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增长的复利系统

华与华的华杉老师曾经说过：正常的企业经营，流量成本应该是越做越低，否则就是路走歪了。

但是 95%以上的企业都做不到这点。

随着企业的规模越来越大，效率也不可避免的开始降低，规模和效率是天生的对立面。

比如这个案例：在抖音上和网红 kol (意见领袖)合作，你投放一位优质 Kol，周 Roi (投资回报率)能达到 4.0，但是让你扩充到 1000 位 Kol，周Roi还能到4.0？平均能够到 1.3就不错了。

流程的复杂性、单个渠道的天花板、新渠道不确定性等诸多因素都会导致规模和效率不可兼得。

那么如何解决规模和效率的冲突问题，从而降低获客成本？

答案是：在规模中寻找复利，通过复利来撬动效率；增长飞轮是实现复利的抓手！

关于什么是增长飞轮，先说一下“飞轮效应”：

“飞轮效应”是指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推。而达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动。可以简单想象类比为：骑自行车，想象那个车轮。

增长飞轮即搭建业务增长的增强回路。

本篇文章系统性一共列举了八个典型增长飞轮案例，其中六个案例是我和 hawli 花费了 5 天的时间去研究和推敲出来的，我个人理解至少搭建三条回路：壁垒回路、增长回路、成本回路。每个案例都搭建了三条回路，建议老板们仔细阅读。

飞轮的核心本质是复利，一环驱动一环，环环相扣。就比如下图：”因“能够驱动”果“，”果“也能反过来驱动”因“，形成增强回路，接下来我们看一下亚马逊的案例。

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亚马逊的增长飞轮

亚马逊是谁？亚马逊成立于 1994 年，坚持“以客户为中心”的理念，是美国最大的一家网络电子商务公司，可以简单理解为国外版的淘宝。

在 2000 年至 2001 年正值全球互联网泡沫破裂，亚马逊已经上市，年亏损高达 10 亿美元，增加现金流、实现盈利成了亚马逊当时最重要的事情。

我们先做一个假设，假设你现在是亚马逊的老板贝索斯，请你先结合现状，思考下面的三个问题：

1.面对高额亏损，实现盈利是当务之急，你库存里面的商品是应该涨价还是不涨价？请思考 30 秒，并且给出理由，后面会公布答案。

2.作为坚持“以客户为中心”的理念的公司？你担心开放第三方卖家早期会破坏你的用户体验，你是否应该要开放供应商入驻？请思考 30 秒，并且给出理由，后面会公布答案。

3.用户想要“免费送货”服务，你还没盈利，股东纷纷要求你盈利，免费送货又意味着亏损？到底应该是否免费送货？请思考 30 秒，并且给出理由，后面会公布答案。

2003 年的贝索斯画出的 3 条增长飞轮

1.更低的价格->促进客户体验->更多的流量->更多的供应商->更低的价格。【壁垒闭环】

2.促进客户体验->更多的流量->更多的供应商->选品与便利->促进客户体验。【增长闭环】

3.用户增长->更低的成本结构->更低的价格->促进客户体验->更多的流量->更低的成本结构。【成本闭环】

结合增长飞轮我们再来看一下贝索斯当时真实的决策：

请问：仓库里的商品涨价还是不涨价？如果不涨价咋办？

贝索斯：坚持不涨价，在当时资金紧张、盈利面临巨大压力的情况下，一切无益于“用户价值”的业务都被砍掉。当时不顾营销部门高管的反对，贝佐斯果断停止了在电视媒体上做广告宣传和营销，转而把有限资金用来提升顾客的体验，赢得顾客的口碑。

理由：客户体验才能带来更多的口碑和复购。如果宣布涨价，那么转化率降低、口碑、复购都会降低，增长飞轮无法运转。

再问：作为用户至上的公司？你担心开放第三方卖家早期会破坏你的用户体验，你是否应该要开放供应商入驻？

贝索斯：开放第三方供应商入驻，早期虽然会带来部分用户体验的问题，但是可控。关键是供应商的入驻，可以带来更多的 Sku 供用户选择，因为平台内竞争更加激烈从而带来更物美价廉的商品，从而形成增长飞轮。

三问：同年用户想要“免费送货”服务，你还没盈利，股东纷纷要求你盈利，免费送货又意味着亏损？到底应该是否免费送货？

贝索斯：2002 年 1 月，亚马逊推出了“超级免费送货服务”，主要针对 99 美元以上的订单。这让亚马逊和塔吉特百货、沃尔玛等其他零售商相比有了差异化的竞争优势，同时也在建立物流壁垒。京东也是在送货服务上的差异化去打淘宝的。

解释：免费送货，能够给用户带来购物量上的便利，会购买更多的商品，最关键的是形成了差异化，差异化会慢慢变成壁垒，虽然短期亏损，但是长期会让供应商赚到更多钱，因此值得做。

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增长飞轮的反面案例：

在 2014~2018 年移动互联网高峰期，拿到投资非常容易，尤其在北京的资本聚集地。创业者一个想法，一份 Bp 就有可能拿到上百万美金。

因为获得投资很容易，所以出现了一批面向 Vc 的创业者，他们通过不断去冲用户量，去冲 Gmv，通过做高估值，从而拿到更多 Vc 的钱。但是这种所谓的增长飞轮是不可持续的，等到市场冷静下来，Vc 不再投钱，就会出现大量的公司死亡。

核心失败点在于：搭建了非良性的增长循环，具体可以参见下图。

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六个增长飞轮案例

4.1

案例 1：电商平台 拼多多

推荐理由：拼多多能够在电商的红海中杀出来，实属不易，是增长界的标杆。

关键要素：供应商、供应链、价格、客户体验、流量、补贴、游戏化裂变

1.更多供应商->供应链改革->更低价格->促进客户体验->更多流量->更多供应商【壁垒闭环】

2.补贴->更低价格->促进客户体验->更多流量->游戏化裂变->补贴【增长闭环】

3.更多的流量->游戏化裂变->更多的流量【成本闭环】

备注：通过供应侧改革来形成更低的价格；通过补贴带来用户增长；通过游戏化裂变降低获客成本。

4.2

案例 2：流媒体平台 奈飞（Netflix）

推荐理由：奈飞是流媒体内容的鼻祖：在研究完奈飞之后，发现奈飞是因为个性化推送的准确率，使得用户的粘性超高，续费率能够达到 90%以上，并且频出爆款。

关键要素：视频内容、个性化推送、客户体验、流量、爆款内容、全球化、边际成本

1.更多视频内容->个性化推送准确性->促进客户体验->更多流量->更多视频内容【壁垒闭环】

2.更多视频内容->更多爆款内容->促进客户体验->更多流量->更多视频内容【增长闭环】

3.增长全球化->更低的边际成本->更多视频内容->更多爆款内容【成本闭环】

备注：通过累计的视频数量和质量来形成业务壁垒；通过爆款内容打通增长闭环；通过全球化扩张摊平购买内容的版权费和自制视频费用。

4.3

案例 3：餐饮界 海底捞

推荐理由：海底捞在餐饮界算是天花板，在门店扩张、服务搭建、人员培养上均算得上是天花板。

关键要素：门店数量、店长、服务体系、客户体验、品牌、流量、低成本结构

1.更多门店->店长->更好服务->品牌知名度->更多流量->更多门店【壁垒闭环】

2.更好服务->品牌知名度->更多流量->更多门店->更好服务【增长闭环】

3.更低成本结构->更好服务->品牌知名度->更多流量【成本闭环】

备注：通过独特人力体系，培养出大量优质店长形成壁垒；通过服务打响品牌获得增长闭环；通过规模化降低成本结构，提供更加优质的服务。

4.4

案例 4 互联网+ 迪士尼

推荐理由：迪士尼是线上衍生到线下的代表，具备海量优质 Ip，迪士尼电影本身带来的收入，只占到总收入的 10%左右，剩下 90%都来于各种各样的线下衍生品。

关键要素：影视作品、Ip 数量、线下游乐场、周边产品、流量、游玩体验、品牌、游玩项目

1.更多流量->更多影视作品->更多 Ip 数量->品牌->更多周边产品->更多流量【壁垒闭环】

2.更多游玩项目->更好游玩体验->品牌->更多流量->更多游玩项目【增长闭环】

3.更多流量->更多线下游乐场->更多周边->品牌->更多流量【成本闭环】

备注：通过打造更多 Ip、品牌、周边形成壁垒；通过较好的游玩体验形成增长闭环；通过更多线下游乐场、周边、品牌来平摊获客成本。

4.5

案例 5 APP 抖音、Tik Tok

推荐理由：抖音算是互联网中产品体验、算法驱动增长的天花板关键要素：视频数量、算法、创作者数量、流量、用户体验、个性化推送、爆款视频

1.更多创作者->更多视频数量->更加精准的算法->促进用户体验->更多的流量->更多创作者【壁垒闭环】

2.更多视频数量->更多爆款视频->促进用户体验->更多流量->更多视频数量【增长闭环】

3.更多视频数量->更多爆款视频->促进用户体验->更多流量->更多的创作者->更多视频数量【成本闭环】

备注：通过算法和用户体验来吸引大量的创作者形成壁垒；通过用户体验来带增长闭环；通过创作者来获取更多视频数量，平台从而降低获取视频的成本。

4.6

案例 6：社群 生财有术

推荐理由：创业社群的天花板，拥有最全的商业项目库。

关键要素：精华内容、项目库、航海计划、客户体验、流量、个性化推送、龙珠圈友、更多深度链接

1.项目库->更多航海计划->促进客户体验->更多的流量->更多精华内容->项目库【壁垒闭环】

2.更多精华内容->个性化推送->促进客户体验->更多流量->更多精华内容【增长闭环】

3.更多精华内容->更多龙珠圈友->更多相互链接->促进客户体验->更多的流量->更多精华内容【成本闭环】

备注：通过精华内容、项目库、航海计划来满足不同差异化的人群，形成壁垒；通过精华内容数量和个性化推送促进客户体验形成增长闭环；通过挖掘、创造更多龙珠圈友推动更多精华内容降低内容生产成本。

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何时搭建增长飞轮：

搭建业务的增长飞轮是一件长期工程，是搭建业务的护城河，需要创始人有耐心、有财力，是一件长期任务，那么什么时间去搭建增长飞轮比较合适？我们先看一下产品生命周期的四个阶段

5.1

产品生命周期阶段：

萌芽期：快速实现业务 mvp 的闭环

成长期：找到了市场与产品的最佳契合点，即 PMF

成熟期：实现稳定、高速增长

衰退期：用户开始停滞增长，甚至负增长

先说一下我的结论：应该在萌芽期开始有意识的去思考业务的增长闭环，在业务成长期开始搭建自己的增长飞轮。

5.2

如何判断业务进入成长期？

成长期的关键指标是 PMF。

PMF 是 Product Market Fit 的简写，是指产品和市场达到最佳的契合点，你所提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意。

业务达成 PMF 三个特点：“来钱快”

1.来：老用户是否主动愿意推荐新用户。

2.钱：用户是否有对产品付费的意愿和可能性。

3.快：付费用户的每周自增长率是否连续在提升。

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如何搭建增长飞轮：

在研究了数十个增长飞轮的案例，而结合自己理解，给出了独家搭建增长飞轮的观点：

步骤一：找出 10+个影响业务关键要素。创始人先根据公司业务的实际情况，尽可能去收集不低于 10 个的关键要素，比如：用户增长、低成本结构、客户体验、数据算法、品牌、稀缺性资源、与市场的差异化、供应商&渠道商等等

步骤二：分析要素之间因果关系。关键要素的因果关系：客户体验->用户增长->卖家增多，因为客户体验好了，老客户愿意带新客户，客户多了，流量多了，会带来更多卖家，其中关键要素可以多次指向同一个，A->C,B->C。

步骤三：使用要素到 4~6 个，尝试画成闭环。选择要素的中 4~6 个，尝试画出第一个闭环，然后再选择 4~6 个要素，画出第二个闭环，一共要画成三个闭环：壁垒构建闭环、用户增长闭环、成本结构闭环。

步骤四：针对每个要素，要写出关键性影响因素。比如对于用户增长尽可能多的去列出影响用户增长的手段和方法：品牌定位：复用已经在客户脑海中的心智获客：内容获客、投放获客、渠道获客、门店获客转化：私域、朋友圈营销

步骤五：至少找到 1 名外部行业增长专家，共同研究确认增长飞轮可行性。单个人的视野存在很多局限性，有坐井观天的可能性，要找到有过经验的行业专家去给出不同的视角。

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结束语

曾经听刘大猫老师说过：创业者要做土匪中的正规军，正规军中的土匪，打出差异化。

相信很多创业者和我一样，非科班出身，过去都在摸着石头过河，当了很久的”土匪“，

一直在凭着本能去创业，做增长。

不知道何为增长飞轮，也不知道如何搭建、何时搭建、如何落地？

但是搭建增长飞轮的会有诸多好处：

1.创业者会拥有全局视野，能关注多个要素，看的更远，不在乎一城一地之得失

2.创业者能够提高关键决策的正确率，有所依据，避免发生连锁失败反应

3.搭建核心复利系统，因果环环相扣，互相促进，构建长期价值

4.公司业务会形成壁垒，并且拥有具备抵抗时间的力量

希望本篇文章，让大家对增长飞轮形成框架概念，有框架意识。

但是真正的落地增长飞轮，需要创始人的认知、决心、耐心、金钱、长期主义，以及组织成员全体的共同努力，但是要做难而正确的事情。

还记得那个场景么？使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推。而达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分，飞轮会快速转动。