水，并且公司配有每月成交指标，连续数月没有完成即清退。

新入职的业务员，房屋销售往往从向家人推销开始，在低薪高佣条件下，多数业务员在A公司是呆不长久，老面孔很少，新面孔很多：1、业务员在消耗掉自身资源后无法拓客，会被公司淘汰掉；2、业务员受不了薪资落差而选择转行；3、业务员因为某些情况付出无回报。

层层分佣，人人获利

从业务员到项目驻场经理到总监及公司，层层分佣，人人获利。假设50万总价的住宅，佣金1.5万元，则业务员获得6000-8000元不等的佣金，其余款项层层分佣。

合作联动，统治市场

A公司拥有自己的合作联动体系，该体系包含A公司控股的分销公司和存在业务合作的分销公司，以A公司为主体和开发商们洽谈合作，再将业务转与合作联动体系共同运营项目，形成利益联合体，达到对市场形成几乎绝对的统治力。

单个开发商名下开发的项目不多，由于房地产的特性，区位是固定的，产品也是固定的，难以满足所有购房者的需求。

广告宣传是否有效果，答案是“有”，但是，多数类型广告成交占比较难量化，客户有看到广告，但他成交时他不知道媒体媒介。而且广告是一次性投入，没有任何一家供应商能打包票说保底成交。而渠道分销在此的优势在于，人力推广，业务员带看有成交才有费用，没成交则没费用。

开发商能不能学分销那样全城开店？学不了，成本敷不住。就自己项目养2、300个行销，都最多用半年，半年后自渠只保留30人的队伍都是及其庞大的。“恒房通”同理，普通开发商们也学不会，没法学。

当一个项目是顺销的，分销会考验项目负责人，项目不顺销又没用分销，分销又觉得有利可图的，分销还是会考验项目负责人。甚至有项目负责人觉得个人付出和回报不成正比，会和分销合伙的。

举个例子，某项目营销负责人，没签分销前开帕萨特，签了分销第一年底全款宝马五，销售提成是一方面，其他收入是另一方面。

用组织信任的人，用行为可靠的人。短短一句话，却是十分难达成的，理想中的职业经理人是工作能力个人德行双优，而受制于现实和企业发展战略，此类人物难有。

有的企业就这样，给人职阶低薪资低，个人权力却很大，又缺乏监管，搞得经理人心里都这样想：“这么低的薪资就是暗示我从其他方面找补。”只要人力资源成本看着低就行了。

在防腐方面，经理人被迫收了回扣，该向谁汇报、将钱给谁、钱怎么处理、怎样处置供应商，很多企业是没有完整章程。尤其是钱怎么处理和处置供应商这两点，交了就交了，经理人就没动力，粗暴地将供应商开除供应库，可能项目总也没这权力，经理人也只好含泪闷声发大财。

和分销订立主要有三点管控：佣金约定、揽客周界、客户报备和结佣流程。和分销签订跳点合同更有利，虽然分销可能赚更多；务必要约定好揽客周界，这很重要；客户报备和结佣流程更是一个关键控制点。