即使努力学习其他企业的经验教训，但在这个不确定性加剧的市场环境里，仍也不可避免会踩坑，这并不可怕，可怕的是站在坑里却毫无意识，甚至一直在重复“跺脚”，还以为自己在夯实基础。

有很多企业是拥有做大做强的基础的：行业赛道选择很好、创始人有干劲有梦想、团队踏实肯干、客户基础好… … ，这些企业从创业阶段迅速崛起，可在达到一定阶段后就开始停滞，根据老胡对众多企业的研究发现，这个阶段的领导者都有共同的行为特征：

老板或创始人团队开始有了一定的成就感，比上不足却又比下绰绰有余（我做到30亿了，行业里排前五，后面还有一群几千万、几个亿规模的小弟仰望），想再向上跨越一个大台阶却又并不清晰如何做到，身边开始多了很多外部建议者，他们加入很多高端学习群体，尤其是会通过一些经营之外的活动（圈层一起进行游学、考察、登山、长跑等运动）来强化自己已经是一个“领导者”的身份，对维护圈层的身份尤其注重，开始用多变的想法而非行动来影响下属… … 

这些行为特征当然会产生好的结果，例如能打开视野、增加企业生态资源、获得新方法等，但副作用也很明显，团队成员已经感受到老板变了，他们眼里那个带领大家奋斗的领头羊变成了指点江山的“大老板”，所有人都知道做得不对的事，却因为老板自己的“成功光环”加持而在不计代价地进行着。

要知道，坑并不仅仅出现在低谷或者平底，在有一定高度的位置上出现的概率反而可能更多，一方面难以看到自己在踩坑，因为回头一看，还有那么多人都在比自己低的位置上努力着，另一方面处在更高位置上，要拔腿出坑需要的勇气和能量是以前的数倍。但必须要提醒，很多企业的遗憾之处并非倒在了创业阶段，而是在爬山阶段，以下是近年出现频次相当高的3个坑，看起来很简单，却严重地影响了企业做大做强。

这是近年来才兴起的一个坑，由于华为的成功和标杆效应，几乎所有的企业老板都认为这是中国企业最适合学习的对象，毕竟以前的管理书籍中大都是国外企业，国情不同，中国终于出了一家伟大的企业可以让我们学习，于是风潮渐起。

最有意思的是，市场需求决定了供应情况，几乎一夜之间，管理咨询和培训市场上突然出现了一大群有着华为工作经历的“高管”来担任老师和咨询师，到处讲述华为使用的那些方法论和工具，这对于成功经验的推广自然是有意的，但问题是绝大多数人只会讲在华为怎么用，甚至他们在华为的经历就像“阳澄湖”的速成方法一样，而渴求取经的老板们已经陷入“追星”状态无法自拔，听着华为成功的案例、激动人心的项目，似乎自己也可以创造一个华为？

学习华为并没有错，华为的确非常值得学习，但盲目学习就不可取了，你所在企业的规模和发展状态是什么时候的华为？那些全面引入华为“高管”的咨询师团队来进行变革的企业，即使营收已经上百亿的企业，老胡目前没见到一个成功的，反而是耗费数千万的培训和咨询费用，没有好的结果。

见到这种现象特别痛心，华为是一个极其庞大的组织，它所采用的管理体系必然是异常复杂的，很多手段之间都是相互关联，但外部企业听到的都是碎片化的方法，例如BLM、TUP、IPD等，为什么你的公司耗资千万学习却没有成为业界华为呢？

三个关键原因：

这是一个首要的原因，所有学习华为的企业都应该想一想，如果华为的历史重头再来，所有的工具方法都照旧，只是把任正非换成了你，会造就今日的华为吗？答案大概率是否定的，那你还痴迷地去学习华为工具和流程干什么呢？首先应该是提升自己的认知水平、管理思维啊！

学习华为没错，但首先应该是老板自己的学习。

华为的雄厚资本已经足以让他们招募和培养出业界最优秀的团队，他们可以撑得起复杂的管理系统，有足够的能力去接受公司导入的各种方法和流程。而绝大多数企业的团队水平无论先天还是后天都与华为团队有着巨大鸿沟。

最担心的情况就是学习了优秀的企业，见识了优秀的团队，回来反而看自己的团队不顺眼了，甚至认为没有做大做强的原因是现在的团队拖了后腿！

只有你尊重和正视当前的团队，才会开始思考应该学习华为的什么？才会意识到什么阶段该用什么？

华为所处的行业决定了它必须保持高速增长，拥抱最新的技术，引进最好的人才，匹配世界一流的薪酬水平。但如果你身处传统行业，在使用华为的体系时会有很大的差异，本身增长就不够，再把精力大量耗费在一些形式的东西上，不仅增加内耗，还反而更加迷茫。

其实，你就是你，不必要把自己公司的员工变成“华为人”，如果作为领导者没有自己的想法，没有发展路径，盲目地全盘学习华为，不一定会遭遇失败，但却损失了宝贵的发展时间。

这个坑比第一个坑还要厉害，盲目学习华为可能损失的是时间和资源，但如果老板们因为过去的成功而把自己当作公司最聪明的人，那就会潜藏着最致命的伤害。

很多老板不承认自己这个问题，还双手一摊，说道：“我们很开放啊，每年都吸引数位核心技术人才进入公司，他们都在各自岗位上发挥着作用，我只是提供平台而已，大家各有分工。”话虽说得漂亮，但做法是什么样呢？当一个企业里老板是最聪明的人时，往往会有以下一些特征：

• 业绩稳定，但各个职能都缺乏创新，很少有人能提出新的想法；

• 决策链很长，员工们说得最多的话就是“报给老板审核”；

• 通过高薪酬和初始诚意吸引过来的顶尖人才，留不住；

• 老板特别擅长讲话，其他中高层更擅长沉默；

• 所有人都只愿意做绝不出错的事；

  … … 

老板本身就是组织里最有权力的人，如果他对于各种事情都强烈地表达自己的看法，并且是排他性的意见，这个组织将失去活力，因为组织就是社交网络，不管你层级如何，网络的正常运行需要人与人之间发生关联，当老板表现出“我最聪明”的时候，就是在拒绝别人的拥抱和参与。

另一方面，“我最聪明”的老板更容易采取评价式的工作方法，他们会“敏锐”地发现各种问题，却对自己的问题毫无感知，即使有人提出意见，也会在“我最聪明”的观念驱使下，结合权利位置让那些意见变得鸦雀无声，长此以往，导致这些老板会思维僵化，被自己的认知和意识所束缚，因此他们头脑中的信念和想法就会变得更加固执，但凡相反的意见就被归于对立面。而组织成员们为了降低自己被批评的风险以及稳定的工作状态，他们会选择沉默或迎合。

在这样的思维模式下，灵活性就丧失了，对多种可能性的探索也停止了，就意味着老板们更感兴趣的只是体会“我就是对的”这种快感，是赢得内部的“胜利”，而不是共同创造和积极关联。

只有老板们摆脱了自己“必须正确”的观点，他们的思维才会变得开放，当不再捍卫自己的“面子、地位”和所谓的“老板真理”时，才会变得愿意接受多方意见、探索新的可能性和看到团队的价值，这是企业做大做强道路上，老板的必修课。