作 者丨白睿，GHR环球人力资源智库签约作者，上市集团OD总监，高级培训讲师

核心员工离职对企业的影响究竟有多大？

昨天一篇国企骨干员工离职的的文章刷爆朋友圈，

剑指研究所、国企的人才机制和低效。

记者求证发现，文中主角张小平确有其人，

年初从西安航天动力研究所辞职，

但多位航天系统科研人员称，

“文章写的夸大其词，多处细节失实，但不能否认，问题是存在的。”

该研究院院长表示，研究院这两年被民营火箭公司挖走的人多一些，

但是张小平的离职不存在影响任务的问题，

刘院长表示，

研究院的技术骨干很多，

张小平主要搞论证、研发和理论计算，水平是有的，

但因优秀的骨干较多，所以对全局并不会产生太大影响，

但是研究院也会反思更多的方式，留住人才。

很多敏感的HR看到这里，应该知道天又将降大任于我HR了，

所以，如何用更多的方式，留住人才？尤其是核心人才？

离职原因又出现新命题，

只会令HR更忧伤

为什么张小平走了，需要更多的成本去挖回？

这就是离职成本。

离职成本其实可以分为两类，

一类是显性成本，另一类是隐性成本。

从财务的角度来讲，显性的成本是那些计入账内、看得见的实际支出。

它可以细分为直接成本和间接成本。

相比之下，隐性成本就是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本，包含机会成本和沉没成本。

据不完全统计，隐形成本一般大于显性成本，估算是6倍。

也就是说离职了一个人才，他的显性成本是2万元，隐形成本将是12万，整体的离职成本将是14万元。

离职成本一方面居高不下，另一方面离职原因又出现了新趋势。

常年占据离职原因前三项的薪酬福利待遇、直接领导风格和职业晋升发展，

虽然仍然是前三强，但是有三点是最近的新趋势，HR不得不面对。

▍1.国家政策和城市转型升级，各地及国有企业纷纷出台人才政策

面对愈发严峻的人才形势，各地的人才战争也愈演愈烈。

送户口、给房产、享补助的待遇此起彼伏。

国有企业为了推动创新，不断加大寻找人才以实施企业改革的压力。

同时国家一带一路政策下，为人才提供海外工作机会，前所未有的人才吸引计划直接撼动中国人才市场。

▍2.新中产阶级的需求发生很大变化

中产阶级的人口将成为未来的主力人群，也是未来消费的主力。

然而，随着中产阶级人数的增加，他们的价值观也正在发生改变，

他们对工作和生活要求变高了，这也意味着，在某种程度上，他们不像以前那般兢兢业业了。

更需要生活和工作的平衡，这恰恰是职场中流砥柱的80后群体。

▍3.“千禧一代”一代进入就业市场

有些“千禧一代”由于能获得父母的经济支持，

因此在职场上他们更加注重自我价值的实现，自我个性的释放。

同时由于老龄化现象，“千禧一代”在职场上找不到参考的对象，

因此，企业在吸引保留管理人才的时候难度系数也越来越大。

员工留存率是一个技术型的综合指标

员工留存率是企业人力资源管理的一个重要指标，其也在间接程度上反映企业招聘的效果。

员工留存率包括站聘人员试用期留存率、本年招聘人员流失率、全年员工流失率、应聘率、录用成功率。

以下是不同员工留存率的计算公式：

招聘人员试用期留存率＝招聘人员通过期人数／招聘总人数*100%

招聘人员试用期留存率衡量了企业的试用期员工留存率，

一方面反映了企业招聘的新员工的水平，

另一方面也反应了用人单位对员工是素质要求。

该比例越大，说明企业试用期通过的人数越多。

本年招聘人员流失率＝本年招聘人员离职人数／本年招聘总人数*100%

本年招聘人员流失率反应了企业用人单位全年招聘人员的流失率，

反应了企业的新员工的年流动情况。

该比例越大，说明企业当年招聘的新人员流失较多。

全年员工流失率＝本年离职总人数／（本年末总人数+本年离职总人数）*100%

全年员工流失率衡量了企业总体全部员工的流动率。

比较综合的考量了企业总体的人力流动情况。

该比例越大，反映了企业当年总共流失的人数越多。

应聘率=应聘人数/计划招聘人数×100%

应聘率反应了企业知名程度和其岗位的竞争程度，

该比例越大，该企业岗位的竞争程度越大。

录用成功率=录用人员胜任工作人数/入职人数×100%

录用人员胜任工作人数是指成功入职并工作满三个月，经考核转正的人数；

录用成功率反映了当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出了成功录用的程度。

以上是常用的衡量企业的人员留存率的比例。

对企业员工留存率的高低好坏没有绝对的标准，但是一般情况下，

企业的员工留存率较低，反映了该企业留住人才的能力较弱。

但是另一方面，有些企业却希望其公司的人员流动率较大，

不断引进新型的不同的人才，促进企业创新和发展。

核心人才留存率的“梅花模型”

如何提高员工留存率？

白睿老师研究后提出“梅花”模型，来解决核心人才留存率问题。

梅花模型是一种监测型的评价模型，用来常年监测核心人才的情况。

以便提前解决人才离职后造成的重大损失。

梅花模型有五点构成：

▍1.涨薪情况。

之前可以称之为工龄工资。

现在很多企业是按照工作年限，每增加一年涨薪固定金额；

或是每到年底，进行工作评估后酌情涨薪。

有的公司，还有更完善的晋升制度和绩效考核机制，

完成多少业绩，工作多长时间，达到什么考核标准，即可升职或加薪。

这些都是涨薪机制。

▍2.员工年龄层次。

采用国家统计局统计职工年龄的一般标准。

年龄层次可以划分为25岁以下、25-30岁、30-35岁、35-40岁、40-45岁、45-50岁、50-55岁和55岁以上几种情况。

工作2年的员工年龄一般在25-30岁和30-35岁区间。

工作10年的员工年龄一般在35-40岁、40-50岁区间。

▍3.企业发展阶段。

将企业发展阶段划分为初创期、发展期、成熟期和衰退期。

▍4.员工潜在可培养的能力。

为便于比较，将学历、职称、专业技能水平作为考虑的主要因素；

沟通、创新、经验等因素作为辅助因素考虑。

▍5.敬业度。

员工敬业度是反应员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度。

有人将敬业员工的行为分成了三个层面：

第一层是乐于宣，就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户，说企业的好话;

第二层是乐意留下，就是员工有留在组织内的强烈欲望；

第三层是全力付出，这是敬业的最高境界，就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。

简而言之，员工的敬业度指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。

HR们可以设计不同的维度给一个评定标准，

结合实际情况得出一个相对价值评估办法，最后用分数来统计结果，

划定得分的红线，以便于检测。

用专业的工具和方法，让每一个“张小平”都不离职，都成为企业的核心人才。

最后给大家分享一个人才管理机制体系图，帮助HR能够像顾问一样设计企业的薪酬激励体系：