来源:环球人力资源智库(ID:ghrlib)
分享:康至军
“罗老师别这样,别这样......罗老师......”
这大概是最广为人知的大佬“打脸”片段,每当遇到言论与事实不符的尴尬场面,网友们总要祭出这张神图。这次罗老师的“真还传”一点儿都不打脸,但其它商业大佬的打脸历史,还真不少。2007年,周鸿祎在网易财经的一场访谈中宣称不做杀毒软件。2012年雷军在微博中明确表示,小米不做中低端机。2002年10月,任正非在内部研讨会上拍着桌子喊道:“华为公司不做手机这个事,已早有定论,谁又在胡说八道!谁再胡说,谁下岗!”然而年底任正非听了手机终端立项汇报后,直接批了10亿做手机。诸如此类的商业大佬打脸案例还有很多,比如马云说支付宝提现永久免费,刘强东曾说京东商城不会在线卖书,马化腾说云计算太超前至少要等几百年,王健林说要让迪士尼在20年内无法盈利……在这个诡谲多变的商业世界,为了企业发展,勇于否定自己的决策,“打脸”是管理者的必备素质。-1-
无价值的过去 是通往未来成功路上的最大阻碍
通用电器(GE)前掌舵人杰克·韦尔奇有一个著名的战略业务组合原则——“数一数二原则”。GE的每一项业务如果不能在所在领域中做到数一数二,就坚决收缩、去掉。基于这个战略,在韦尔奇任职的20年中,GE市值从1000亿上升至超4000亿美元,翻了4倍。数一数二原则源于韦尔奇和现代管理学之父彼得·德鲁克的交流。德鲁克的一个问题,给了韦尔奇当头棒喝:“GE进入了这么多行业,如果让你重新选择,哪些行业是你不会进入的?”韦尔奇回去就提出了数一数二战略,坚决去掉不能在所在领域做到数一数二的业务,把资源腾出来,投入到真正高价值的业务中。当时韦尔奇把GE的出身业务家电业务卖掉了,遭遇了很大阻力,许多人发邮件责骂他。对于一家企业来说,做战略规划最重要的是聚焦,聚焦意味着舍弃,不能把战略性资源浪费在非战略机会点上。-2-
敢于打脸,方为真英雄
将近15年的时间里,韦尔奇一直强调“数一数二”战略,然而随着企业发展,这个战略已经成为GE发展的障碍了。点出这个问题的是西点军校的一位军官,他来GE跟韦尔奇学习领导力的时候,与其他学员交流中提到,“GE的数一数二战略可能会阻碍GE的成长”。他说GE的众多高智商管理人员,有足够的聪明把他们的市场定义的非常狭窄,以保证自己手上的业务能处于数一数二的位置。韦尔奇知晓后,并没有觉得被冒犯,告诉学员们“我喜欢你们的想法”。两周之后,在GE的高层管理年度会议上,韦尔奇宣布要大家重新定义自己业务所在市场,在这个新市场中,GE的业务份额规模不应该超过10%。此后5年,GE的主营业务增长速度翻了一番,从1995年的700亿美金,增长到了2000年的1300亿美金。管理者过去所作的决策,投入心血的项目,特别是成功的项目,往往会成为“自我主义的资产”,变成管理者的“尊严”、“面子”、“荣誉”,变得神圣不可侵犯。于是陷入非理性中,死守着这些已经过去,对未来没有价值的“死业务”。真正的管理者都拥有自我批判的勇气,能够承认自己的错误,打自己的脸。一如韦尔奇和任正非,虽然数一数二战略有漏洞,虽然曾拍桌子说不做手机,但认识到自己的错误后,他们都会以企业发展为重,而不是虚浮的面子,马上改正错误。-3-
开放思维,建立自我批判的勇气
不为过去所束缚,特别是不沉湎于过去的成功中,最大的挑战,不在于对业务的分析,而是如何跨过自己的心。所以很多管理者虽然知道过去会束缚现在,也认可敢于打脸是英雄,但真正要打脸时还是做不到。首先看看“盲人摸象”这个成语,上学时老师告诉我们,要避免犯盲人的错误,要全面系统地看问题。现实世界是如此庞大复杂,身处其中的我们每个人都像摸象的盲人一样,永远只能窥见事物的片面。即使你是最专业的人,也不可能像上帝一样掌握事情的全貌。所以,无论你多专业,多高瞻远瞩,最后也可能做出错误的决策;当我们意识到自己只能看到事情的片面后,我们就来到了U型理论第一层:开放思维。我们先搁置我们的习惯性判断,跳到系统层面来观察系统,以开放的思维看世界,也就是常说的“旁观者视角”。那些不同意见不是你的对立面,反而恰恰可能揭示了复杂事物的其他侧面。第二层:开放情感。
情感的核心是真正拥抱现实,每一个人都是不同的,把评判之心放下,用心体会他人观点、情感,才能与他人真正产生连接。第三层:开放意志。
当我们不执着于我与非我,不执着于得与失,不执着于过去与未来,恒定不变的原则就会自然涌现。这一层的核心是帮我们建立修正自己错误的勇气,比如你每天坚持修炼的气功是假大师编造的,喜欢的偶像实际上是个人渣……U型理论打开思维的训练就是要我们认识到:
做了错误判断、犯了错,没什么大不了,不用捍卫这些错误的东西。
这样,我们就能看到之前看不到的侧面,摆脱过去的束缚,面向未来,拥抱未来。结语
一个真正的管理者,不会沉湎过去,为过去所束缚,而是面向未来,抓住发展的机会,帮助企业领取到通向未来的船票。-end-
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