前段时间i茅台出现带动人们对酒水电商新一波关注，可谓“上线即火爆”。此前互联网大厂也频繁入局该赛道，然而并不友好，历史发展中，吉购和网酒网等相继倒下。

现在，公开资料显示，酒仙网从2021年4月8日首次递交招股书冲刺创业板IPO开始，于同年8月4日，12日和9月29日，先后递交四版招股书，最后依然没有打动深交所。

可以说，酒类电商IPO梦又一次被破碎(好难）。

为何如此难做呢？我认为产品在目标市场生命周期越来越短、市场串价、低价销售速度等越来越快，这是近两年困扰酒企最同频的问题。

竞争过于激烈是任何行业到一定阶段必然产物，对追求可持续健康发展的酒企而言，都不应该将此问题作为籍口。

显然，不做市场品牌管理、渠道管理，只想换壳不换汤，快速招商圈钱更是行业营销品德和素质缺失的一大悲哀。

因此，净化营销思维，找到科学改造问题的核心手段才是酒类企业长期努力的目标；这一切为什么很难实现？我认为，根本问题应该从历史发展视角进行审视“酒水电商”这件事。

一、酒水市场发展变化

放眼近百年，酒水行业经过五个阶段发展：

1）初级竞争（1949-1988年），2）无序竞争（1989-1996年），3）整理期（1997-2002年），4）渠道创新（2003年-2015），5）互联网+复合渠道（2015年-至今）

华经产业园研究指出中国酒类流通市场规模达1.5万亿，白酒更是占比大盘近65%份额，在市场中，不论基金、股票都是人们关注的焦点。

从历史出发，1949年弥漫战火的中国大地，吃饱生存尚且奢望，酒更为极度奢侈的存在；当年我国白酒产量为10.90吨，对比现在茅台一年3万吨产量，该数据只能说微乎其微。

该产量买酒都很难，更别说瓶装酒出现。

50年代（1950年-1959年），在私人烧酒基础上全国以总结传统经验为特征，然后开展大规模试点研发；国营酒场成立，汾酒、泸州老窖和茅台成为首要代表，聚焦以“清、浓、酱”三种香型。

由于国内条件不足，当时引进科学技术和管理方针均来自苏联。

在各方专家帮助下，我们才成功通过液态与固态酿酒法进一步提高酒整体产量；据统计，到1978年，产量达到143.74万吨，30年增长了14倍。

直到1979年，连续举办五届全国评酒会后才评出众所周知的八大名酒（五粮液、古井贡酒、泸州老窖特曲、全兴大曲酒、茅台酒、西凤酒、汾酒、董酒），并细分香型。

可以说，30年发展中白酒处于初级竞争，特点围绕建厂、技术研发和拥有基础品牌为中心；都在努力酿好酒、多酿酒，属于生产满足不了庞大消费意识阶段。

1988年改革开放后，我国由计划经济转向社会市场经济。

国务院印发《国务院关于做好放开名烟名酒价格提高部分烟酒价格工作的通知》(国发〔1988〕44号)文件指出：全国各地放开名烟名酒价格，实行市场调节，同时适当提高部分高中档卷烟和粮食酿酒的价格。

蓬勃发展背后推动白酒行业快速壮大，农村承包制大大实施也推动农民劳动的积极性，粮食大丰收对各地税收帮助也比较大；从而，“当县长，办酒场”成为阶段文化潮流。

随之白酒供销体系被打开，行业发展进入高速增长期；以五粮液、茅台、剑南春为首的名酒开始涨价，在不断提价和竞争中逐渐形成行业的“茅五剑”格局，与其他名酒拉开距离。

该阶段销售模式主要以「国营糖酒为主」。

即，由一级批发站（省级糖酒公司）将产品向下划拨给市、县、区级糖酒公司，最终到达终端零售商。

统购统销模式下渠道结构特点呈现出长而窄情况，渠道掌控权不在企业而在国家；也就是，酒企只专注生产力，缺乏对渠道链条进行运作优化的动力。

几年的混战中汾香型酒“汾酒”在全国销量第一，此时白酒总产量已经高达448.51万吨。

而后（1989年-1996年）的三年市场属于大流通，邓小平南巡又进一步推动改革开放，白酒进入新一轮高增长；此刻豫酒、徽酒和鲁酒等一批优秀企业相继出现。

在国家背景支持下，白酒开始出现第一波产量大潮但“供给仍然难以满足需求”；其中名酒开始由商务部分配到各省、市场投放量较小稀缺性强，直接而来是价格上涨。

随着酒类生产销售市场化逐步提升，开始出现计划内（统一分配部分）和计划外（自销部分）两种路线。

此时个体户、流通商也开始兴起承担渠道角色，经销商雏形形成，当时我国的白酒产量达到了801.3万

紧接着到竞争后整理期（1997-2002年），亚洲金融危机、非典、假酒案等接二连三出现；除此外，加上白酒政策导向整个市场逐步收缩，总量下降同时两极分化。

此时老牌名酒开始对品牌、渠道有新的思考。

例如，产品向中高端转型采用双品牌战略，创立中高端大单品提升品牌形象，抢占政商核心消费群体领袖的心智。

渠道方面，部分企业开始利用分销，盘中盘（围绕酒店辐射消费者）等创新尝试走出困境，同时也注重精细化渠道运营，逐步建立商超，餐饮、三足鼎立的格局。

而后12年中（2003年-2015）经济快速发展让民生得到改善，白酒进入黄金时代，可谓多渠道共振阶段，增长率更是达到30%以上。

当年在以卖方为市场主导，谁掌握增量谁就是赢家。

所以品牌总经销通常对分销网络控制比较简单粗暴，围绕“商超、餐饮、酒店”为中心的打法不断拓展；采用优胜劣汰制度，该方面很大体现在对重点网点开发、维护和管理上。

比如：

管理水平差，信息收集不及时或反馈慢的分销商直接被淘汰出局，脱颖而出的分销商就可以从消减渠道环节，降低的费用中得到更多实惠。

2012年转变之年，国家出台反腐倡廉，禁止公款消费外，各种矛盾也开始暴露出“经营问题”，此时由于线下终端代理饱，互联网的发展造就“互联网+酒”成为新经销方式。

2015年后五年属于复合增长阶段，多数人熟知的社区团购、社交电商平台、微商和小众分销（专卖店）直播电商等渠道成为渠道拓展首选。

看似是件好事，可面对最大问题在渠道控制不仅存在「厂商」，还有渠道管渠道等各种环节。

于是为适应现实环境变化，厂商和渠道共同发力成为必要选择；该转变突出在两大方面：1）管理思路，2）数字化手段

一些酒企开始抓对经销商职能考核细分，通过组合拳保证价格体系、库存水平乃至利润等。

例如，五粮液导入控盘分利、泸州老窖严格执行配额；同时，也利用工具实现数字化，实现渠道数据和终端消费的快速反馈。

由此，通过近70年行业发展可以看出，受中国特色化市场经济因素影响，渠道通路一直占据着相当重要地位。

以往厂家想立足市场必须经过经销商、批发商再到渠道商，从而谋求发展机遇；这种“以点呈线再带面”的扁平化扩张能够进一步稳定“卖方市场地位”，也能让渠道商得益。

二、背后透露根本问题

互联网出现后买方市场开始占主导，这种突破地域限制，任何人在任何时间都可以买到所需产品大大突破传统区域经销商制。

可见，此格局无形中被打破，背后意味着线上动了无数线下相关利益者的奶酪。

总结存在四个方面显著特征：1）对传统销售产生冲击，2）传统渠道与电商融合需要适应，3）零售价格困局，4）酒企竞争格局被改变

从目前来看，众多酒企盈利来源“中高端酒销售”，此蛋糕属于高利润附加；而类似酒仙网等电商平台生存逻辑本质是“压缩传统品牌渠道利润”，用价格优势切市场。

酒类电商获客模式通常采用低价、社交裂变等切入口，这势必冲击传统渠道终端价格体系。

此外根据大数据研究院推出的《2020中国电商行业大数据报告》数据呈现，目前整体行业渗透率才30%。

规模偏小情况下酒企多半会弃卒保车，一切以传统渠道利润为主，把电商平台作为附加。

在这种制约下酒类电商平台，一是缺乏优质货源无法拿到名企直接授权，二是产品价格又受到渠道商制约，无疑很难发展做大。

再说酒企与经销商的关系，头部经销商除要打理好每个当地重要的“政府客户外”，还要直接进军线下零售门店。

这几年随着招待萧条，大多数经销商更是调整销售策略，直接从价格和营销手段上倾向消费者，反之给渠道商很少。

而酒类平台呢？

肯定是从经销商手中分流，显然也不是他们想看到的；很多中小企业谈论到，两者都不能达成和解情况下所信就不做「电商渠道」，既不能带来流量又压低价格，何必呢？

其次电商平台角度看，价格和产品（是否正品）直接成为影响消费者选择的重要因素之一。

酒类产品大多属即饮性消费，平台发货周期很难把控，即便顺丰、韵达也会面对包装易碎液体易漏等特征，无疑给消费者增加快递费用。

当然站在企业角度看，目标受众存在错位情况。

网购多半年轻人为主，比如直播带货消费者大半为上班族，日常没有太多时间观看习惯在夜里下单。

即便部分下单，也是存在冲动性消费或广告引导，而白酒消费人群一般在35岁以上，目标场景显然不匹配。

再者，即便渠道商或企业在酒类平台上线产品也很难实现低价销售，因为尽管京东天猫属于大平台，地域覆盖广消费灵活。

可现在电商成本并不比门店低，当中不乏包括平台扣点、税费、二次包装、物流和破损，甚至庞大流量推广成本、人力成本。

一些渠道商尝试选择淘宝或者拼多多，虽然授权链条不严格，综合成本较低（个体、渠道店），但对名企和消费者都不利；一方面产品渠道混乱造成消费者选择困难，另一方面整个市场价格体系就会失控。

那二线垂直酒类平台就更不用说，面对平台与平台（直播带货，全品类电商、小程序电商）的“四面夹击”获客和推广费用都非常高，很难希望自己压低利润或者倒挂做促销。

即便有资本投入，也很难做到长期留存，毕竟酒水零售的复购率着实让人捉急；因此酒水零售本质还是困在利益分配上，很难达成和解。

值得一提的是，企业也不想这样操作。

拿前几年茅台而言一直想彻底改造白酒电商的格局，但经销商不愿意电商化又销售很难，而后再跟酒仙网等合作中，平台的直接补贴让企业影响一落千丈，最后不得不宣布4000万组建电商业务。

其实之前已经投入很大力气建设茅台商城但始终无影响力，这并不非是“金钱”单方面问题，还存在对渠道商的革新。

显然传统模式受阻电商又很难走通，这背后均是几十年严重依赖关系销售造成的，只能一边经历阵痛一边改造。

因此以发展的眼光分析，酒水平台电商目前并不是一门最佳的生意，早期部分平台（华致酒行、1919、酒仙网）能够起来均属于时代顺势而为形成，现在想要活的持久仍需要3-5年名企对渠道改革后才能明朗。

三、变革做电商的痛点

白酒行业想做酒水电商会直接面临哪些痛点呢？

首先是消费人群变化，行业在2013年经历“禁酒令、八项规定和六项规定”后中高端白酒可以说重创，针对酒精门事件，塑化剂事件更是雪上加霜。

部分名企尽管在3年内经历深度调整，可随之而来的是互联网和疫情，根本没有缓冲机会；这背后伴随的是品牌集中，挤牙膏式增长和消费升级趋势行业增长会越竞争越激烈。

从近两年一线名酒财报中可看出，销售额呈现“量价齐升”态势。

2020年因疫情影响白酒被按下暂停键直到第三季度才全面复苏，但国窖国窖1573、飞天茅台、普五（第八代经典五粮液）和青花郎等高端白酒却丝毫没有受到影响。

重要因素在于“消费群体的萎缩”和“消费者的品牌化意识”两方面。

其一，白酒主流人群在30-60岁之间，消费频次较高的相对集中在40-60岁，之所以出现萎缩，是因为年轻群体对白酒消费后感觉上的排斥。

其二，目前不论短视频电商、还是酒水平台电商主流人群是新中产阶级，而这些80、90后绝大部分经历过高等教育，追求自我提升逐渐成为社会中流砥柱，至少目前看并不是白酒消费高频次人群。

从以往酒仙网、1919等传统营销策略上我认为和其他互联网没什么不同，补贴烧钱换流量，显然这并不是非常清晰的方向。

其次消费习惯产生的依赖很难被改变，我国白酒行业几千年历史形成行业特有的营销模式，目前传统四大渠道（流通、团购、酒店、商超）依然有举足轻重的地位。

消费者购买讲究方便。

你不可能在临时应酬场快递送货到场地，尽管应酬可提前安排，但自带酒水的风格还并未做到普及。

消费者最多在逢年过节时家中囤几瓶，那电商模式无非成为一种不时之需，并非占据首位。

同时与服装，餐饮和化妆品相比，白酒消费并非生活必需品且季节性强烈。

由于严查酒驾，限制三公消费及酒后对身体的各种负担，加上新一代年轻人首选红酒、鸡尾酒等，更让白酒电商之路不容乐观。

化妆品、饮食之所以高频，关系到每一位国人衣食住行，这也是阿里盒马从开业每天人流量均以万计，可成功的原因。

再者酒类品牌市场发展参差不齐，很难做到统一化管理；现在酒企不可能做到像京东7Fresh盒马那样从选材、加工到烹饪，完成服务面广增值服务多，配送速度快等。

拿北京市场和河南、山东市场相比，二线每个县城都有自己的强势品牌，区域属性较强，这无疑让名企在整合供应链上加大难度。

总之，目前从行业来看尽管1919，酒仙网等酒类电商整合白酒、红酒、洋酒等多个爆款产品也取得一定成绩。

但白酒行业从源头竞争到竞合才是根本之路，这当中，同时还会伴随企业间的合并，因此从中间切入整合两段做流通无疑困难更重些。

四、改革的几方面思考

现阶段白酒行业尝试“酒水电商零售模式“或“自建小程序平台”，必须有三种竞争力：1）整合上游的能力满足消费需求，2）品牌本身价值带来的忠诚度，3）平台能不断优化体验做好留存

我看到很多白酒名企自建小程序采用DTC模式，然后在中间也做分销商生意，但都没有太成功。

一方面因素在于传统企业无法满足消费者选购产品多样化的需求，另一方面仍然存在早些年的货架思维。

即把产品上架到小程序、甚至有赞商城，这并非是最大痛点，因为借助快消思维看酒类，一些食品行业单品牌在早期SKU并不多也能成功做到，如酸辣粉、饮料等。

所以关键要素在「团队」是否具备直接TOC和整合上下游的能力；像百川，泰山名饮这种名酒企业具备强大供销能力，向上整合厂家线下整合消费者就相对容易很多。

其次TOC的运营可能直接改变传统企业的架构，如在新媒体运营上、短视频和直播，市场品宣等层面，不仅需要烧钱也需要有相关基因的人才。

假设从一线名牌酒出发，目前零售模式茅台云商和五粮液的五粮E店相对成功，这两家白酒巨头本身存在强大品牌价值，可以说强大品牌价值背后是消费者的高度认同和忠诚度。

但我认为，在运营层面两家能否重启电商战略不仅要处理好渠道商管理，还要合理的为其赋能更多营销功能，其他酒企在技术上值得参考，属于长远规划中的一部分。

要知道，渠道商管理的本质在于控价。

事实上，控价不仅是茅台最大困境也是业界问题，尽管在“i茅台”APP上能看到几款产品组成的阵营，能做到一款产品的追溯不代表其他产品同样被管理。

所以自建电商到进行中“渠道商和企业”之间的关系还要被进一步磨合；传统销售模式若要进行改造，最好的催化剂是传统渠道商走不通时，以此来倒逼企业进行数字化升级。

我认为目前是最佳入场时期，因为疫情让众多线下门店受阻，渠道商也要谋求新的销售方式。

值得关注的是，酒企可快速制造单品投放市场，甚至把渠道商变成小B分销商，之后用户的精细化运营必不可少，但企业有无此方面能力就需另当别论。

再者从平台经营者（1919，酒仙网等）出发，垂直电商日趋式微，不管是最近关停的蜜芽还是云集似乎都剩下半条命。

供应链和分销模型着实太重，背后成本巨大，转型做主播带货孵化酒类KOL是不错选择；直播同时，将一些用户沉淀到私域当中，然后做甄选模式也许是未来长期稳固发展的选择。

要么，基于传统业务盘不断打造垂直品类的核心经营思想，提高网站溢价，在成本效率和服务方面建造壁垒，最终用用户数量反哺供应链也是的不错机会。

总结

不论传统渠道还是新渠道，厂家博弈到最后大概率会两败俱伤，如何满足不同购买习惯的人群需要，并且衡量好利益链条上的每个渠道，是一条艰辛的路。

改革开放后，行业40年发展，“名企转型做垂直电商”或“垂直电商转型新模式”，过程都波折，但应该抱以期待和鼓励。