在这份白皮书中，见实汇聚了40多位行业专家和品牌的深度洞察，主体内容加附录，共计9.2万字。并拆解了关于组织变革的四大章节，分别是：

第一章私域中遇到的组织难题

第二章私域组织的变革和调整

第三章私域中的新岗位和职能变化

第四章理想中的私域组织架构

今天我们就选取了白皮书第一章部分内容呈现给大家，如在私域组织变革和调整过程中，常会碰见的问题有：私域触碰了传统组织的利益、传统经销商担心客户被挖走、存量渠道间利益冲突不断、期望原有组织架构和部门职能不做改动等等。

这些私域组织难题也是你们日常中遇到的吗？我们一起回到正文看看。

企业在推进私域过程中会遇到许多难题和障碍，而其中最重要的障碍之一，即是组织障碍。组织障碍不是私域推进不下去的唯一原因，但可以说是核心原因。

见实在2021年做过一次私域大调研，很多品牌提到了他们遇到的组织难题，见实过去聊过的多个品牌也和我们表达过这些苦恼，比如“其他部门不配合”、“老板和高层不重视”、“缺少私域人才”等等，这样的声音我们听到了不少。

组织变革成为摆在大家面前的第一道难题。腾讯智慧零售曾提出一个“四力增长模型”其中，第一个力就是“组织力”，并认为组织力要解决的是从顶层设计到组织架构，以及团队协同与资源整合等方面的问题。

在腾讯智慧零售的《2021智慧零售私域增长指南》白皮书中提到，企业在建设私域过程中的不同阶段会面临不同问题，如私域建设成长期企业，就会遇到组织保障和高效运营难的问题：

组织内部未能及时跟随业务发展的需求进行有效的协调与整合，数字化运营的KPI与战略目标、人员架构没有实现良好匹配等。

我们相信，在实际情况中，企业遇到的组织难题比我们想象的要更多。接下来，我们就逐一看看品牌企业在私域中遇到的组织难题，看看这些是否也是你们正在苦恼的难题，先发现问题所在，才能对症下药解决难题。

01

触碰了传统组织利益

私域刚起步时，通常会遇到的问题是不同渠道之间的利益博弈。因此权利和利益分配不平衡问题，成为大家私域运营时遇到最多的问题。这一问题背后，则是“人的因素”，放大来看就是品牌的“组织因素”。

第一，私域之所以不好推进，并不是因为私域本身是错的，而是没有天时地利人和的环境。当触碰到传统组织的利益时，如果私域的项目没有被很好地保护，很可能在验证阶段就直接夭折了。

咚咚来客联合创始人韩耀文发现，连锁门店品牌推行私域时，首先反对的一定是财务部门，因为连锁门店落地私域涉及到社群交易，会直接影响财务对每个门店账务的管理，增加他们的工作量。

同时，私域业务分流也使得旧利益得不到保障。如衣恋集团新零售负责人张笠巍测试过40多家门店，他们遇到的问题是：导购觉得线上的低价商品分流了线下的高客单成交，顾客客单的降低，使提成变少，而且还造成了一部分用户体验损失。对于区域管理者和店长来说，新零售可能并不算他们的KPI，自然很难推行。

第二，存量渠道间利益冲突不断。如私域用户从淘宝、京东、抖音等渠道获取，每个渠道都有不同负责人，但各渠道的盈利最后却都转到了私域的盈利模式中，最后私域部门一家独大，其他部门则会失势，类似这样的内部博弈每天都在上演，尤其是私域部门和电商部门之间的博弈。

百应科技零售VP潘超告诉见实，他们前段时间拜访了一家私域处于起步阶段的客户，这家客户的电商一年能做到5个亿左右，算是中等规模电商品牌。但当前做私域最大的困扰就是电商部门阻挠，尤其在公域转私域的引流环节，很难有资源和能力进行私域组货。

圈量新零售中心负责人曾毅则观察到，很多企业的私域团队会成为电商团队的一个下属部门，这时候很多用户本身就是从电商平台（如天猫、京东）过来的，这时私域团队很容易和电商团队产生冲突：

电商团队会觉得这些用户本来就从公域那边来，现在却在私域成交，也就是业绩白白送给了私域团队。如果不给私域团队做业绩考核，他们也没办法识别业绩是自己产出的，整个组织内部的积极性就会大打折扣。

零一数科私域策略总监玉冰在和见实谈及这一问题时，提到绝大部分企业做私域，本质上是对「投产比」的衡量才考虑去尝试和做方向切换。但在现实常发生的情况是：私域多半是新起一个部门试水，这个部门和内部负责各平台与渠道端的部门，首先在利益上就未完全打通。

02

传统经销商担心客户被挖走

多个品牌曾和见实表述过这一苦恼：传统经销商们担心被销权、担心客户被挖走。

这是一个比较容易被忽略的原因，但也是很重要的原因。不同行业具备不同属性，尤其一些金融领域，他们在布局私域时尤为重视隐私性和数据安全性。

还有很多传统连锁门店，如美妆以及护肤品领域，每个线下门店的大客户群是固定的，如果硬生生把用户迁移到线上的大池子里来，保不齐会让长期培养的老用户流失。

另外，私域会让一些中间商丢了饭碗，他们的担心也应该被考虑在内。2020年疫情刚开始的时候，悟空创想曾服务过一个IT类头部品牌，私域拉新要求所有的经销商和门店把所有用户拉到总部的企微账号里面，然后他们协助代理商做了大量的培训、激励工作，但是收效甚微，一个中心直辖市五星级门店，每日拉新还不足30人。

但在2022年，他们服务另一个药企头部品牌，确立了“私域产权和运营权分离的模式”，把“私域产权”放给代理商和门店，运营也秉持流量从哪里来回哪里去的原则，就看到用户增加是指数级的，短短10天拉新就突破5万种子用户。

因此在悟空创想创始人陶逊看来，每一次商业模式的更迭，背后都是组织的“权利重构”和“利益重构”，不解决好动机问题（如：私域用户产权/收益权），不平衡好内部利益和外部渠道利益分配，私域商业体系构建都注定是“水中月、镜中花”。

同时还折射出另一个问题，即上一代商业模式（线下代理/经销商，传统电商）构建下的组织团队模式对于“私域数字商业体系”新环境下快速反应，小步快跑模式的不适应。

这种不适应背后，有部分原因是对应的学习成本、消费者沟通成本都非常高。如五谷磨房数字营销高级总监杜欣华曾提到，刚开始他们在推行企业微信时，导购很排斥，客户邀约很难搞定。极少部分有私域意识的导购会自主探索，并在门店群建群促活，借助公司内容资源和工具把群维护好，但这类导购凤毛麟角。

03

期望原有组织架构和部门职能不做改动

很多品牌在做私域时，一开始会抱着试水心态，往往会基于原有组织架构的基础进行尝试，期望原有组织架构和部门职能不做改动，最后导致调整力度和理想目标并不匹配。

233 COO吴珏发现，品牌私域运营让很多企业从原有大部分To B的商业模式转向一部分DTC的运营模式，这样的转变其实是很大的，大到不得不影响企业原有组织架构的调整。

大多数品牌高层做私域更多还是一种试水心态：管理层希望以原有的“渠道辅助型的职能型团队架构”来试水做“消费者整合服务运营”。简单说，就是期望尽量不动原有组织架构和部门职能。

通常的做法是让电商/CRM/线下门店/市场部等某一部门发起私域运营，接下来该类部门率先会碰到以下2个问题：部门权责相对有限，以及部门的原考核目标和实际运营情况存在偏差。以电商部门发起的私域项目为例：

1、部门权责相对有限：体现在引流用户时，通常只能从电商渠道引入消费者，无法全渠道引入；

2、部门的原考核目标和实际运营情况存在偏差：体现在电商部门的私域KPI往往会以私域小程序GMV为衡量标准（公司考核较方便），但在私域用户运营时，私域是一个消费者的社交场，具有流量碎片化以及消费者服务链路长等特性，对比电商公域集中流量的销售场来说，单从“销售业绩”这个单一维度去考核，两者是无法进行比较的，也不公平。

所以会引发很多问题，导致项目方向需要重新定义，以及职能授权也要重新规划才能顺利进行下去。

因此，企业要从原先的“以渠道为中心”的架构转变为“以消费者为中心”的架构，需要一定的时间，但这也是一个必然趋势。