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“打听同事工资被开除”上热搜:薪酬透明真的合理吗?
2022-01-07 15:29:05


近日,网上关于“打听同事工资被开除”的话题引起热议。


某网友谈及自己的遭遇,称其在互联网企业工作,因为向同事打听工资,第二天公司HR就找他谈辞退的事;

虽然拿到补偿金,但心里依然觉得很委屈,工资难道是“见不得人的事”吗?


评论区众说纷纭:


有人表示薪酬保密是职场生存最基本的常识,有些公司在入职时就要签订保密协议;


也有人说企业要求保密,而员工心照不宣,这个公开的秘密不过是职场“糊弄学”精髓的呈现;


更有人大胆地提到,将薪酬公开透明化是企业负责任的体现。


随着互联网数字化经济时代的来临,薪酬信息的透明度日益加剧。


Glassdoor的薪酬透明化研究报告表明,有70%的员工认为薪酬透明化更有利于员工满意度的提升,也有62%的员工表示愿意在匿名环境中分享自己的薪酬信息。


可见,薪酬透明化在未来已成为大势所趋。


而在企业实际运营中,大多数企业目前还停留在“秘薪制”的阶段,这是多重原因导致的结果。



“明薪制”无法实施的隐藏原因


很多企业在薪酬设计时,将学历、职称、工作经验、岗位稀缺性、责任大小等都作为薪酬计点要素分析,并将结果体现在企业的职等薪级中。


这本是经过科学专业的计算,是经得起推敲的;


但基于企业严格要求薪酬保密,禁止员工互相打听薪酬,被迫披上了“糊弄”的外衣。


恰恰如此,在人性好奇心理作祟下,在员工无法理解薪酬结构的前提下,便造就了HR对员工糊弄的说辞,引发员工负面情绪 。


尽管“秘薪制”有一定的不足之处,但管理者对“明薪制”也是既爱又怕。


一方面他们期望通过薪酬透明化,刺激员工内驱力,激励员工朝着企业既定的目标去努力奋斗,超常发挥岗位价值;

另一方面他们又担心薪酬透明化会造成员工之间互相攀比,滋生矛盾打破员工关系的平衡。


更为重要的是,企业作为雇佣方,管理者更希望把薪酬管理大权掌握在自己手中;


这样可以结合实际运营情况,灵活地对薪酬政策进行调整,必要时可以降低企业人工成本,也降低了管理的难度。


伴随着企业之间竞争的白热化,人力资本竞争将成为企业之间一决胜负的争夺战。

薪酬透明化终将成为企业管理的改革方向。


管理者需要主动放下思想包袱,将优秀人才视同新资本要素对待,逐步转变经营观念和激励模式,

从雇佣制转为合伙制,开始尝试管理放权及利益共享;


并将薪酬信息进行有策略的、适度的公开,

让员工清晰自己的薪酬是由能力和效率决定的,想要获取高薪酬,就必须要主动自发努力,不断提升工作价值。




想要实现“明薪制”,这几点是前提


1、营造良性竞争的企业文化


谈到薪酬透明化的企业,奈飞的企业文化优秀到让人无法忽视。

其前首席人才官帕蒂·麦考得曾说:


“我们从不在招聘时和面试者讨论薪酬,只会给员工提供行业范围内最顶尖的薪酬,把薪酬与绩效挂钩。


公司鼓励员工在职期间多去面试,如若发现员工的薪酬与价值产出不匹配时,我们会很快进行重估和调整,以保持对人才价值的敏锐度。”


奈飞能率先实现薪酬透明化,这得益于企业良性的竞争文化。

他们给予员工充分的信任,相信他们能够做到律己管理,进而实现有序的良性竞争。


在企业经营管理中,

构建公平开放的工作环境,营造共创分享的文化理念,尊重员工自主性,

让薪酬成为员工价值标签,促使员工用稀缺专注力潜心工作,为企业创造更高的价值。


2、明确对人才选拔的价值观


某房地产行业的翘楚,非常重视人才选拔的价值观。


早在多年前,他们就开始推进“未来领袖”培养计划,预招聘1000名博士生,对新入职的博士生定薪高出同业一倍


而对他们的评估,最重要的标准就是学习能力;

目的就是期待他们在实战中学习、成长、成为优秀人才。


他们倡导企业“向华为学习”,挖掘并培养优秀人才,实施“成就共享计划”激励制度,与员工共享工作成果,充分激发优秀人才的潜力,构筑知识密集型企业的核心竞争力。


企业有明确的人才选拔价值观,完善的绩效和晋升评价体系,让员工清晰地看到自己横纵向的发展路径,无需耗费时间去揣测付出与收入的不公。


与价值观趋同的人站在同一个起跑线,拼的就是硬核竞争力,这样更容易激活组织活力,也是实施薪酬透明化的必要前提。


3、科学适用的薪酬设计体系


在LeanCloud公司初创期时,创始人兼CEO江宏就把公司的薪酬体系作为开放资源进行分享。


他们遵循简单透明的原则,保持专业线和管理线的灵活性,摘取薪酬设计关键要素,

按照月薪=职能基数×经验+贡献+选择的组合,构建薪酬设计体系。

通过“选择”要素对新员工在月薪和期权之间进行调和,

让整个薪酬体系既富有竞争力,又保障了薪酬设计落地实操的弹性,

成为很多创业型公司薪酬设计学习的风向标。


将薪酬结构透明化,重点是引导员工将注意力放在知识体系及专业技能的提升上,以及提高工作绩效上面。


写在最后


从“秘薪制”到“明薪制”,在管理上不是一蹴而就的,注定还有很长的一段路要走。


作为管理者,我们意不在辩论两种理念的孰优孰劣,而应该关注管理新变化与实践的结合,让管理更有成效,并为此不遗余力去努力。



-END-



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