数字化转型已不再是新鲜词汇，它渗透于各种工作或非工作场景中，已经发展到「势在必行」的阶段，总有一些“HR数字化转型迫在眉睫”的论调，但也有一些声音在劝告管理者冷静冷静再冷静。

总体说，人力资源的数字化转型稍稍慢于大趋势，它往往只是企业数字化转型的一个分支，且是不那么紧急的一个分支。

HR要进行数字化转型时，容易因为「紧急性不够」或「重要性不足」等原因，被搁置一旁。

作为一位涉足企业内HR数字化转型的HR，根据我的经历或观察，在HR向企业管理层汇报数字化项目时，总是会不约而同地面临这种情况：某一个或某几个业务场景的优化并不足以引起重视，相反以下几个问题会被企业管理层频繁问及：

• 为什么要搭建这个系统？

• 搭建这个系统之后，将会在什么地方对业务产生帮助？

• 数字化转型究竟能不能节省成本？会节省在哪些方面？

01/

HR的回应通常“暴雷”……

上述的“灵魂拷问”其实反应了企业高层这样的期待：HR数字化转型是为了响应业务的某种需求，而不是一场HR内部自嗨。他们期望得到的反馈，应该是这样的：

• 将HR全部业务数据整合进同一数据库，各业务模块间可以共享数据。

• 新系统为管理者提供充足的数据支持，同时减轻数据提供者的工作量。

• 在员工与HR之间建立直接联系，节省中转过程的人力物力。

但HR的回答却通常会“爆雷”——往往是立足于HR内部的自我宣传，而不是从外部视角说明业务效率提升比。例如：

• HR的流程更透明了。

• 招聘周期缩短了XX天。

• HR提供的服务更直观了。

• HR薪酬的自动化程度提升到了98%.......

为什么会出现这种情况？主要还是因为HR自身往往没有想清楚HR数字化转型究竟可以满足组织的哪些需求，而是依然局限在自己的领域内徘徊。

弄明白这一点，才能明白HR数字化转型的价值是什么。

02/

数字化转型前，HR需要思考3个问题

HR数字化究竟可以满足哪些需求呢？针对上文提及的管理层关心的问题，和大家谈谈我是如何应对和思考的。这也正是数字化转型之前，HR通常需要思考的几个问题。

1. HR数字化转型，为什么能够承接企业的战略？

在这个数字化汹涌澎湃的时代，企业战略决策越来越离不开数据的支持，管理层也需要HR数据支持，这个诉求在过往历次汇报中已经非常直观地被体现出来。

但私以为，除通过数字化将人力资产数据呈现出来以外，数字化的人力资源产品还应做到快速传递战略的变化，如同神经系统一般辅助企业做出快速反应。

例如生产部门在得到全方位出勤数据支持后可以快速响应生产计划频繁调整；招聘业务可以基于数字流程平台和ATS产品从流程、渠道、人才库、门户等多个角度响应企业战略调整。

如图1所示，对于招聘业务业务，在通过数字流程平台整合完整的招聘-入职场景后，候选人信息不仅可以在各环节间有序流转，并且会与岗位信息一同绑定传输。

进而可节省录入环节的人工投入、提高了数据准确性、也让招聘业务的整体进展有了总体宏观视角。

ATS产品提供的招聘数据分析工具和面试官工作台，同时也可以为HR和面试官提供广泛的观察视角，进而可以为管理层提供决策意见。

此外，人才库在加快人才供给、门户在彰显品牌价值观上，也都会有明显效果。

图1 数字化招聘业务从多角度响应企业战略

具备快速响应战略变化能力的HR数字化产品才是真正有价值的。在实际应用中，我所了解的应用场景包括如下几个方面：

• 基于胜任力模型拓展内推网络快速响应公司大范围扩招的需求。

• 线上业务协同赋能面试官全方位掌握招聘动态以找到最合适的人选。

• 将人才盘点结果转化为人才梯队以快速找到合适的人才去补充缺口。

• ……

2. HR数字化转型，为什么能改善员工体验？

《香帅中国财富报告》曾这样评价数字化平台：数字化平台的价值就是标准化，数字化平台成败的关键就在于能否把供需双方标准化。

标准化的好处最直接的好处是效率提升，但深层次来看，效率提升背后对应的是供需双方体验的改善。

我们将目光转回到HR领域，HR的哪些业务可以实现标准化。根据业务供需双方标准化的难度，我将其分为了3个层面，即容易标准化、部分标准化和难以标准化。

1. 容易标准化：薪酬核算、招聘、考勤、员工服务（入职、转正、调动、离职、合同、证明开具、福利）等。

2. 部分标准化：绩效、培训、干部管理、薪酬规划、岗位设置等。

3. 难以标准化：人力资源规划、劳动争议处理等。

以证明开具业务为例（收入证明、在职证明），在将工作流程标准化并且系统固化后，人工投入将会显著下降，结果如图2所示：

图2 证明业务在标准化、数字化后的价值

“容易标准化”的业务通常有两个共同点：

• 一是这些业务服务的是“事”而不是“人”，标准化后可以通过考核KPI持续提升效率；

• 二是这些业务数字化后的边际收益基本可以保持不变，增加一个用户并不会增加额外成本而收益是相对稳定的。

因此，建立一个数字化平台来承接容易标准化的HR业务是有价值的。又因为这些业务往往不是独立单一的，当HR数字化转型发生后相关职能部门亦会被带动，进而参与进来并且获得收益。

3. HR的价值为什么需要数字化来展现？

在战略价值和员工体验改善的基础上，作为HR，我们最终需要明确且坚信的是HR业务本身有什么价值？这些价值为什么偏偏需要数字化来帮助实现？为什么HR不应是企业数字化转型历程中被遗忘的一环？

针对HR的价值，我认为可以分为「战略咨询」和「服务咨询」两个层面。

不过目前大多数公司管理层对HR的诉求基本停留在服务咨询这一层面，正如我们常见的人力资源部门KPI通常是招聘周期、招聘到岗率、HC总数、薪酬准确率、人工成本、人员流失率、员工满意度等。

为什么会出现这种情况？

主要源于HR提供给公司管理层的价值数据多倾向于人工成本而非人力资产，以至于不全面的参照系通常也错误引导了公司管理层对人力资源的认知，进而才会对HR提出“节流”的要求。

针对这一问题，我们若能通过数字化将人力资产数据呈现出来，则更容易让管理层理解、认识或接受人力的价值，HR战略咨询价值也将得到充分体现。

例如，内部培养一位总经理总成本是多少、外部招聘成本是多少、校招三年留存率是多少、社招三年留存率是多少等等。

做好这些数据分析报告，除了需要HR要对业务有洞察，HR各业务间的数据也需要能互联互通并保持准确有效。

因此，建立包含HR全部业务数据的统一数据库对HR价值的挖掘便显得非常重要（参考图3）。

在数据分散且不准确的情况下，制作一份报告不仅需要在收集/清洗数据上投入不少时间，更重要的是一旦需要扩展维度，反反复复的收集/清洗数据工作会极大影响HR的工作效果。

在结果不理想的情况下，这种影响体现得更为明显。而具备统一准确的数据库，将极大减少沉没时间成本。

不过，需要注意的是，只有保证数据即时准确的情况下，数据库才能发挥最大效用，因此明晰数据维护的职责、有效的信息监督及核对机制、周期性的数据诊断等维护数据准确性的工作是数字化的题中之意。

图3 统一数据库且数据准确的价值体现

03/

HR需要考虑数字化转型的联动作用

通过上述一系列的分析，就不难解释为什么某一个或某几个业务场景的数字化优化不足以引起重视。

因为在缺乏参照系的前提下，单纯的数字化无法带来切身体会，也就无法打动管理层。

一旦数字化转型开始，组织对于精益管理的需求会持续要求HR进行更深度的数字化转型，甚至会将数字化转型的需求辐射到其他职能部门。

而有了相对可控且覆盖面广泛的HR数字化转型当铺垫，组织也能更好地拥抱数字化。

对HR而言，在数字化转型之初，需要考虑的不仅是单场景单领域的HR数字化转型，而是在参照体系之下，综合考虑HR数字化转型带来的联动作用——统一准确的数据库、数字化平台与标准化的HR业务承接、快速响应战略变化的HR产品。

图4 HR数字化价值体现的“三支柱”