战略一词最早来源于军事，从概念上来说是一种从全局考虑去实现全局目标的规划。商场如同战场，战争中出现的各种不确定性就如同我们企业所处的市场环境，想要克敌制胜，出奇不意，以弱胜强，比拼的是企业布局未来的能力。公司战略本质就是企业的定位，根据定位再来选择适合自己的模式（商业模式、管理模式等）。

管理解决的核心问题是“凭什么你会赢”，做企业管理，我们需要不停的反问自己，我们在哪些领域提供什么产品或者服务去竞争，我们的产品和服务的核心竞争力是什么，我们如何把我们的核心竞争力转换为盈利模式，并持续的盈利，为了持续的发展，我们应该选择什么样的组织形态，配置什么样的人才，形成什么样的领导力，以及怎么配置企业文化的管理。

战略规划最好的工具—BLM（业务领先模型）

BLM学习应用的核心

1、永远保持危机感和不满足，始终能够感到“差距”，既要始终对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长，这是让企业发展的第一驱动力；

2、领先的战略是在保持初心的前提下，永远站在客户和市场的角度，不断反思：今天已经习以为常的业务，它的基本假设还站得住脚吗？领先战略最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己、否定过去的成功模式，抗拒自己的“习以为常”——这个事情不容易做到，要做到不忘初心，不断洞察市场，永远保持反思创新；

• 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致；

• 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么；

• 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化；

• 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制

3、执行是关键。资源投放和组织运行机制与文化的管理。

• 满足业务设计和它的价值主张的要求所必需的行动 ；

• 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务；

• 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩；

• 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们；

战略规划辅助工具—五看三定

看行业/趋势：在客户角度分析外部环境（政治、经济、社会、科技）变化给客户带来的影响，切忌不要去做学术研究，而是发掘对于客户所受的冲击与影响行业环境要素中管制政策对客户影响是最直接的，技术趋势影响远期发展方向等。

看客户：客户洞察不是指某个客户服务人员，客户接触人员个人对客户的熟悉与了解的能力，它指是在企业或部门层面对客户数据的全面掌握及在市场营销与客户互动各环节的有效应用

看对手：重点是分析竞争对手对于行业以及客户的影响，这不仅仅是指产品方面，更重要的是要掌握竞争对手最新的营销策略以及管理手段的变化。

看自己：主要是根据以上的分析找差距，我们与竞争对手的差距，我们与客户期望的差距。

机会对市场进行细分，形成机会。细分市场主要从5个方面考虑：独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性、独特性

五看三定后就是应用SPAN工具进行战略定位分析

战略规划辅助工具—SPAN

SPAN是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题，通过分析企业的产品品种及其结构是否适合市场需求的变化，决定如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。

市场吸引力

     •  产业增长率、市场价格

     •  市场规模、获利能力

     •  市场结构、竞争结构

     • 技术因素、社会政治因素

公司的竞争地位

     • 相对市场份额 、市场增长率

     •  买方增长率 、产品差别化

     •  生产技术 、生产能力

     •  管理水平

战略规划辅助工具—平衡计分卡

不能落地的战略是无效的，公司的战略规划需落实在年度业务计划和预算中（战略解码），形成可以监控和衡量的指标与事项进行闭环管理，而基于平衡计分卡的战略解码方法是一种较为实用的战略落地管理工具。在战略目标的牵引下，从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面对战略进行基于组织结构的自上而下的垂直分解。从公司到部门，再到岗位，保证责任层层落实，落实部门对上级目标的承接和责任，为个人绩效承诺的确定提供依据，从而保证纵向承接的一致性。

平衡计分卡的使用切忌生搬硬套，它最大的作用是为了校验关键战略举措是否均衡的问题，通过对战略举措进行综合衡量评估后，形成较为合理和科学的部门组织绩效指标关联体系，而不是简单的指标和考核要求的堆叠。

我们在使用平衡计分卡这个工具在进行目标制定时，一定要注意战略举措落地对应的输入、输出、活动、收益四个维度的内容，从而形成战略举措的关键成功要素，由关键成功要素导出指标库。没有这个过程而导出的指标是“苍白无力”的。

战略规划辅助工具—SWOT

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势、O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

战略规划辅助工具—五力模型

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。

从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。

战略规划辅助工具—战略控制点设计

战略控制点是指公司保护业务设计的利润来源的特别控制点。

战略控制点可以：

•让业务设计的盈利具有可持续性

•保护你的利润来源，避免受强大的客户影响力波动

•保护你的利润来源，避免受竞争者模仿的影响

获取战略控制点的途径有很多。一个组织在这其中需要对自身的战略性控制点有一个清晰的和共同的认识。