国庆期间，特斯拉又喜提热搜！

据美媒报道，特斯拉已经解散了公关团队，成为第一家不与媒体进行交谈的汽车厂商。

特斯拉高层证实了这一举动，除了在欧洲和亚洲市场还保留一些公关经理，美国的公关团队已经解散。

实际上，特斯拉这一举动并非空穴来风，其CEO 埃隆 · 马斯克（Elon Musk）曾说：“公共关系或媒体关系部门没存在的必要”，毕竟本人就是一个拥有近4000万Twitter粉丝、153万微博粉丝的“宇宙网红”。

有业内公关专家对外表示，特斯拉此举并非不需要公关关系这个职能了，而是砍掉关系维护、发稿收稿这类简单机械的事情，将真正职能转移分解到了其它部门。

我们不禁要问，特斯拉干掉了公关部，同为职能部门的人力资源部会步其后尘吗？

毕竟“干掉人力资源部、裁掉人力资源部”这类论调时有传出。

我们不排除这种可能，毕竟时代在变化，如果我们还停留在过去的思维方式，任何一个职业有可能变成一个危险工种，包括人力资源。

新时代下，HR如何转型突围？

未来什么样的HR才能满足企业需求？

HR部门该如何为企业转型发展提供更大的价值?

9月23日，新希望乳业人力资源总监周静女士在由GHR举办的“2020年中国人力资源趋势峰会·成都站”现场的精彩演讲给出了她的答案。

以下是演讲正文：

多维度视角看HR变化

各位伙伴，大家上午好。

今天我将和大家分享，我们（新希望乳业）在过去的三年里，HR是如何实现成功转型的，以及转型的路上踩过哪些坑、走过哪些弯路、同时又收获了哪些心得。

作为HR从业者，工作必须抓住核心，今天我会和大家着重讲一讲我们在公司实现智慧化转型的过程中做了什么？

2010之前，新乳业作为新希望六和旗下的不良资产被剥离出来，但我们用了9年的时间走到了资本市场，用了10年的时间实现了飞速的增长。

为了助力公司在2025年走入世界乳业top20，对我们人力资源也提出了非常多的要求，其中智慧人力、HR数字化转型就是非常重要的一块。

1）看世界——传统产业不再传统

2018年，我去了青岛与海尔集团、酷特集团等企业做交流。

海尔的企业管理是国内企业的楷模，这些年海尔成功实现了转型，内部已有近2000家小微创业企业，并实际内部资源共享、人才共享。

我还去了另外一家企业—酷特集团，让我非常震惊。这家企业原来做的是传统服装海外业务代加工，利润低投入大，为了生存前几年开始转型做开始做服装定制化，快速实现了盈利。

他们的电脑的剪裁库里有上亿个衣服的制版，你在线上下单提出需求，流水线上可以全部完成。

这家企业就靠着卖自己的产业转型的智慧，成立了酷特智能制造咨询公司进行市场化，前不久已经在 A股上市了。

可以想象，如今对于传统行业转型、裂变的需求如此之高，人家内部创新的idea，就造就了一家上市公司。

这就是时代升级后，带来了整个消费的升级及工作思维的变化。

大润发的创始人卖掉大润发之前，在一次内部讲话时说，“我打赢了所有的竞争对手，但是我输给了时代”。

为什么会有这句话的感慨？

其实就是在产业该升级、该转变、该迭代的时候，停留在了原地，停在了脚下。

诺基亚、柯达相机……这样的例子还有很多，在时代变化的时候，产业转型的脚步没有跟上导致了很多悲剧。

到今天为止，大家还会说我们是传统行业、我们不需要转型、不需要迭代？

我想没人有底气这样说。

这就是时代升级后，带来了整个消费的升级，带来了人思维的变化。

2）看身边——HR工作模式和内容正在变化

a.未来的劳动力

未来的劳动力，有着可增加到50年的职业生涯长度，半衰期减少至2到5.5年的职业技能，以及预计可能到2020年增长超过40%的开放劳动市场。

b.未来的企业

未来的企业，正被过去两年增长超过9倍的海啸般的数据，更短的生命周期——标准普尔500指数的企业和之前在里面的企业现在平均年龄仅15岁，以及全世界人们对信任程度超过政府的企业的期待，而加速推动着。

c.未来的工作方式

未来我们可能都是共享员工，所有单位都是共享单位。

也就是说，我可能不会像现在一样服务于一家企业，而是服务于无数家企业，我们会有无数的裂变组织。

我相信我会是未来工作方式的第一批，或者第二批的体验者——我们内部就正在推行化小单元经营制。

我们的人员全部按照优势，用人力大数据去匹配他的优化组织：哪些人可以一起合作形成最强的、内耗最小的团队，运用她的长处，每个人可以身兼数职。

未来的共享员工、共享作业可能就是这样的，组织无边界，员工多元化。

我们HR从业者，今天面临的压力是巨大的。

因为我需要不断的裂变、不断的学习，没有人会告诉你未来的路到底是什么样的，别人走过的路永远是别人走过的，是你看到的；自己不去经历，永远不会属于你。

d.未来的员工

未来的员工，95后已全面走向社会，00后已经成年，即将成为职场生力军，带来全新的沟通与协作模式。同时AI技术的进步，越来越多的工作将交由机器完成。

3）看自己——ABCD时代下，HR如何转型突围？

所谓ABCD是指人工智能、区块链、云（计算）、大数据四个英文单词的缩写，我们统称物联网时代。

在这个时代，专业技能只是我们HR很小的一部分，只是门槛。

更多的要求我们要有业务敏感度、要关注经营，要有“老板思维”，更要求我们要有科技理解力、智慧化大数据的运用能力。

没有这些能力，HR将寸步难行。

所以，HR已经不仅仅是专业性、斜杠青年的问题了，你真的要成为一个多面手——专业技能是基础，要懂管理，又要有科技的理解力。

可能这个主题会给大家带来很大的压力，可这就是现实，是我们一路踩过来的。

HR组织架构调整和设计的思路

在今年半年会议上，针对我们未来的HR组织、现行的组织和未来3年我们自己要形成的方向，我做过一个规划路线。

通过人力资源运营模式和组织架构的转型调整，人力资源会承载更多的数字化基因，在协同作用下能有效增强HR业务影响力。

COE方面，总部层面设置3个COE团队，承担集团整体、总部及各分子公司方针、政策、方案框架的研究与设计，向COE负责人直线汇报。

HRBP方面，按业务组织设置HRBP，实线向HR汇报，虚线向业务汇报。基于所服务业务单元的业务需求，提供人力资源整合解决方案与增值服务。

HRSSC方面，定位于通过共享集约模式来交付标准化程度高的事务性工作，并通过流程精进与信息化手段持续提升员工体验的卓越中心。

接下来，我会这三方面详细和大家分享我们的一些设计思路和实践。

1）COE组织架构设计思路

企业COE设计要基于公司本身的业务战略重点及人力资源战略要求，动态设置与调整，没有固定的规范和要求。

在过去十几年中，HR组织变化的一个很明显的趋势是从单职能（精益型）向跨职能（综合型）进阶，提供更加全面的、端到端的解决方案。

新希望乳业COE设计思路主要结合了业界实践和自身的管理现状。

从COE数量设计上说，强化组织发展与干部管理职责，设置相对跨职能的COE模块：组织发展、招聘与人才管理（含干部管理）、薪酬福利、学习发展、员工关系；

从COE层级设计上说，建议集团总部设置集中的COE，统一管理全集团的政策、制度及分析研究；在业务模式相对成熟、业务规模量级较大的个别分子公司可设置综合型COE；

从COE运作方式上说，建议在COE建设初期，可借助外部专家资源（如行业专家、专业咨询公司等），强化COE的能力水平与解决方案设计能力，同步持续赋能新乳业COE人员团队。

起步阶段，我们的COE中心是不独立的，主要是通过虚拟社区的形式来建设COE团队，即仅在总部设置部分岗位，同时建立由分公司成员参与的虚拟团队，来共同履行COE职责。

但是到成熟期时，所有东西都应该是独立的，为什么？

机器人和AI能代替的工作，在未来都会交给了SSC，SDC或者是SSOC。

在未来的整个COE这里，OD会是一个非常重要的位置。目前的OD和TD可能是结合的，但是在未来一定是全部展开的，我们的重心会围绕着“人”。

围绕着“人”的前提就是，HR整个的大数据足以去支撑你通过大数据的维度，围绕着“人”去做全面的工作。

只有让人发挥了充分的价值以后，整个组织才会被激活，才能够有裂变。

大家在做COE编制的时候，会参考一个很重要的数据：COE模块的服务比。

下图是领英的一个调研分析结果，大家可以参考一下。

2）HRBP组织架构设计思路

HRBP组织架构需根据HRBP角色定位和HR管理要求，从层级设计和汇报关系两个层面设置。

同样，大家在做HRBP编制的时候，也要参考不同人员类型的业界HRBP人服比数据，然后结合自身发展情况。

我以一家全球领先的电信企业为例，和大家分享一下HRBP设置业界实践。

HRBP的角色定位：

HRBP需要与业务单元密切合作，理解业务战略需求，进行现状诊断和问题识别，将业务战略需求转化为HR解决方案。

从HRBP设计上说：

a.HRBP向业务实线汇报，以确保HR贴近业务；

b.对于较高层级的组织，围绕管理架构建立HRBP组织，根据解决方案的复杂度配置解决方案HRBP；

c.对于较低层级的组织，根据HRBP/全职员工服务比配置HRBP人数，以支持日常人员管理

德勤对新希望乳业的HRBP设置提出以下思路建议：

a.HRBP层级设计：

集团总部：根据当前总部规模，设置一个HRBP层级，即服务总部部门的HRBP•分子公司。

HRBP共分为两个层级，分别为分子公司HR负责人、分子公司部门HRBP

b.HRBP汇报关系设计：

原则上建议HRBP均向所服务的业务部门管理者实线汇报，向人力资源管理者虚线汇报；

对于同时服务多个业务部门的HRBP，如分子公司部门HRBP，为简化管理，可考虑实线向上级HR管理者汇报。

然后，我们来看看对HRBP的要求，业务敏感度HRBP重点培养的技能，也是企业高管必备技能，包括三项基础能力“财务敏锐、市场导向、全局观。”

a.财务敏锐

要求经营者洞悉哪些驱动因素决定了利润的产生和资金的流转，简言之，即企业是如何创造价值的；

b.市场导向

是指经营者要了解企业的业务增长与顾客及竞争对手之间的关系，即企业的核心价值是什么；

c.全局观

有老板思维，能否对企业经营的全景以及企业各组成部分之间的内在关系有深刻理解，即企业如何达成业绩目标。

d.HRSSC的设计思路：从共享服务到卓越运营

2018年，我去百度做交流，当时的百度已经从270多个维度去分析每一个人才力。如果不实现数据化，他是不可能实现这270多个维度的。

但是到了2019年年底，我去深圳和腾讯SDC负责人孙红凤一起交流的时候，发现他们已经把这些维度做成一个产品了。

我不由感叹，时代发展真的太快了。

我想和大家讲的是，我们做好SSC也不再是信息化了，而是刚刚和大家讲的数据化、平台化、产品化。

基于新希望乳业数字化人力资源规划和HRSSC运营模式选择，HRSSC组织架构的核心职责主要划分为联络服务、事务处理和专业及运营服务。

a.联络服务

作为员工与HRSSC的初始接口人，通过邮件、电话、在线聊天、现场解答等方式，与一线客户进行对接和联系，解决客户的疑问和问题；

为员工和管理者提供自助服务、人力资源门户导航和政策解释等方面的支持；

将未能解决的人力资源客户咨询问题向上升级，寻求解决方案。

b.事务处理 ，包括了人力资源数据记录及统一管理；集中开展一般性的人力资源事务处理；解决由联络服务组升级的人力资源问询；确保数据质量和准确性等等。

c.专业及运营服务

• 对HR相关数据进行分析与挖掘，以数据为业务提供驱动和决策依据；

• 研究案例和问询记录，与HRBP和COE等其他人力资源角色共同制定解决方案；

• 孵化与培育HRSSC服务产品，进行HRSSC品牌建设与推广；

• 进行HRSSC系统的管理与持续升级，开展HRSSC内部的流程管理、质量管理等工作。

德勤趋势洞察表明，随着人力资源运营模式的快速迭代与持续革新，除现有的基础性职责外，HRSSC内部会不断涌现出新兴职责与角色，以承接运营模式转变与技术应用的不断拓展。

会产生员工体验工程师、产品经理、数据分析专家、自动化HR专家等新角色来承接新职能。

这就是为什么HR部门部分岗位会要求数据分析、行为分析等专业背景的原因。

数据化转型，

HR的思维要先转型

未来要想做好HR真不容易，首先要转变思维。

第一，从信息化思维向数字化思维转变，前者以资源为中心，后者以用户为中心；

第二，从项目化思维向产品化思维转变。

你的产品出来，内部有没有人愿意来买，有没有人愿意去用，体验感如何，就能验证到市场上是什么情况，这都是你需要关注的地方。

第三，从系统化思维向平台化思维转变。

不仅仅是HR的数据，HR连接了所有的数据，链接了这个人从进入这个公司开始，全生命周期的各个领域的所有东西。

HR的东西可以和财务共享，财务的东西可以给生产共享，生产的东西可以服务HR事务，这就是大综台。

最后想和大家聊聊，人力资源数字化转型，对员工、组织还有HR自己到底有那些价值？

   HR数字化转型的4个阶段

1）对高管：减少部门本位主义内耗，提升组织运营效率

2）对中层干部：成为固化实务为组织能力的管理工具与沟通载体，特别对新上任主管有帮助。

3）对员工：场景化的智能操作，操作便捷，提升用户体验，让工作更有趣。

4）对HR自己：提高HR部门附加值及影响力，赋能组织传播雇主品牌。

让我们回到主题，为什么说“HR向前一步”？

HR的工作一定不是在背后做服务，而是驱动整个组织变革、整个企业发展的重要力量。

所以，一定要用好业务和科技两个抓手，如果没有抓住，那将会是我们离开这个岗位、离开这个舞台的时候。

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