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中国首次无新增本土确诊病例:组织力,才是这个时代的核心竞争力
2022-01-07 17:34:35

据国家卫健委消息,3月18日,全国31个省(自治区、直辖市)和新疆生产建设兵团报告新增确诊病例34例全部为境外输入确诊病例,湖北、武汉新增确诊均为0 。


这是国家卫健委自1月21日起通报每日疫情以来,本土新增确诊病例首次为零。


图源:新华社


而在中国抗“疫”接近尾声的时候,新冠肺炎正在中国以外的世界许多国家迅速蔓延,其中欧洲的累计确诊病例已超过10万例,成为确诊人数最多的洲。


同样是灾难,为何国家间的疫情防控会呈现如此巨大的反差?


有人说这是中西方文化差异所致。而要从组织的角度来看,我认为这其实是组织力的差别。



组织力是打赢战“疫”的核心力量


可以说,2020年伊始爆发的新冠肺炎疫情是新中国有史以来传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大的一次公共危机事件。


拥有14亿人口、又正值春节人员流动最频繁的时期,为什么中国能够在短短两个月内基本控制住疫情?


答案是:高水平的国家组织力。


疫情阻击战打响之后,国家一声令下,武汉封城、湖北几乎封省,更不用说全国一直下沉到各基层乡镇滴水不漏的自我封锁,十几亿人就老老实实宅在家中,城乡社会秩序井然。


此外,三军援鄂医疗队腊月三十逆行武汉,各地330多支医疗救援队、4万多名医务人员先后奔赴湖北;


火神山医院、雷神山医院分别仅用十天时间“神速”完工,十几个方舱医院在短时间内完成改造;


全国各行业制造工厂迅速上马口罩生产线,19个省份对口支援湖北各地市……




图源:新华社


这些让世界叹为观止的“中国速度”正是一种强大组织力的体现。


从武汉封城开始,中国为世界争取了两个月的宝贵时间。


而反观一些西方国家,面对疫情却是一副隔岸观火的态度,没有做好相应的动员,也没有准备足够的医疗资源,直到病毒在本国肆虐才慌了手脚。


中国新闻周刊上发布过的一则消息,说美国一家位于西雅图的养老院,已经有13人因为疫情死亡,但最遗憾的是他们到死都没有等到新冠病毒的检测。



而美国一名男子,仅仅是隔离和检测就受到了“天价账单”,还有不少新冠肺炎症状的感染者都不敢去医院确诊,因为他们治不起。


但是在中国,疫情之初就宣布让老百姓享受免费检测、免费治疗等一条龙服务。政府还组织防疫工作者对如此庞大的人口基数进行摸排走访,确保统计不遗漏。


孔子说:“死生有命,富贵在天。”


这场突如其来的新冠疫情,是大自然强制世界各国参加的一次大考,考的就是这个国家的组织力。


历史已经反复证明,地球上每个人的宏观生存概率,正是由其所在国家的组织化程度决定的。



企业的竞争,最终比拼的都是组织力


疫情,考验的不仅仅是国家的组织力,还有企业的组织力。


那些经历过九死一生却依然活着并且发展越来越好的企业,才是真正的标杆。


17年前那场“非典”,许多人至今记忆犹新。


当时阿里巴巴有一名员工确诊感染,导致全公司五百多人都被在家隔离。


要知道那年正是阿里的高速发展时期,员工们每天都在加班加点,如果业务流程被迫中断对公司来说就是巨大的灾难。


顶着巨大的压力,马云和阿里高层迅速下达了全员在家办公的指令。


随后,员工在有条不紊的统一指挥下陆续搬离,公司也派出技术保障人员,确保员工家中都能联网并接入公司系统,同时还更改了业务工作与汇报流程。



马云和时任COO关明生,每天都拿着通讯录,一个一个地给员工们打电话,了解情况,安慰人心。


正是在这样强有力的组织下,最终阿里巴巴的服务没有一天中断,甚至许多客户都不知道阿里巴巴的员工被隔离了。


戴维·尤里奇在《变革的HR》一书中提到,“组织能力代表了一个企业因何而为人所知,它擅长做什么,以及它如何建构行为模式以提供价值。”


组织力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何环节当中,它就好比是组织生命中的DNA。


这个时代,没有哪家企业能够具备所有的优势,每个组织都拥有不同的DNA,但只要这些DNA够独特、比对手更强,就能在残酷的市场竞争中取得一席之地。


著名的热力学第二定律(熵增定律)指出:在一个孤立系统中,如果没有外力做功,其总混乱度(即熵)会不断增大。


所以,失去组织力的企业就是一盘散沙,就是熵最大化的状态,相信这并不是管理者们想要的。


在这些年的人力资源从业经历中,我发现一个企业常犯的错误:只重视了员工的能力建设,而忽视了组织的能力建设。


比如公司领导对培训教育抓得很紧,客观上员工的能力是提升了,但在工作绩效上体现得不明显,其主要原因是激励机制和退出机制没有跟上,导致员工有本领却不愿意使出来。


我们如果把企业看成一个物体,它就像一座大厦,能够造得多高,取决于内在的组织力,这才是管理者需要倾注心血的地方。



组织力的核心在于企业文化


在《人类简史》这本书中,作者尤瓦尔·赫拉用故事阐述了人类和动物的区别。


原始人连续几天看到有一群鹿固定在某个地点吃草,他就会和他的部落沟通,认为接下来这群鹿还会继续在那里吃草。于是大家就相信他,一起去狩猎,最后满载而归。


我想这就是区别,动物也有语言,但只有人类会讲故事,可以把没有发生的事假设出来,然后大家都愿意相信这个假设,共同去完成一个目标,人们把它称之为“文化的力量”。



故事给企业经营管理的启示也在于此,一个有生命力的组织不是靠财富堆积起来的,最终支撑组织生命力的是企业文化。


比如,微软的员工在工作时可以穿着睡衣走来走去,谷歌的员工可以享受免费工作餐、旅行和派对。于是,有段时间国内许多中小企业就开始模仿他们,结果潮流跟上了,效益却不见长。


所谓“形似神非”,任何管理都是建立在企业文化的基础之上,如果软件和硬件不协调,组织就没有生命力。


那么该如何塑造优秀的企业文化呢?


1)保持“上下同欲”的一致性


当黑天鹅事件发生时,你会发现有些公司里普通员工和直线经理想的不一样,直线经理和老板想的也不一样。当组织缺少共同的价值标准时,团队就如一盘散沙,难以形成战斗力。


要实现“上下同欲”,可以用管理制度和激励手段形成共同的举止,用工作环境、工作服装和公司形象来形成共同的感受,共识达成了,文化就会随之展示出来。


2)喊破嗓子,不如作出样板


IBM前总裁郭士纳曾说:“伟大的机构不是管理出来的,而是领导出来的。”


这句话说明企业文化建设的关键在于领导者身体力行,绝大多数员工在文化认同上,需要的是一个标杆和一种引导思维。


从组织发展的阶段来看,在创业初期,领导者就是企业的灵魂,是文化的总设计师,企业文化无可回避地体现出强烈的个人化色彩。


而当企业进入到规范化、组织化阶段,领导者的角色也在发生变化,在文化建设中更多应该是推动者、示范者和践行者。


古语有云:福兮祸所伏,祸兮福所倚。


危机就等于“危险+机遇”,每个伟大的组织,都是经过一次次的艰难历练,最终浴火重生。


病毒无国界,我们真诚地希望世界各国能团结协作,强化组织效能,展现人类智慧,携手战胜疫情,相信每个组织、每个人都会变得更好。


在这场危机中,有人选择被动承受,还有的人早已开始主动布局、默默成长。


- End-


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