组织内使用和应用许多不同的文化框架，以试图了解现有的文化或定义旨在影响组织效力的文化变革计划。

一、竞争价值框架

罗伯特·E·奎因和约翰·罗尔博在寻找可预测组织是否有效运作的标准时，开发了竞争价值框架。他们的经验研究确定了两个维度，使他们能够对各个组织的“有效性理论”进行分类。

第一个维度是“ 灵活vs集中”。它着眼于如何基于对灵活性，动态性的关注，或者最好是对稳定性，秩序和控制的关注而使组织与众不同。

第二个维度是 内部vs外部。它通过注重整合，协作和统一来区分内部导向，而对于注重差异化和竞争的外部导向则有所区别。

这些维度形成四个象限，每个象限代表一种理想的组织类型和个人行为。

1、等级制度

当组织具有内向型且专注于稳定性和控制力时，层次结构就会出现并且很有用。有了这些价值，组织就可以在内部寻求控制和效率。层次结构通过受控的操作流程为操作带来了结构性和严谨性。他们还确保以平稳，有序和可控的方式完成工作。

与其他组织相比，这些组织对变化的形势和市场需求的反应可能较弱。

2、氏族

当组织主要具有内向型和价值响应能力时，就会产生氏族。通过这种价值组合，组织可以在内部寻找快速有效地应对变化的方法。氏族重视团队合作和协作。他们也常常觉得自己的家庭被渴望实现其共同目标的愿望所束缚。

这些组织可能比内部结果（如客户结果）更关注和关注其内部结果（例如参与度）。如果客户的需求与组织的需求之间存在冲突，只要需求不是生存之道，组织就可能会获胜。

3、专制

组织存在外向型组织并专注于灵活和响应能力的专制。通过这种价值组合，组织以快速行动满足外部需求的名义来重视工作节奏，创新和冒险精神。

这些组织由于渴望进行实验，创新和快速创建而团结在一起。结果，他们是企业家，是临时的，并且被驱使去创造新事物并找到新的成功方法。

尽管这些组织可以快速成长和发展，但与其他组织相比，它们对他们的运营的控制较少，并且提供的培育环境也较少。

4、市场

市场组织是外向型的，内部是集中的。他们非常了解该组织在市场中的地位，并被迫加以改善。因此，他们高度重视客户和供应商，并优先考虑为客户做出色的工作并改善市场地位。

这些组织通常具有竞争力，他们通过完成工作并在当前市场中取胜的愿望而相互联系。结果，它们可能比某些组织的前瞻性和响应性差，并且可能比同一个组织的培育少。

二、文化画布

在以画布的形式实际使用其他工具包之后，文化也采用了这种方法，目前至少有四种不同类型的“文化画布”可用。

人，行动，结果文化画布在荷兰由凯文开发，它被描述为使文化可行的“开放框架”。

该工具既可以在团队中使用，也可以在组织级使用。该工具混合了一些并非通常归因于文化的概念（例如关键绩效指标），并且比起针对特定文化的可操作框架，它更像是一种战略计划工具。

古斯塔沃·里齐蒂的文化设计画布

该文化设计画布是“用于映射，可视化，设计和发展公司文化的战略工具。”

不仅可以绘制当前的文化（AS-IS），还可以绘制未来的州文化，从而可以进行“适度”分析和行动计划。

马克·沃尔勒布雷格特开发的文化画布

该工具试图代表 文化变得像填写一张纸一样容易-每个人都易于理解，可以使用的具体方法和有形的变化。

我怀疑文化的确可以简化为填满一张纸，并且如果将一切都可以简化为一个车间和一个工具的想法的话，它是否会成为机器人。

戴夫·格雷（Dave Gray）的文化地图

这个想法是，它是“专注于员工发展的工具”。这种结构非常简单，专注于行为（当前或期望的行为），结果以及促成因素和阻止因素的映射。

此画布中最大的缺席是“价值观和目的”。这是设计使然，因为作者希望专注于控制团队的要素，这些要素可以促进组织内的变革，并且理想地设计和原型化组织文化。

三、卡明斯和沃利文化变革框架

Cummings＆Worley（2004）提出了一个著名的文化变革框架，该框架由 《文化变革六指南》组成，该框架很大程度上建立在“以身作则”的概念基础上，并显示了组织领导团队的全面战略参与。它还与 我们已经看到的许多变更管理工具保持一致 。

1、制定清晰的战略远景。

为了使文化变革有效，需要对公司的新战略，共同的价值观和行为有清晰的认识。这种愿景为文化变革提供了意图和方向，并且需要在所有方向上保持透明。

2、显示最高管理承诺。

必须牢记，文化变革必须从组织的高层领导，因为整个高层管理者的变革意愿是允许组织其他成员效仿的关键因素。

3、示范文化最高层次的变革。

变革不仅应由高层领导，而且应以其行动为蓝本。必须注意这一方面，因为简单的下推变革消息将是不够的。最高管理者的行为需要象征着价值和行为的种类，这些行为是公司要实施的新文化的一部分，这也将有助于管理现状与未来之间的差距，因为团队可以评估改变或适应新现实的行为的难度。

4、修改组织以支持组织变革。现在是时候变革组织了，以便它可以支持变革。作者从本质上认为文化的演变对组织的建立也具有自然的影响。

5、选择并纠正偏差。 巩固文化变革的一种方法是将其与组织成员联系起来。应根据他们对新文化的适应程度，选择并终止他们。

6、发展道德和法律敏感性。

文化的变化会导致组织和个人利益之间的紧张关系，从而可能导致组织的道德和法律问题。例如，许多变化可能会影响员工的诚信，控制，公平待遇和工作安全。因此，有必要考虑与此相关的道德和法律方面，并在变更过程中进行规划。

尽管此方法可以应用于多种不同的文化定义，但由于该模型已被广泛接受，因此我在此处列出了该方法。但是，我希望这些指南建议特别强调自上而下的信息，特别是关于删除deviant的想法 ，这在开始时似乎是一种剧烈的行动。但是，根据变化的深度，文化的变化经常会导致不适应新文化的个体出现跳脱。

四、丹尼森组织文化模型

在丹尼森组织文化模型已根据已开发的竞争价值框架，重点是建立一个可衡量的工具包。他们的工作基于丹尼森组织文化调查来评估公司在应用于组织绩效时的当前优势和劣势，这项调查测量了四个关键的文化特征和十二个相关的管理实践。

该模型评估了企业文化的四个关键领域的优势：适应性，使命，参与度和一致性。

使命。 你知道你要去哪里吗？你是否有明确的目标和达成目标的策略？

适应性强。 你在向客户倾听市场吗？你如何确定并响应他们不断变化的需求？

参与。 你如何增强员工能力，组建团队并开发组织中的人员能力？

一致性。 你是否建立了协调的系统，使你能够根据自己的核心价值建立协议？

诊断工具的基础使其成为用于评估当前状态的标准工具箱。通过应用典型的“未来”场景开发，还可以为变更计划建立轨迹，了解容易填补的空白。

五、Deal and Kennedy组织文化模型

根据Deal和Kennedy（1982）的观点，对公司文化最重要的影响是其经营所在的商业环境。他们称之为“企业文化”，他们断言其体现了在那种环境下取得成功所需要的东西。可以通过两个方面来分析此问题： 与公司活动相关的风险程度 ，以及公司（及其员工）获得 有关决策或策略是否成功的反馈的速度 。

通过反馈Deal和Kennedy并不仅仅意味着奖金，晋升和非正式反馈。他们更广泛地使用该术语来指代 结果知识。从这个意义上说，守门员可以通过做出很大的节省获得即时反馈。尽管如此，外科医生可能几天都不知道手术是否正在蓬勃发展，并且可能需要几个月甚至几年的时间才能发现有关新产品的决定是否正确。

Deal和Kennedy在快速反馈和慢速反馈之间进行区分，在高和低反馈之间进行区分。这样，他们获得了具有四种文化的四象限模型，这里用作者的话进行描述。

1、强硬的人，男子气概的文化。

一个个人主义者的世界，他们经常冒险承担高风险，并能迅速获得有关他们的行为是对还是错的反馈。

2、努力工作/努力玩耍文化。

娱乐和行动是这里的规则，员工几乎没有风险，而且需要快速反馈。为了获得成功，文化鼓励他们保持较高水平的相对低风险的活动。

3、下注于公司的文化。

具有重大决策的文化，在过去的几年中，员工才知道决策是否已获得回报。高风险，缓慢反馈的环境。

4、流程文化。

反馈很少或没有反馈的世界，员工发现很难衡量自己的工作；相反，他们专注于完成方式。当流程失控时，我们会为此文化起另一个名字-官僚主义！

此模型很简单，但是对于查看你的组织而言，这可能是一个有用的起点。通常可以在一个组织中找到所有四种文化的混合体。此外，他们建议，具有深厚文化底蕴的公司将巧妙地融合所有四种类型的最佳元素，以使它们能够对不断变化的环境做出响应。通过这种方式，该模型还可以通过有意识地查看我们在其他模型中常见的两个维度来支持文化变革过渡：反馈和风险

六、方便组织文化模型

查尔斯·汉迪（Charles Handy）在管理和文化的重要性方面是一位多产的作家，他还根据四种特定的文化类型开发了一个模型，每种类型都基于四种文化特征类别。这个想法是，可以作为集中组织力量，角色，任务或人。这些在作者的著作《管理之神》（The Gods of Management）中以高度的视觉化呈现， 并与四个希腊神话中的神灵相关联。

1、宙斯–俱乐部文化 （权力）

宙斯主持着高度集中的“俱乐部”文化，在该文化中，一位统治者掌管着所有权力，由他们自己做出所有重要决策。他们控制着所有必不可少的资源，并且对他们认为绩效不佳的东西的接受程度很低。这种文化往往是在具有统治力和成功的创始人的领导下，或者在具有超凡魅力的领导者的领导下崛起的。政党，初创企业和犯罪家庭经常分享这种文化。

2、阿波罗–角色文化

成熟的官僚组织采用可靠，稳定，有章可循的文化，每个人都有特定的角色。人们知道对他们的期望，并且很少会超越这些界限。报告定义明确，决策遵循既定程序。工作职位赋予做出这些决定的权力，并且流程可能漫长而僵化。阿波罗文化努力适应不断变化的环境。

3、雅典娜-任务文化

雅典娜文化是一种英才精英，思考和完成事情的能力受到高度重视，并得到了良好的回报。人才得到了很好的回报，团队也很灵活，人们齐心协力共同致力于项目和解决问题。在这里，权威的重要性不如知识，专业知识以及影响和说服的能力。你可以在咨询机构，研究机构以及大型，有远见的企业的敏捷业务部门中看到这种文化，这些企业可能会被阿波罗或宙斯文化所束缚。

4、狄俄尼索斯–存在文化

它为个人服务，既可以导致创造自由，也可以导致内部不和谐和非生产性竞争。对于一群自我激励的个人而言，组织不过是他们的家和资源，他们往往比组织更关心自己的职位。由于业务的合伙性质，会计和律师事务所就是很好的例子。压力团体也是如此。

该模型可能不再被广泛应用，但是Handy的直觉在文化和组织要素之间的关系上确实有效。正如我们先前所看到的，他还设想了 新的组织结构形式，并展望了自我管理和自我组织的趋势。

七、霍夫斯泰德组织文化模型

盖尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）是世界著名的文化专家，因为他是最早研究民族文化的学者之一，他开发了一种模型，该模型可以识别所谓的六维模型（Hofstede，1985）。

权力距离（PDI）  –表示社会上较弱势的成员接受权力分配不均的程度。

个人主义与集体主义（IDV）  –意思是个人照顾自己或直系亲属，或将自己视为“更大群体”的一部分的水平。

男性气质与女性气质（MAS）  –并非与性别有关，而是与所表达的主导价值观有关：成就，绩效，男性社会地位，合作，以人为本和女性社会的共识。

避免不确定性（UAI）  –指人们在多大程度上受到不确定性和不可预测性的威胁，并试图避免这些情况。

长期取向与短期取向（LTO）  –指社会在某种程度上表现出面向未来的观点，而不是近期的观点。

放纵与克制（IVR）  –指一些社会所允许的相对自由的满足程度，而其他社会则是由严格的社会规范来规范满足的情况。

这样，他就能够对这些方面的国家进行分类，开发了一个工具包，该工具包还可以比较  每个方面的国家评级。

在90年代，他进一步扩展了模型，将组织文化作为调查维度。主要是通过IBM的工作；他分析了民族文化对组织的影响。

霍夫斯泰德的文化洋葱

从本质上讲，霍夫斯泰德（Hofstede）提出的想法是， 组织文化触及所谓的“文化洋葱”的外三层，这三层是用符号，英雄和仪式为代表的工作实践。

这导致了一种新的模型，该模型已被开发并称为 组织文化多焦点模型。它也包含六个维度，但它们略有不同（尽管很容易找到与我们所见的民族文化维度的逻辑关系）。让我们详细了解它们。

以均值为导向VS以目标为导向 （组织有效性）
此维度与组织的有效性紧密相关。在以手段为导向的文化中，关键特征是必须如何进行工作。人们认同“如何”。在以目标为导向的文化中，员工主要是为了实现特定的内部目标或结果，即使这些目标或结果涉及重大风险也是如此；人们认同“什么”。
在高度注重收入的文化中，人们将自己视为规避风险并在工作中付出一点努力，而每个工作日几乎都是相同的。但是，在一种以目标为导向的文化中，员工主要是为了实现特定的内部目标或结果，即使这些目标或结果涉及重大风险。

内部驱动VS外部驱动 （以客户为导向）
在高度内部驱动的文化中，员工基于对商业道德和诚实最重要，并且他们最了解对客户和公司有什么好处的观念，将他们的任务视为对外部世界的既定目标整个世界。
在非常外部驱动的文化中，唯一的重点是满足客户的需求。结果是最重要的，并且务实而不是道德的态度占了上风。

随和的工作纪律VS严格的工作纪律 （控制水平）
此维度是指内部结构，控制和纪律的数量。一个很随和的文化表明内部结构流畅，缺乏可预测性，几乎没有控制和纪律。有很多即兴创作和惊喜。严格的工作纪律揭示了相反的情况。人们非常注重成本，严厉且守时。

本地VS专业人员 （重点）
在本地公司中，员工与老板和/或工作所在的单位保持一致。在专业组织中，雇员的身份由其职业和/或工作内容决定。
在非常当地的文化中，员工是非常短期的，他们是内部关注的对象，并且拥有与其他人一样的强大的社会控制力。在非常专业的文化中，情况恰恰相反。

开放系统与封闭系统 （可接近性），此维度与组织的可访问性有关。在一种非常开放的文化中，新来者会立即受到欢迎，内部人员和外部人员都可以使用，并且相信几乎任何人都可以加入该组织。在一个非常封闭的组织中，情况恰恰相反。

以员工为导向VS以工作为导向 （管理哲学）
组织文化的这一方面与管理哲学最相关。在以员工为中心的组织中，员工会感到考虑了个人问题，并且组织为员工的福利负责，即使这是以牺牲工作为代价的。在以工作为导向的组织中，即使要付出员工的代价，执行任务的压力也很大。

该模型还有一个有趣的组成部分，它区分了 四种类型的组织文化：

最佳文化：是最能支持你的组织成功战略的组织文化。

实际文化：你的组织或部门当前拥有的文化。

感知文化：组织中的人们所认为的文化。

理想的工作环境：提供有关组织工作人员的偏好的宝贵信息。

开发的诊断工具旨在捕获所有这四种类型，这是该方法学的一个令人兴奋的方面，特别是在区分实际文化与感知文化之间。

最后并非最不重要的一点是，霍夫斯泰德的模型还提供了一种很好的方式来说明国家形象和心理模型对组织的影响，这是在管理国家团队和组织时尤其要考虑的因素。

八、约翰逊和斯科尔斯的文化网络模型

正如我们所看到的，思想流注视着战略与文化之间的紧密联系。从这个概念派生出来，随之而来的想法是，战略的不成功实施也可能与无效文化联系在一起。这导致了对诊断工具包的研究，以评估文化。

文化网络由商业，领导力和管理领域的作家和学者，Kevan Scholes和Gerry Johnson于1992年出版， 文化网 是这些工具之一，可用于分析和变革围绕组织文化的假设。它可以用来突出特定的实践和信念，并随后使其与策略保持一致。

约翰逊和斯科尔斯（Johnson and Scholes）确定了六个截然不同但相互关联的要素，这些要素促成了他们所谓的组织的“范式”，相当于其他人所定义的工作环境模式或组织的价值观。

他们建议可以对每个问题进行单独检查和分析，以更清晰地了解组织的更广泛的文化问题。六个贡献要素（以下示例问题用于探讨手头的组织）如下：

1、故事与神话

这些是以前发生的事件的描述-准确与否-由公司内外的人员讲述。公司记住事件和人员的方式表明了公司的价值以及通过讲故事而选择记住的东西。一些问题可能对框架此元素的分析很有用。

客户和利益相关者之间通过何种形式的公司声誉进行沟通？

人们会向新员工介绍有关公司的哪些故事？

人们对组织的历史了解多少？

这些故事对企业文化有何评论？

2、礼节和惯例

这是指组织内个人的日常活动和行为。例程表明了员工对日常工作的期望，以及已被管理职位直接或间接批准的员工。但是，通常情况下，更重要的决策是通过实践而不是有意识的决策来巩固的。同样，在这里，一些问题对于框架元素分析很有用。

员工每天到达时期望什么？

客户期望该组织带来什么经验？

如果将其从例程中删除，那将是显而易见的？

这些礼节和做法对组织信念有何影响？

3、符号

这包括有助于在内部和外部可视化表示公司的所有元素。它包含徽标，办公空间设计，制服，标语，颜色，企业形象元素，一些广告，叮当声等。同样，在这里，一些问题对于构架方面的分析很有用。

外部与公司相关的形象是什么？

员工和经理如何看待组织？

是否使用了公司特定的设计或行话？

该组织如何自我宣传？

4、控制系统

这些是控制组织的系统和工具。这些可以包括正式要素，例如预算工具或绩效管理系统，也可以包括非正式要素，例如管理风格和沟通程序。

对哪些过程进行了严格控制？

总的来说，公司是受到松散控制还是受到严格控制？

员工是否因错误而受到奖励或惩罚？

使用哪些报告和程序来控制财务等？

5、组织结构

这指的是公司的正式和非正式组织。除了正式的组织模型外，Johnson和Scholes还参考了未成文的影响图以及我们今天认为的内部网络。

组织的等级如何？

责任和影响是正式还是非正式分布？

官方权限在哪里？

是否有任何非官方的权限？

6、权力结构

这是组织内真正的权力结构和决策程序。它可能指的是几位高管，首席执行官，董事会成员或整个管理层。这些人是对决策具有最大影响力的人，通常对有意义的动作或变革拥有最终决定权。

谁在组织内部拥有权力？

谁代表公司做出决定？

作为企业高层的人们的信念和文化是什么？

组织内部如何使用权力？

文化网络模型作为一种文化审核工具而被广泛使用，有时带有一些变体或改编，以检查现有企业文化中更可见的元素。通过有意设计不同的组件，它也可以用作变革工具。

该模型的积极元素之一是将正式和非正式元素联系在一起，为文化提供了一个真正的“类似网络”的结构，其中包含了组织内部所做的所有决策。

九、NOBL文化/市场契合模型

NOBL开发了一种“文化/市场契合模型”，其灵感来自竞争价值框架。这个想法基于你可以识别潜在市场的概念。但是， 然后发展一种可以提供产品/市场契合度的文化。

该模型确定了组织文化的四种竞争风格，每种都有独特的特征和竞争优势。

象群：这些文化最重要的是人际关系的动态和人际关系。员工将其描述为个人，指导，接受，寻求共识和信任，这些文化倾向于在诸如经验/服务设计，人才培养和贤惠等策略上表现出色。

鸟群：这些文化最重视敏捷。员工使用企业家，有创造力，冒险，鼓舞人心和快节奏的词来形容这些工作场所。鸟群往往擅长文化情报，客户情报，当然还有上市速度。想想Beats，Zara和Netflix。

蜂巢：这些文化最重要的是过程和过程。员工说，这些文化让人感觉合乎逻辑，稳定，高效，舒适和受人尊敬。蜂箱通常会在实现规模经济，保护知识产权和控制价格方面摇摆不定。想想丰田，通用电气和可口可乐。

狼群：这些文化最重要的是执行力和结果。他们的员工使用竞争性，面向目标，负责任，专注和富有成效的词语来描述他们的工作场所。Wolf Packs可能会破坏产品设计，地理策略和捕获网络效应。

有趣的是，NOBL建议 通过他们定义的文化合同明确表达对文化的选择 ： 它列出了我们期望观察的行为，以了解我们是否真正维护了价值观，为什么我们认为文化价值观在战略上很重要，以及当然，如果我们偏离正轨，该怎么办。

十、组织文化框架

该框架由Spencer Stuart开发，通过关注八个维度来研究文化。在两个轴上确定维度： 通过文献研究和其他模型的比较，人们互动和对变化的响应 。

组织文化框架。（Singh and Mark，2017）

所确定的八种风格在组织的结果中再次保持平衡，因为它们通常会融合在一起而存在。该模型预见到，在模型中更容易出现两种风格，而在遥远的两种风格中更容易出现。

这些样式中的任何一种都不是绝对有效的，它们都有优点和缺点，并且它们都可以根据情况影响组织文化的整体有效性。

该方法进一步定义了组织可以用来发展其文化的四个杠杆：

阐明抱负

选择并培养与目标文化保持一致的领导者。

使用有关文化的组织对话来强调变革的重要性。

通过组织设计加强所需的变革。

十一、组织文化清单（OCI）

组织文化清单是最广泛使用的组织文化诊断工具之一（Cooke和Szumal，1993）。

OCI由Robert A、 Cooke和J、 ClaytonLafferty开发，根据成员认为必须在组织内“适应并满足期望”的行为对运营文化进行评估。

OCI衡量的四个行为规范具有建设性，可促进问题解决和决策，团队合作，生产力和长期有效性。八项行为准则是防御性的，会损害有效绩效。

结果被绘制在人类协同增效系统上，并揭示了在组织内部运作的共同行为期望。既可以进行AS-IS分析，也可以包括TO-BE理想评估。

十二、跨文化商业行为模型

理查德·格斯特兰倡导“跨文化商业行为模式”的概念，并于1999年出版了《跨文化商业行为》一书，发表了自己的想法 。背景是营销的背景，但是格斯特兰用于简化跨文化行为的方法也经常在跨国公司合并的背景下使用，通常是在合并或收购之后。

基本思想是，它们的模式可以有助于弥合国家之间的文化鸿沟，考虑到彼此的喜好并理解差异的根源。由于不可能获得有关现有7000多种本地文化的信息，因此该模型通过提供四个维度（由作者调查）来“简化”世界。

1、以业务，交易为重点的文化与以关系为中心的文化

该维度侧重于跨文化的谈判潜力。有些人更侧重于业务任务，而另一个极端则更着重于保持人际关系。当两个对立面相互作用时，冲突的风险很高，因为没有对每个焦点的理解。

2、正式文化与非正式文化

这个维度着重于沟通和关系，尤其是在当地文化和地位中的等级地位。在正式文化中，人们倾向于尊重地位和职能的交流，而在非正式文化中，人们交流则更为自由。在这里，如果不了解对方的风格，发生冲突的风险就很高。

3、刚性（单色）培养物与液体/容纳培养物的对比

这个维度着重于计划和精确度的需求，尤其是在时间的使用上，与文化之间的关系更加流畅。进行无休止讨论的一个典型原因是尊重截止日期，这对于两个极端而言具有不同的含义。尊重时间是跨国组织和团队中引起争议的最严重原因之一。

4、表现文化与保守/保留文化

这个维度关注的是沟通方式，也关注内容。在一种极端情况下，我们的人们大声交流，具有许多手势和丰富的表情，经常将个人和专业信息融合在一起。相反，交谈时保持安静和镇定的趋势，特别是在业务内容方面严格到“要点”。这个维度通常会引起来自双方的人们之间的不信任，这也可能导致相互矛盾的解决方案。

十三、沙因的组织文化模型

沙因认为，可以在他的研究的连续发展中阐明的几个层次上对文化进行分析。

第一级分析是对可见的 手工艺品和创作的分析 ，涵盖从装扮方式，办公室布局，行为模式到符号故事和神话的所有内容。这些元素具有可见的特征，但并非总是可以完全理解它们的影响。

下一级别的分析是控制组织成员行为的价值观。尽管你可能经常需要根据个人的行为来推断他们，但这里的个人还是有一定的意识。但是，这些仅代表文化的可见表现或崇高的价值观，即它们反映了潜在的文化并为证明行为和行为辩护，但行为的原因仍然隐藏。

要完全了解组织的文化，我们需要进入基本假设的第三个层次。这些是行为的无形和无意识的原因，是个人“理所当然”的。它们是 潜意识掌握的学问，它们控制着组织成员的思维，行为和举止。

Schein的模型解释了为什么仅在人工制品级别上进行的变革可能是短暂且无效的。因此，有必要在价值观的水平上行动，对控制组织行为的基本假设有自觉的了解。

该模型对组织应对文化变革的方式产生了完全有意义的影响，这可以通过定义能够影响组织可观察到的行为的价值陈述来看到。结果参差不齐，这是由于对基本假设的理解水平参差不齐。

沙因模型的一个有趣方面是 在文化变革过程中取消学习的作用 。对于Schein而言，任何包含文化变迁的程序都必须具有 变革性，因此需要对旧行为进行无经验的学习，而对新行为进行新的学习。在注重文化的任何变革计划中有效的原则。

十四、组织文化的对流模型

Fons Trompenaars以与Hampden-Turner共同开发的民族文化研究而闻名，他从中确定了民族文化的七个方面。最初的工作是基于霍夫斯泰德的《民族文化》模型，但其定义已扩大到包括不同的规模，并且更侧重于个人喜好。

普遍主义与特殊主义，着眼于规则与关系的重要性。

个人主义与社群主义，着眼于个人与群体的重要性

特定 人群vs分散人群，关注的是人们的参与以及私人生活和职业生活的分离。

中性与情感 ，即人们如何表达情感。

成就与归属，这是人们对状态的看法。

顺序时间与同步时间的对比 在于人们如何管理时间。

内部方向与外部方向 ，考察人们与环境的关系。

与霍夫斯泰德类似，Trompenaars也开发了一个调查企业文化的框架，特别关注变革。他这样做的方法是确定分析的两个维度，并像我们看到的其他一些模型一样，确定组织文化的刻板印象。

第一个维度是平均主义与等级制之间的关系–假定是组织成员之间权力距离的程度，它会影响组织中（去中心化）的程度。因此，我们是平等的/分散的：人民平等，决策权分散。等级/集中：人在位置权上是不同的，决策权是集中的，因此领导者可以决定并告诉员工该做什么。

第二个方面是人员与任务导向，再加上（非正式）正式风格-假定任务导向与更正式的沟通风格保持一致。模型创建四个象限

FonsTrompenaars四种组织文化模式

尽管没有完美的匹配，但很容易看出该模型与竞争价值框架之间的相似之处。过去，我已经广泛使用了此模型，并且当你考虑到所有这些模型都可以在组织中共存并且尝试以填充的方式进行操作时，该模型非常有用。

与组织设计的其他组件一样，在模型和方法方面有很多选择。我不认为这是混乱，而是证明该主题的重要性以及专注于该主题本身的必要性。对于文化而言，很有趣的是注意到在大多数呈现的框架中，此组件与组织模型之间的联系的相关性如何。在不考虑组织后果的情况下不能真正改变文化的逻辑是支持我的意图设计概念的另一个要素。