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“晋升HR主管第二天,我辞退了2位下属”
2022-01-07 16:20:16


我破格提拔了一位刚毕业的HR专员王勇,让他做广西分公司的HR主管。

当时遭到了总公司HR经理及行政经理的强烈反对。他们的理由很简单,王勇资历太浅,而且心智不太成熟,绝对不能胜任。

社会也好,职场也罢,有一个这样的普遍现象,一代人总认为下一代不如自己,担心下一代做不来,事实上等到下一代真做了,也没有真比这一代人差,甚至还能做得更好。

很多主管不愿或不敢给下属机会,最后下属离职,在外还是一样可以谋求一个更高的职位,为什么自己辛苦培养的人才要流失到其他工厂去呢?为什么我们的机会要留给别的工厂的人呢?

我力排众议,先让王勇做一个代理主管。暂不对外宣布他的职务,先让他负责实际管理工作,万一真做不了,也不至于让他难堪,有退有进。

我打电话将我的决定告诉王勇,他还有些犹豫,“既然总监看得起我,我就尽力而为吧。”

“尽力而为是没办法做好这个主管的,要全力以赴!”我说。

虽然王勇同意了,但我还是感受到了压力。任命一个管理能力不足,特别是社会经验也不足的人担任管理者是需要勇气的。


01

王勇负责广西HR团队后,情况变得更糟。

人事被投诉招不到人,甚至厂牌都会写错;后勤更是投诉得欢,连全厂A4纸没有了,都没有人管。大家打电话追人事、后勤的事情,都被推到王勇身上来。

王勇新官上任,为了显示自己的能力,来者不拒,到处答应别人,就是兑现不了,于是跟催电话一个接一个。王勇忙得不亦乐乎,而他的下属们一个个轻闲自在。

在投诉王勇的邮件中,也包括有王勇的下属们。看来王勇真是沙漠中的骆驼,两头受烫。

我看在眼里,几次想出手,还是忍住了——不让他试错,他就不知道错在哪里。


管理不是动动口的想法,只能让他自己推翻。

终于接到王勇的求救邮件,说自己权力不够,没有人服他。

我问他:“你需要干什么,权力不够?”

王勇说:“我想杀人,对那些摸鱼打混的人,我准备炒掉,但是我炒不掉。”

“好,你可以炒掉任何人,只要有充足的理由。”我回道。

王勇按自己的想法炒掉了两个人。

他本以为问题解决了,但事与愿违,问题更严重。


新来的人因为没有交接好,正常工作都无法开展,而且炒掉的两个人将广西分公司告上了劳动仲裁庭。

我的助理都看不下去了,觉得我此时再不出手,估计后面很难收摊了。

我仍在等待。如果此时我不忍住,前面被王勇折腾的这些事就白费了。我要他彻底明白,管理并不是一件简单的事情。

没过几天,终于再次收到王勇的邮件,这次一改往日的口气,真心地希望我安排人过去帮他,觉得是自己的管理能力不行造成了公司的混乱。

我要求他写一份反省书过来——我想看看,他是真正认识到了自己的管理不足还是只是口头说说。没想到,这小子竟然在次日上班前就将反省书发给了我,反省书写了上万字,看得出来,很用心,一个晚上没有休息。反省书中有事例,剖析得比较客观,没有自大与自负。

是时候出手了,助理帮我订了去广西的机票。


02


广西是个好地方,至少空气给人感觉舒服。


看到王勇,我调侃道:“又要我来帮你擦屁股。”王勇不好意思地笑了。


“说说你的问题吧!”我正色道。

“具体问题我也不知道出在哪儿,好像哪里都有问题。”王勇回答道。


听了这话真有点火,不过这也是一句大实话,没有经验的管理者,如无头苍蝇,大多很辛苦但是没有成绩,也不晓得问题出在哪里。

“那你和我说说你是怎么做的吧。”我说。

“我每天第一个来上班,晚上还加班,表现不好的人处理了,表现好的人提报了奖金,工作内容根据大家工作量做了一下调整。可是各单位的人不满意我们人事行政的工作,现在本部门的人不满意我的管理,真不知道怎么办。”王勇回答道。

“那是什么原因造成的呢?”我希望王勇自己能多少找点原因出来。

“可能是我太心急,要求有点高,大家接受不了,所以有抵触情绪。”王勇分析道。

“说得好,还有呢?”我再问。

“我自己每天忙个不停,与大家沟通太少。”王勇说,“还有,他们的工作我有的没时间检查,有的没能力检查。”

“你的问题说一千道一万还是方法问题。我送你十个字,熟悉、观察、担当、控制、突破,将这十字悟透了,你的问题就基本解决了。

“能不能简单给我说明一下?”王勇的优点是从不不懂装懂。

“好吧,我给你解释一下。

1)熟悉是初做主管的第一步。


作为管理者不熟悉要管理什么是做不好的。很多初做管理者急于施展自己的管理能力,常常适得其反。要熟悉些什么呢?


首先是熟悉你的管理对象即你的下属。熟悉他们的工作职责、工作表现、工作业绩、工作能力等。


其次是熟悉环境这个环境包括工作环境也包括管理环境。工作环境就是公司的硬件设备,办公环境等,而管理环境则是制度、流程及惯例。


第三要熟悉你的服务对象。任何一个部门都有服务的对象部门。任何人也都有服务的对象,搞清楚服务对象是谁?要求是什么?喜欢什么样的沟通方式?服务对象的服务对象又是谁?以上是最基本的熟悉内容。

2)观察是主管的必备能力。


观察不是简单地看,正如福尔摩斯对助手华生说:‘你是在看,而我是在观察。’这有很明显的差别。


观察不是简单地通过肉眼去看,而是要用脑子去思考。看到一个现象就应该去思考它的本质,看到行为背后的动机,看到事物的联系及规律。


不要停留在问题或现象的表面,而是应该去找出问题或现象的根源。抱着凡事皆有因的想法去找出事情的因。


观察、观察再观察,多问几个为什么,会让你找到真正的原因。

3)担当,什么是担当?‘顺境逆境看胸襟,大事难事看担当。’


担当就是负责,作为初任主管,不论此业务熟不熟悉,不论是你的错还是下属的错,不论真是你的错还是别人冤枉你,要有担当,勇于承担责任。


一个有担当的管理者敢于承担难事、棘手的事、得罪人的事,善于处理各种复杂的矛盾。担当是赢得下属支持与信任的法宝。

4)控制,不是指要控制别人,而是要控制自己。


首要控制自己的情绪。发怒只会影响你的判断,冲动最终一定会受到惩罚,控制不了自己,就谈不上控制别人。


其次要控制自己的言语。不要随便发令,不要随便许诺,不要随便批评别人,当然,也不要随便发表自己的观点。


最后是控制你的行为。要以身作则,带头执行,不要有特权思想,不要有不公正的行为,更不要有不检点的行为,注意细节。

5)最后是突破,什么叫突破呢?就是要利用机会树立自己的权威,行使自己的职权。


一只病猫一样的领导,没有魄力的主管同样得不到下属的尊重与认同。


但是,如果没有考虑清楚就行动,只是盲目地行动,最终导致行动失败,从而让自己威信扫地。


在行动前,要仔细调查,分析可能出现的问题,提前想出预防对策,确保成功,当然,也要讲究策略,先易后难地处理问题,慢慢树立自己的威信。”

“你要是早点告诉我不就行了,现在我的威信已经没有了。”王勇有点怪我。

“早点告诉你,你就会认为这十个词只是‘官字两个口’说出来的,你也不会理解每个词的含义。最后还是没有效果。”我回答道。

王勇听了我的话,改变了他的管理方式。下面的人员也开始稳定下来,他对各模块的业务也熟悉了很多,与各单位的互动也好了很多。

作为一名初任管理者,急于立功,急于求成的想法可以理解,但却得不到好的效果。如果一名管理者新来公司,豪言壮语宣称要改变公司或部门,则一定会失败。

新来的人员应该先了解公司、学习公司、融入公司才有可能最后改变公司。


改变是一件困难的事情,我们与其将自己的目标定为要改变什么,不如定位为改善。改变的最终结果也许就是改善,但是提改善就比改变要让人容易接受,而且也容易实现。

人的天性害怕改变与抵制改变,管理者要通人性。


03

广西分公司的HR团队问题,总结起来不外乎三点。

一是专业度不够。

对HR的理解、对管理与服务的认识、行政技能都远远不够。


二是心态不好。

事情不追求完美,不追求改善,总觉得这样就可以了,这样已经不错了。


三是团队精神差。

部门气氛凝固,争吵时常有之,更不要说互相帮助,谁也不服谁,对着干,互相拆台。

1)专业度不够最好解决,培训与训练就行了。

我每周给他们所有人培训一次,反复地讲HR的工作职责、性质、角色、定位,并请来一些同行,和他们分享其他公司做HR的经验、心得与体悟。


这种培训的效果很好,大家完全改变了自己只是一名打杂、受气员的思想,以更高的层次去看待与行使HR的工作职责。


我也经常检验大家的培训效果,对于培训后没有多大改变的人员,反复做思想工作,实在不能胜任的,作部门调整。两个月后,HR团队的专业水平有了很大的提升。

2)至于心态与团队精神,需要慢慢地培养。

一个部门你长期鼓励一种风气,就会让大家朝那个方向走。对于事情的对错,先不追究,追究心态与出发点,追究是不是于团队有益,慢慢大家就会朝部门想要的方向走。


虽然,这样可能短期会影响一些效率甚至带来一些损失,但是,有得就有失。一时之失,得来的是部门人员的良好心态及团队精神,这是大得。


随着大家心态及部门氛围的改变,大家对王勇的工作也从不情愿变得主动配合起来。



04

比如,操场的环境卫生,我说操场上很脏,你安排人清洁一下,当时,他会安排人清洁,可是过了两天,操场上仍然很脏。他自己安排的工作也是,要么没有了下文,要么吼一吼,动一动。

我将王勇叫到办公室。“如果连卫生这样的小事情都需要我一而再、再而三地和你说的话,我很难相信,其他的事情你会把他做好。”

“我安排人过去了,当时确实也扫了,可是我如果没天天去看,就不会天天扫。有时他们会说自己很忙之类的。”王勇说道。

“你及你的团队都存在这样的问题,下面我告诉你如何对待上司交代工作,我希望你记下来,然后交待你的每一个团队成员,让他们贯彻执行。”

上司交代的工作,请放在最重要与优先的顺序来完成。

当然,并不是说上司有什么了不起,而是上司是你的直接考核人。如果上司安排你的工作,你都说我很忙没有时间,我很难相信,其他人有什么需要你处理,你能第一时间帮人处理。如果上司安排你的工作,你都做得马马虎虎,我也很难相信你会认真地完成其他工作。”

“完成上司交代的工作,有三个要点,请记住。

第一,上司交代的工作马上去做。


不论是上司征询你意见还是命令你,你不要有任何借口。我打电话给下属安排工作喜欢用征询的口气,再重要的问题找他,我都会问,你现在有时间吗?如果你回答你很忙,我当然也不会叫你马上过来,但我会想,你还有什么事情比上司安排的工作更重要呢?


当然,也有,比如你正在处理员工纠纷,你可以简单地将事情说一下,然后说‘我会以最快的速度赶过来’,这样,比回答一句很忙要好得多。


也许,我可能是找你加薪或升职,或安排一个重要的工作给你,可能因为你一句‘很忙’,我最后改变主意,不再找你了。

第二,上司交代的工作全力以赴去做好。


简单的问题当然没有问题,复杂的问题也许是对你的考验,也许是对你的信任。如果你只能完成简单的问题,那么上司找你的机会会越来越少。


当你在上司的心目中越来越不重要的时候,你可以想一想你的处境。全力以赴就是要有结果,要有好的结果。


不要说没办法,搞不定,而要提出更多的方案给上司选择或参考。


公司要安装一台大功率机器,我叫一个电工评估一下负荷,他回复我是不行,线带不动。而另一个电工,则告诉我如果这台机器夜班用或重新拿一条线就可以。前面的人,没有全力以赴,虽然他可能真的去测了,也仔细评估了,但我不想听到一句话,‘不行’,我希望听到的是,要达到你的目标,有哪几种方式可以实现。因为我找你大多是决定要做的事,我想知道的是要怎样才能达成,而不是这件事可不可以做。

第三,上司交代的工作彻底或坚持去做好。

我交代你的工作,你做了,而没有彻底做好,或者,我今天交代你扫地,你扫了,你明天又没扫,需要我天天提醒你。

上司交代一件事,我就要想,如何杜绝这种事情再出现?见招拆招只是临时方案,长期方案是什么?你要提供出来。如果上司告诉我操场很脏,‘马上安排清洁工扫’是临时方案,长期方案是‘安排清洁工定时打扫,并指派另一个人经常检查并将结果告知于你’。长期的方案才是上司要的最终结果,也才是管理者的价值之所在。”

-END-

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