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人力资源是将人与业务关联的非常重要的领域，而业务的变革和人的不断进化，也迫使HR不断升级自己的思考，所以人力资源领域各种新思想层出不穷。
戴维·尤里奇是人力资源思想的杰出引领者：他的“人力资源”概念推动HR的职业化，他的“HR胜任力模型”和“四角色模型”深入人心，他的“三支柱模型”更直接引领HR的组织范式变更。
最近两年，尤里奇和他的几位同事又提出了一个新概念："人力资源指引（HR Guidance）"。这个概念以及背后的操作工具“组织指引系统（Organization Guidance System）”可能再次从底层革新人力资源操作的观念和实践，从而再次引发人力资源领域的自我革命。
为更好理解“人力资源指引”的意义，我们先从它要迭代的旧观念——“标杆分析”（Benchmarking）和“最佳实践”（Best Practice）说起。
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写下这个标题时我自己也很诧异，我们一直喜欢分析标杆，我们也在推广典范公司的最佳实践，但尤里奇突然说这两个概念过时了。
这着实令人措手不及，但尤里奇有他的理由。
标杆，就是企业眼中的优等生。现代营销学之父菲利普·科特勒曾说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。”因此分析标杆，获取经营管理之道，往往就是取胜捷径。
最佳实践，则是另外一种标杆。它对标的可能不是一家企业的全部。根据每家公司都有自己的优势的原理，萃取其他公司的某一独特过人之处，弥己之短，也是我们的得胜之道。
标杆分析和最佳实践，其实是同一种思维逻辑：向优秀公司的经验学习。在传统经营时代，这当然没有错。但在新时代——一个商业环境快速变革的时代，向优秀者学习的困境就出现了。在尤里奇看来，这种困境至少包括以下几个方面：
标杆学习和最佳实践聚焦的都是他人，而不是自己。人力资源的核心逻辑是能不能帮助公司达成关键目标，更多应该关注自己。
标杆学习和最佳实践是一种“向后看”的逻辑，“别人怎么做的”永远都是已经发生的，你永远学习不到别人最新的创新实践。
标杆学习和最佳实践是零碎的、非系统的。你看到的最佳实践都是他们更宏大系统中的一个构件，而移植这种孤立零件并不一定能使用新的组织环境。
标杆学习和最佳实践是一种"圆环HR思维"(Circular HR thinking ）。这是相对尤里奇的"螺旋HR思维"（Spiral HR Thinking）概念而言的。用中国的老话，圆环思维是“新瓶装旧酒”，用新概念解决老问题，但本质上没有解决核心问题，实际上没有进步。但“螺旋思维”更多的是要用创新思维，采用新方法、关注结果，并能够应付新问题。
这些弊病决定了在变革时代，企业HR有必要引入新的操作工具。
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有个企业家曾这么说：“我很乐意别人来复制我们今天的实践，在他们吸收我们的实践的时间里，我们已经转到下一个实践。他们永远赶不上我们。”
这也是我的理念。我们把公司里所有的人力资源活动和实践都对外分享，我很自信，我不怕别人学，你学的时候，我们已经更新到新的实践了。
所以我们要改变传统的标杆分析和最佳实践套路，因为现在可以学的东西太多了。互联网时代加速了组织边界的消失和信息流通速度，企业面临的问题已经不是跟谁学，学什么和怎么学。民主化学习的趋势，让经验的护城河变得越来越干涸。每一家企业都可以快速了解别家企业在做什么。
为了业务我应该做什么？而非是因为别人做了什么，所以我要做什么。
这也是人力资源指引的逻辑：我们应该遵循业务需要所指引的人力资源方案行事，而不是单纯学习外部经验。
尤里奇把这种转变概括为：从"描述思维"（Descriptions）到"规范思维"（Prescriptions）。为方便大家理解，我做了以下表格。
描述思维 | 规范思维 |
关注“做了什么”和“在做什么” | 关注“应该做什么” |
关注“活动”(activities)和“方案”(initiatives) | 关注“结果”（results） |
关注与他人的比较 | 关注怎么样达成既定目标 |
对标和获取最佳实践 | 指导选择合适的实践达成结果 |
概括下来，“人力资源指引”包括了两层内容：1）关注组织最终的预期成果；2）根据预期成果来“指引”应该采用的行动和方案。
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在尤里奇提出“人力资源指引”概念后，其创办的公司RBL集团与专注于企业学习的老牌科技咨询公司CorpU，共同合作成立了一家新公司：RBL.ai 。RBL.ai唯一的产品就是“组织指引系统（Organization Guidance System）”，简写为OGS。
OGS就是一套进行人力资源指引的方法和逻辑。具体包括以下六个步骤。
界定预期成果。HR的根本目标是帮助利益相关者获得收益。在尤里奇看来，这个帮助可以体现在五个方面的结果：员工（生产效率和福利）、战略（方向与执行）、客户（NPS值和客户份额）、投资者（财务结果和无形资产）以及社区（荣誉）。所以可以从这五个方面，去界定预期结果：
将"人力资本方案（human capita initiatives）"进行归类。所谓的人力资本方案，其实就是人力资源活动，它包括了流程、实践、干预等日常工作中HR工具箱的所有内容。OSG分类法将它们分为四大类别或“通道”（pathway）：人才、领导力、组织和人力资源。这四项通道又分别包含了9、6、12、9项方案。这合计36个具体的人力资本方案，就是人力资源将要着力的全景预览。
对以上36项人力资本方案分别进行评估和测量。测量方法和维度包括：通过问卷等方法调研组织内的员工认知得分；通过组织仪表盘数据获取相关指标得分；通过媒体平台获得公共指标得分等等。
确定与预期结果关联的关键人力资本方案。通过相关的算法确定这36个人力资本方案中，哪些对上文提到的五个预期成果影响最大，从而找到关键人力资本方案。
对关键人力资本方案进行投资。一旦确定了关键人力资本方案，就应该将重心和资源投入在这些事，而非其他。
监控关键人力资本投资对于结果的长期影响。从更长期的维度，去判断相关的人力资本投资是否产生了价值。
这家公司的官方网站（Home - RBL.ai）提供了免费的测评工具，可以获得完整的关于五个通道36个人力资本方案的框架。但这些实际做起来并不会容易，毕竟要去落实，必须熟练掌握人力资源数据分析的技能。
但不管怎样，这个工具为我们提供了非常重要的人力资源工作思维：不要单纯地去学习别人，而是以终为始，从业务和预期成果的角度推导我们应该做什么。
这才是人力资源的应有价值。
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