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CEO与HRD互怼、人力资源部被撤,真的要变天了吗?
2022-01-07 15:03:02


CEO与HRD书面互怼多个回合的故事,最近在HR圈传的沸沸扬扬。本来公说公有理、婆说婆有理,正在大家广泛讨论、一笑了之的时候,传言此公司宣布把人力资源部撤掉了。

有人说,CEO是乱来。如果CEO是老板,那这家公司可能命不久矣;如果CEO是职业经理人,可能他也离卷铺盖走人不远了。

也有人说,企业活不下去了,人力资源部是老板一把刀,为了活下去减薪裁员,是为了企业多活两天,意见不同,杀个HRD祭天。

针对这件事,笔者也谈谈个人看法。

人力资源部撤掉,到底可不可以?

1人力资源的管理职能自古就有

一个企业在艰难时刻,可以断臂求生,但是不代表没有手臂会更好。笔者认为,正常企业还是需要这个部门的,而且人力资源的工作是自古就有。

最早可以追溯到汉朝,吏部会负责人力资源的全面工作,即全国官员的任免、考核、升降、调动等事务。明清时期,吏部下设四司,有文选清吏司、验封司、稽勋司和考功司,就相当于我们如今的招聘、培训、薪酬、绩效。古代还有个礼部,专门负责培训。吏部尚书就相当于我们当今的人力资源负责人,向上对宰相(总经理)及大学士(相当于经营班子高管)汇报工作。

古代的吏部在中国官场体系中,在培养和选拔干部方面作出了很多有益的探索,特别是李泌的“官以任能、爵以酬功”思想,对于现在的人才激励都有深刻的参考意义。

2撤掉后,HR职能交给谁去完成?

HR的工作,看起来好像总是事无巨细、鸡毛蒜皮,大到参与战略决策、制定各种激励方案,小到给员工做一次心理辅导、聊会儿天,因为HR的工作都是和人相关,所以有员工的地方,到处都有HR的影子。

那HR部门撤掉,HR的事务都不做了吗?不存在的!

牙龈发炎了,就去拔牙,这种破坏性的处理方式,既不能找到真因解决实际问题,也无益于事情的解决,只是个人情绪的宣泄和管理的试错。

人力资源在我看来,是干不掉的,人的重要性毋庸置疑,哪个公司的运营过程中,不涉及到人才盘点、人员招募、人才发展、人效提升、劳动关系处理呢?所以,不是干不干掉人力资源部的问题,而是如何让人力资源工作更高效的问题。

如果公司很小,只有几十人,业务也不复杂,或者是家族企业,可以没有专门的人力资源部,有个综合性的文员处理人力资源的基础事务就好,如果CEO具备全盘HR的能力并有时间精力和能力去赋能团队,CEO自己就兼任了人力资源负责人的工作。

人工成本分析可以外包给全面自动化的机器;

劳动关系可以外包给律所;

社保公积金、薪资福利、入离职可以转移到财务部;

招聘、培训、考核可以下沉到业务部门自行完成;

但前提是老板要舍得花钱,其他部门也不会有怨言。

随着社会的不断发展,管理方式的不断创新,人力资源的管理职能如果被转移或者优化,撤掉人力资源部,也未尝不可。但是只要组织里面还有人的存在,人力资源的工作是绝对不可能被撤销的。

3华为撤去人力资源部门,HR职能得到优化

托马斯·斯图沃特曾在《财富》扬言“炸掉人力资源部”;拉姆·查兰在《哈佛商业评论》中尖锐地提出“是时候跟人力资源部说再见了。”

在国内,华为率先出手拆分了人力资源部,成立新的总干部部,两个体系并驾齐驱。人力资源体系负责把各种规则管好,交给干部部体系去统筹应用,总干部部是公司整个干部管理的COE,各级干部部是业务领导的助手。经过优化,将人力资源管理的事务性工作剥离出来,将人力资源的核心工作提高到更高的运营管理层面,人力资源管理与业务衔接更紧密。



为什么HRD在公司地位较低?

显然,人力资源的工作不可能消失,甚至HR们自认为自己的工作对于公司举足轻重。但不管在国内或国外,情况却并不乐观。

杰克韦尔奇在他的著作《赢》中讲过这样一个故事。他曾经在一个五千名人力资源经理参加的大会上做演讲,现场有位听众向他提了这样一个问题,“在一家公司里,人力资源应该扮演什么样的角色?”他慎重地回答说“毫无疑问,人力资源的负责人应当是任何组织里的第二号重要人物,从CEO的观点看,人力资源负责人至少应该和CFO平起平坐。”当时说完,他以为会场会掌声雷动,没想到会场一片安静。于是他做了个调查“在你们的公司里,CEO对人力资源负责人与CFO同等尊重的请举手”。当时,5000人的会场,只有50人举手。

多么尴尬的会场,多么深刻的领悟。为什么呢?

HR部门价值隐性难量化,无明确的衡量标准

人力的工作,不可能孤立于经营而产生价值,必须依附于业务之中才能体现出来。比如,人效的提升是HR的功劳,还是用人部门管理的功劳,很难界定。人力资源的核心工作虽然具有前瞻性,但是管理的价值往往也是滞后表现出来。

再者,做HR的人普遍比较低调,不会主动去刷存在感,然后就被忽略了价值。正所谓公司的成功,业务的成功,军功章都有HR的一半,但是HR从来不会去抢。

德鲁克说过“好的管理、有预见、静悄悄、平淡淡、不出英雄”。

所以在很多CEO看来,HR部门肯定是排在业务部门和技术部门的后面的。甚至同为服务型管理部门,HR部门连财务部门也是比不过的。

部门支持停留在事务层面,战略性支持不够

一方面是CEO管理风格问题,一方面是公司中层的管理水平问题,还有一方面是HRD自身的问题。

很多公司中层沉迷于业务,无心管理,把团队管理全部甩手给人力资源部。很多HRD被老板牵着走,很被动,沦为执行层面,只能做一些简单招聘、入离职、员工活动、算算工资等事务性工作,却发挥不了应有的价值。

公司高层对HRD的信任与授权

很多CEO本身也没把经营信息告知HRD,HRD又如何从经营的角度来思考问题呢?HRD和CEO在工作中,信息共享不通畅,HRD没机会参与到核心业务中。而财务部天然具有和CEO更紧密的属性,CEO会让CFO了解自己的一切经营信息,但是不一定会让HRD知道。当你对公司高层的战略方向、经营数据都不清楚的时候,谈什么大局观,为业务赋能。

人力资源管理虽然看起来是万金油,却不能包治百病,更不能治新冠病毒,也不能治新冠病毒给企业经营造成的损失。平时觉得人力资源管理工作无足轻重,但是出了问题就问责HRD,也不是合格CEO应该有的思想和觉悟。

人力资源工作如何发挥价值?

1与CEO的关系:与之同频或为之赋能

CEO与HRD之间的碰撞,本质上经营与管理的碰撞。如果没理解这个本质区别,鸡同鸭讲,争吵就是永无止境的。CEO本质上是公司最大的HRD。管理意识强的CEO,我们要和他同频;管理意识弱的,我们要为他赋能,从专业角度上接战略、下接地气。

CEO说你要关注经营结果,我公司快倒闭了,这有错吗?没错,这是从经营结果出发的。HRD说,你需要解决人的问题,我给出专业建议,这有错吗?也没错,这是从管理的角度提出的方案。问题就在于角色定位不同,思考的角度不同。

HRD应该做公司与员工之间的桥梁,有责任让CEO了解运营管理与价值链的关系。HRD有时候需要比所有人都站得高,站的正,维护内部的公平性,还要保证公司管理的可持续性。既要服务好公司高层和员工,还要为他们赋能,跟CEO保持好的沟通,并管理好CEO的预期。这不仅需要理**底,也需要实践功底。

在这个基础上,HRD可以发挥价值的空间还是很大的:

HRD可以经常性分析自己公司的管理现状,以及竞争对手的管理现状,进行SWOT分析,根据公司的人力资源盘点和规划来协助CEO布局公司的未来。CFO也可以做经营的预算和结果预测,但是人是动态变化的,过去并不代表将来。HRD的工作比财务的数据可以来的更精准,更有价值。

HRD也可以从日常的工作实践中亮出自己的价值。比如识别优秀人才、猎聘牛人,塑造高素质战队;主导绩效变革、激活人效;将公司20%的优秀人才放在正确的位置上发挥价值,这就是HR在发挥价值了。日常工作中,不仅要针对公司的管理问题,提出解决方案,还要预测业务结果,提供前瞻性的解决方案。

当然,CEO也应该提供更好的条件让HRD能与自己在思想上、信息上保持高度一致,HRD才能更好地从专业角度为企业和CEO提供服务。只要CEO愿意时不时跟HRD聊聊HR部门的价值,这个过程就是在为彼此赋能。

2HRD要敢于与业务团队站到一起

从HRD本身来说,岗位的价值还是需要自己的争取,虽然有时候CEO未能让HRD参与战略管理,但作为HRD是否主动深入业务工作?平时工作中是否经常性和各业务负责人沟通了解各部门情况?一个好的HRD需要深入基层,才能更贴近业务,深入了解问题,基于公司形态、业务现状,制定可持续的策略。比如,薪酬体系(将人工成本控制在合理的水平),绩效体系(提升人效),人才发展的体系。

如果HRD与业务部门共同背业绩指标,共同面对业绩压力,HRD的价值可能会更大程度发挥,因为大家目标是统一的。

3保持学习,以“干掉CEO”为目标

这次风波,也是倒逼HRD以培养自己成为具有业务思维的CEO为未来职业发展路径。HR未来工作职责,必定是一部分执行性工作被自动化或者外包,一部分升级到战略性层面。并不鲜见,一些资深的HRD已经在寻求转型,要么做到了公司CEO,要么自己创业担任了BOSS。

管理层管理意识不足,更是HR发挥价值的机会,补足高层的短板;管理层已经拥有的,就是HRD需要提高的,比如学财务管理、综合运营等等,直到哪天自己的成长速度超过组织发展的速度,那么这时候就可以向更高的平台出发,“干掉CEO”。



写在最后

韦尔奇在他的代表作《赢》中,是这样定义HR的:

1、他们要拥有超出自己头衔和职位的能量;

2、他们必须懂得公司业务,甚至清楚每一个细节;

3、他们要知道各部门之间的关系,要看得到主线暗线;

4、他们要知道公司内部各人员之间的关系;

5、他们熟知各个员工及其经历;

6、他们要有正直人品,不屈不挠的坦诚态度,令人信赖的品质、耐心倾听、大胆说真相、强烈自信、能解决争端。

以上六条看起来很简单,但是每一条要做透,还真不容易。

HRD们只能靠自己来改变现状,如果没有改变,那就再努力。抱怨和冲突,没有意义。



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