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“京东全员涨薪2个月、小米股权人均39万”遭吐槽:最好的激励,是经营人心
2022-01-07 15:24:53

昨日(7月13日),“京东宣布全员涨薪两个月-从14薪涨至16薪”的消息传出,迅速引起全网关注。


很多人在评论区流下了眼馋的“口水”:

“这福利也太好了吧,年薪涨得太快了,我们的老板什么时候有这自觉?”
“又是别人家的公司”
“东哥,咱们是不是兄弟?”

然而,有细心的网友发现,通告中写的是“……用两年时间,将员工平均年薪由……”

类似的声音,不止发生在京东这件事上。

前几日,关于“小米青年工程师人均奖励39万红包,应届生也有份,最年轻的仅24岁”的话题引来一片叫好;

然而,随后有内部员工爆料:人均39万的大红包和人才计划只是噱头,很多人只是拿到价值而已。


质疑源自两方面:
一是觉得激励只是聚集在为数不多的高职级员工;
二是分配过程并未遵循公开透明原则,认为不过是宣传上的噱头。

相信此类事件还有很多,我们不去论证孰对孰错,但这样的质疑声音足以引起我们的警觉。

从激励导向上说,薪酬从来不是平均主义,而是员工岗位贡献价值的排序;

但人性复杂,如何把握好“分享与公平”之间的平衡,值得企业管理者重视和深思。


选对人,给对薪,做成事
其实,管理者很清楚,除了战略创新竞争外,未来企业之间定会有人才竞争的硬仗要打。

想要引进高端人才,必须遵循人才价值规律,给出高薪报酬;
同时也要严格招聘程序,以确保人薪匹配。
最近,华为又以201万的年薪招揽了一位天才少年,又引起大家的注意。

这是华为专门成立的“天才少年”项目,从全世界招聘一批天才少年,用顶级挑战和顶级薪酬去吸引顶尖人才。

从人才选拔环节,需要经历7轮左右的面试流程:
简历筛选、笔试、初面、主管面试、若干部长面试、总裁面试、HR面试等;
任何一个环节出现纰漏或表现稍差,都难以成功。

对于成功入选的天才少年,华为在薪酬设计上,将创新链、产业链和人才链进行融合,采取年薪制结构,分三档定薪,给出年薪最低限为89.6万元,最高为201万元的顶尖薪酬。

创始人任正非曾说:“华为的顶尖人才招聘计划,目的在于让这些天才少年像泥鳅一样,钻活我们的组织,激活我们的队伍。”

在顶尖薪酬的面前,管理者更在乎的是他们带来的高效益转化率的价值呈现。

作为管理者,在艳羡华为的雄厚资本实力时,也要结合企业的运营情况、发展阶段、人才战略等,敢于向人才市场下高薪订单;

而非如井底之蛙般,只看到企业的短期的利益,制造无度加班、不良竞争等各种内卷,想方设法降低人力成本;

更不可抱着侥幸的心理,妄想用低薪就能聘请到高素质的人才。


“不患寡,而患不均”

瑶瑶是某集团公司的采购总监,大学毕业就入职,一干就是15年。
在这期间,公司从小微企业发展成行业龙头的上市集团,勤奋好学的她也从最初的文员晋升为企业高管,拿着不菲的年薪及股票期权。

对职业现状还算满意的她,却在月初时,正式跟公司提出了离职申请。

事情的起因是公司在半年度考核会上定出的激励方案。
原来,出口贸易是公司的重要业务模块,而疫情肆虐、金融收紧、贸易管制等各因素都不同程度地影响着业绩数据,面对全年50亿的业绩目标,业务团队压力倍增。
值得庆幸的是,业务副总提前部署,及时调整业务战略,在采购部的配合下,拓展新业务的细分市场,打出业务组合拳,才确保半年度目标超额完成。
最后,老板拿出300万现金奖励业务团队,却丝毫不提采购部的贡献。

这让瑶瑶很是郁闷,无法理解公司的用意,更是无法跟采购团队交待;
沟通无果后,她选择离开了服务多年的公司,而采购部同事也一个个离开。

企业在取得成绩时,愿意将利益分享,这本是件好事。

但在利益分享的过程中,管理者忽视了公平的理念,这是导致瑶瑶团队离职的关键因素,也是激励产生副作用的根本所在。

《论语》曰:“不患寡而患不均。”薪酬的公平性对员工的影响是非常大的。

多年前,美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出了公平理论,指出员工的激励程度来源于主观感受,就是自己与参照对象的报酬和投入的比较。

在日常工作中,涉及到员工的激励政策时,管理者要慎之又慎。在方案设计时,需要充分考虑到薪酬的内部、外部和个体的公平性。
只有把握好分享与公平这两大天平,把钱花在刀刃上,才能让薪酬激励政策行之有效,才能真正激发员工的工作热情,提高企业人才竞争力。


最好的激励是“经营人心”

薪酬激励是通过金钱的形式,激发员工创造价值的动力;
真正能激发员工动力的,不是简单的劳务价值交换,而是让人有被尊重、被认可的价值感,让人心中产生归属感和幸福感。
 
最好的激励就是经营人心。

以星巴克为例,刚进入中国市场就开始迅速扩张,在内部推崇独特的“亲情”文化,推行“伙伴回家”计划。
公司视员工为伙伴,让员工有机会在离家最近的城市担任新门店的店长,可以更方便地照顾家庭。

同时,配套一项特别的员工激励政策,公司每年都会投放不同数量的股票期权,对所有员工低价开放,包括兼职的临时员工,让员工拥有幸福感和成就感。

王金龙曾任星巴克亚太区总裁,他在接受采访时说:
“星巴克没有将员工持股视为一种特别的经营技巧,而是将员工持股视为企业不可或缺的价值观,视为企业的经营灵魂。我们是在经营人心。”
正是这样的理念,让企业实现了低于同行业的人员流动率,获得了卓越经营的持续动力。

管理者在薪酬激励设计中,要适时转变策略,从“看结果给钱”转换为“给钱要结果”
越是触及员工心灵的激励,就越能引起员工情感的共鸣,催生员工的敬业度,提高员工的能动性,为企业创造更大的价值。

写在最后

“财散人聚,财聚人散。”
但只有正确地发钱,才是对员工最好的激励。

建立共享共赢的利益分配机制,不对员工算计,不和员工争利,设计出温暖员工心灵的各项激励政策,才是管理者要坚定的价值理念。

-end-

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