中国的企业，重经营，轻管理，在管理上，中国的企业都比较弱，企业家都是凭经验做管理，成本高，效率低，自己累，如果一家企业工作效率低，团队执行力差，有计划，无结果，或者完成的结果不到位，就说明是执行出问题了。

执行的问题不仅在于人，更在机制，如何用机制保证人人都可以做出结果，这是我们必须重视和解决的问题；

执行，在企业管理中就是运营，就是通过建立管理机制确保公司战略目标的实现。

战略是让企业能够持续赢利的方向。制订企业的发展战略，即选定企业的发展方向，方向确定之后，做未来三至五年战略规划，将每一年的赢利目标，分解为企业的年度运营计划，并为之构建相应的运营体系。

何为运营管理

运营管理就是过程管理，就是从计划到结果的过程管理；运营管理水平的高低，直接影响最终的结果，运营的最高境界是“自运营”。

“自运营”是以利润为核心，自动、自发、自觉的执行体系，是运用管理模式，将公司各部门、各分子公司的业务，纳入一个高效的管理体系中，通过机制的内在力量，提高运营效率，为客户、公司、员工及股东提供满意的结果。

高效运营体系建立的核心

建立一个能够保障战略得到有效执行的工作系统，形成一个结果清楚、方法明确、过程检查、奖罚及时、改进复制的螺旋上升结构，是我们打造高效运营体系的核心。

1、结果要清楚

结果清楚，即每个岗位都要清楚各自的职责，比如公司高层要清楚公司的赢利点，清楚实现赢利的方法、步骤和逻辑，也就是清楚公司所选择的细分市场目前的实际发展情况及未来的发展趋势，市场部门需要清楚目标客户的真实需求以及客户愿意为此付出的成本，生产部门需要清楚公司满足客户需求的工作方法、工作流程，行政部门需要清楚为此需要构建的组织架构，所有部门经理都要清楚公司为实现经营目标而制订的工作计划，清楚每个岗位在此实现工作计划的过程中需要承担的职责，清楚对每个岗位进行绩效考核的关键绩效指标之所以关键的原因。不是只有企业家一个人清楚，而是岗位职责所涉及的每一个人都清楚，为此，每个月都要开月度质询会，每一位承担部门职责的经理，都需要向总经理和其他部门经理报告工作目标，考核指标，完成标准，请他们对其可行性、必要性进行质疑和询问，在每一个人都没有疑问之后，由总经理表态通过执行。对上月未完成的绩效指标，要自我检查，分析原因，制订改进方案，做出改进承诺。汇报时，应以有效的工作汇报方式做汇报，明确说明上月已经完成的或下月计划完成的项目，以及所要达成的目标，并向大家询问这样做行不行，多不多，少不少。

执行就是要创最佳的业绩，一切执行以结果为导向。做事情不等于做结果，做结果要有时间（有最后的期限）、有价值（是客户要求的）、有证据（事实与数据）。所以，结果就是客户认可的，不是自己想做的。

2、方法要明确

结果清楚之后，我们要有方法，方法在运营当中是从目标到结果的唯一桥梁。

方法明确，即将经过验证的工作方法文字化，依照实际操作的工作步骤制订傻瓜都可以看懂的工作流程说明文件，并保证每个岗位可以随时查看，从而实现公司从人治转变成法治，避免各职能部门之间推诿扯皮。

流程是做事的顺序、方法与标准，是经验的固化与分解，固化的目的是让更多的人传承，分解的目标是不依赖于能人；流程的意义就是复制团队，目的就是创造客户价值。一个成长型企业，必须度过的难关，就是流程管理。

工作流程的设计，要适应公司现有的人才团队，根据团队的发展，工作的实际情况进行优化，实现工作计划的完成，产品质量和产量的提升。流程设计完成要对所涉及的岗位人员进行培训，养成按照流程操作的习惯。

3、过程要检查

接受检查是美德，检查别人是职责；在执行过程中，检查是最重要的，检查，不是一个人，而是一个体系；建立检查制度，管理结果，检查改进方案，重视绩效考核，将未知的风险放在可控范围内；

要想建立检查体系，以下共识必须达成：

检查的目的：就是不要出现不可挽回的不良结果；

检查的技巧：重点的事件、重点的时间、重点的人物；

检查的原则：少处罚，多纠正，目的是提高能力；

检查的手段：提醒，纠正，即时改进，总结归纳，解决问题；

检查的改进：留下案例，用于改进、培训和制度建设。

检查以后要奖罚，即时奖罚，兑现承诺；

建立五级检查体系：

员工自检——上级检查——业务检查——COO检查——总经理检查

过程检查，至少要有岗位自检、上级检查和部门互检，总经理随时也要检查，如果总经理能够从具体工作中脱身，任命一位专门负责公司内部运营的首席运营官COO，总经理方可主要检查COO的工作情况。

4、奖罚要及时

对检查的结果要及时奖罚，以保持团队的工作激情。通过月度质询会和绩效考核，根据结果达成情况进行奖罚。以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺。

月度质询会

召开质询会，纠正不好的习惯，进行自我约束，自我激励；月度质询会要重点关注几方面信息：实际完成结果，KPI得分，未完成原因，新措施及新结果承诺；

总经理主要关注未能完成的情况，追踪原因、措施与新承诺；完成率较高的，重点结果较好的，通过，并给予1分钟的点评、鼓励；完成率不高的，工作业绩不好的，给予1分钟的点评、批评或者警告，严重的决定召开改进会。

5、改进要复制

对于多次出现的问题，需要召开专题改进会。验证有效的工作方法、流程，能够保证该项工作模块的复制，形成人才梯队，才能保证企业运营规模不断的扩大。奖罚目的是改进，确认出现的问题，找到根本原因，才能从根上解决问题。总经理如果发现这个人经常没有完成同一项结果，或者这个结果很重要,是全局性的，没有完成好，可以建议召开“改进会”，并现场确定时间,参加人，议题，由COO记录并召集；

改进会是执行过程的改进机制，目的是解决问题，提高能力，只要针对经常性的错误或者没有完成结果，总裁或者COO决定是否召开，决定谁参加。

对于工作中出现的制度、规则不清楚或者不完善的情况，可以当场提出新规则，在征求现场意见，达成一致后，请COO记录，会后加入公司管理体系；

制度从实践中来，从遇到的问题中来，是企业发展到一定历史阶段的产物，基本的程序是：遇到问题——起草制度——讨论制度——决定制度——下发与讲解制度——执行制度——完善制度。

按照改进流程，通过改进表分析，采用“排除法”最后找到“真原因”，根据不同的原因进行不同的改进，现场各自承诺结果，进入新一轮的质询体系与运营程序中去。

高效运营体系落地的关键

中层是运营体系落地的关键。

中层角色之一：业务的检查官—70%的时间做检查。不是越忙，说明你越有水平。忙碌不堪，结果不好的并不一定是好中层，能够通过检查做好工作的，才是中层的最佳工作状态。

中层角色之二：团队的教练员---培养出无数个优秀的你。教练型的中层领导是最可贵的，会带团队的中层，能够培养出像自己一样优秀员工的领导。

企业运营的最高境界就是实现自运营，通过结果的定义、执行的方法、过程的管理、严格的检查、明确的奖惩制度和持续的改进机制的良性循环为企业的自运营保驾护航。

企业只有实现“自运营”，企业家才能从具体的业务工作中脱离出来，思考公司的发展战略。只有能够为公司选择持续赢利的方向，并将公司打造成为有品牌，能创新，能适应社会发展，持续赢利，持续为社会创造价值的企业，才有机会成就一家百年企业。