截止现在，五谷磨房私域用户约1000万，大多来自全国3000多家线下专柜和早期内容吸引。某种程度上说，五谷磨房是一部完整的私域进步史。

纵观私域发展过程，渠道红利不断涌现：15年公众号、18年抖音快手小红书、19年企业微信、2020年视频号，市场上质疑声音与小心试错并行，挑战和考验着企业的判断。

见实和五谷磨房数字营销高级总监杜欣华长聊2个小时，复盘了五谷磨房在私域中崛起的整个过程。对这个团队来说，不同阶段选择都基于如下思考：

作为消费品品牌，想要通过私域向用户输送怎样的价值？提供什么样的差异化服务和产品？新玩法的背后是长期价值还是短期价值？

因为这些，五谷磨房迭代了会员营销体系，还通过内容升级、品类拓展，增加用户复购场景。其中，尤其会员体系、超级用户运营等，在五谷磨房的私域体系中尤其重要。

杜欣华和见实的复盘，就从其中关键场景开始。我们不妨根据实录，一起看看其中能够爆发出哪些新启发。如下，Enjoy：

五谷磨房数字营销高级总监 杜欣华 

对话：会员数字营销能力的构建

见实：你们会员体系是什么样？

杜欣华：根据用户一定周期内消费频次和消费金额，分为谷谷、银谷、金谷、钻谷等四个等级，会员专柜消费和小程序消费都享有积分，积分可直接兑换正装产品，且不同等级会员拥有差异化权益。

见实：超级用户大概占比多少？

杜欣华：超级用户占比1-3%，有几个明显特征：品牌忠诚度高、对新事物充满热情、非常喜欢分享和交流。对这群重度用户，在常规会员服务外会有专人聊天互动，满足超级用户在产品端和社交端的诉求。

见实：如何招募或积累超级用户？

杜欣华：1.公众号推送邀约。2.结合用户标签，通过企业微信群或者点对点沟通，让会员了解超级用户的权益。3.借助小程序工具，帮助用户了解开通超级用户前后的显性升级（如利用工具让会员知道按过往消费记录，现在开通可节省多少，不需要用户自行烧脑计算，直接给结果）。

见实：有潜在超级会员的筛选算法吗？

杜欣华：金谷和钻谷会员一定是第一梯队。此外，我们会重点聊的客户特征是：消费比较有规律性，单次消费金额相对稳定，愿意尝鲜新产品和拓宽品类，沟通意愿较强。

促销驱动型或者购买无规律型的用户，推介转化效率一定不好，一般不会推荐。

复盘：怎么链接和沉淀用户

2015年时还没有私域概念，考虑到直营专柜每年有大量用户进入，如果只是简单采集用户手机号作为会员标识，整体利用效率不高，所以当时开始有意识地做数字化探索。

那时赶上微信公众号上升期，公众号是品牌优质内容的载体，也是提供自助订单查询和会员积分的平台，于是开始组建内部技术和运营团队，设计路径是希望通过导购来引导客户关注，同时将用户ID与导购工号关联，保障后续服务跟踪。

第一个要攻克的难题：如何让全国一线导购愿意引导用户关注公众号？

好在我们是直营模式，一线导购是自己员工，通过跟她们讲解社交红利的价值，再加上阶段性配称激励，15年底用两个月快速吸粉到200万。

当时有心的导购也会主动添加顾客的微信，但还未形成主流。

到2016年时，直营专柜模式高速发展，公众号粉丝也稳定增长。在用户规模不断放大过程中，我们开始琢磨私域团队能为生意带来哪些不一样价值，有没有机会为增长助力。

我们80%以上用户是女性，年龄跨度25-60岁之间，年轻白领、宝妈、学生妈妈，这几类有线上购物习惯的用户，成为私域种子用户。她们认同五谷磨房品牌理念，热衷于各类不使用添加剂的产品，互动性强，也会主动表达个人诉求。

考虑到直营专柜受限于面积、地理位置、条码数、上新节奏等环境因素，对产品品类有一定限制，上下架也不够灵活，所以我们尝试通过公众号切入H5商城，来承载更丰富的品类，满足部分“懒宅会员”更宽的消费需求，当时确实也有会员提出希望五谷磨房多开发一些不同类别的不使用添加剂的好产品。

因此，我们启动了私域产品孵化，大致经历了两个阶段：

阶段一：尝试供应链上游的地标类产品，比如中宁枸杞蜂蜜、云南合作农户推出的应季新鲜核桃、广西淮山基地的淮山鸡蛋等，探索各类有故事有情怀的特色好物给到会员，用户口碑效果还不错。这种探索，既输出了会员福利产品，又能依托故事型产品来强化品牌。

阶段二：结合用户公众号留言和用户社群互动内容，提炼会员需求，尝试拓宽产品范围。如早期孵化了谷物面膜、阿胶糕、蜂蜜核桃仁等，会员反馈都非常好。公众号长图文鼎盛时期，单次推文可以做到接近200万。

复盘：探索更宽的复购机会

2017-2019年发展路径主要有两个：

第一，拓展更多产品品类，增加用户复购场景，单个用户消费额度也因此被拉高。

后期还探索性地引入了一些与我们品牌理念高度一致地品牌产品，更多是作为会员增值服务地一种形式，可以理解为我们给私域会员提供买手服务，让他们以更优惠的价格买到健康且不使用添加剂的好产品。

前提是极度重视用户对品牌认同，而不是把用户当流量韭菜收割。我们在引入合作产品时会非常克制，少而精，有一套选品的严控机制。

第二，增加更多可触达用户渠道。当时公众号仍是当时日活最高社交平台，抖音、快手、小红书等新媒体也在快速崛起。所以，这个时期我们又不安分了，开始尝试以个人号IP+社群结合的方式，沉淀优质用户，增加触点和互动形式。在品类拓展和触点升级的双锚点击穿之后，18年会员商城GMV破亿，也是私域的第一个小高峰。

对话：导购与私域运营 

见实：实体店导购有哪些不一样特点？

杜欣华：有一个特点可能是其他品牌没有，就是我们导购在店里服务链条特别长。第一，导购要引导用户试吃，通过试吃体验才进入产品推荐；第二，为用户提供现磨服务，这会占用不少时间成本；第三，按照SOP为用户操作积分。整套执行下来，对导购运营能力要求很高。

见实：所以线上运营实际上增加了她们工作量？

杜欣华：移动端工具对导购来说，学习成本、消费者沟通成本都非常高。刚开始推行企业微信时，导购很排斥，客户邀约很难搞定，社群就更复杂了。极少部分有私域意识的导购会自主探索，并在门店群建群促活，借助公司内容资源和工具把群维护好，但这类导购凤毛麟角。

见实：探索过程中总结过哪些试错经验？

杜欣华：第一，总部和一线如何同频，做到线上线下利益合理化。早期企微拉新按短期（如按拉新数量）激励，一旦沉淀为资产且产出还不断提高的时候，就开始衍生一些冲突。一个既能保障线上利润，又能让线下团队接受的利益机制很重要，需要抱团作战而不是内耗。

第二，想清楚私域在公司层面定位，需要短期突围还是长期价值。五谷磨房聚合了一群优质用户在这里，他们认同五谷磨房理念和产品，同时也很希望品牌能多开发一些有价值产品。

面对新需求和新想法，试错是有必要的，但前提是始终保障用户利益最大化，坚持长期主义。

第三，产品团队跟运营团队会有冲突。如运营想做个小工具来活跃用户、增强互动，但产品经理会问这个小工具会有效果吗，做了没效果怎么办，就容易进入一个鸡生蛋还是蛋生鸡的迷局。

这时需要回归原点，思考工具给用户提供的具体价值是什么，我们对工具效率的评价机制是什么，依据这个目标来集体评估，小范围决策，然后全力执行。

复盘：疫情让我们重新选择

2019年Q3时官方向我们推荐了企业微信，当时还在内测阶段。我们内部开始讨论是应该继续深耕公众号，还是选择全新产品？因为其背后玩法不太一样。

公众号完全由总部团队操控，所有用户统一触发且效率可溯。企业微信玩法当时看起来不太明朗，但吸引人的是，可以点对点链接用户，通过数字化能力让导购和客户联系高频高效。

2019年10月开始，我们决定所有线下专柜引导用户添加导购企业微信，成为最早一波玩企业微信的食品品牌。策略几乎复制15年的打法，只是后者对数字化能力要求更高。

于是，同样的思考又出现了：我们通过企业微信的能力，能为用户提供哪些价值？

不同商业模式下，大家选择路径不一样，私域很难有一个通用公式套路。但思考逻辑都一致：以用户链接为中心，完善体验设计，构建持续的信任关系。用户消费完后，我们就要开始做用户链接，分析用户诉求，设计体感，匹配服务和产品，形成闭环。

私域负责人尤其需要持续思考的点是：我们应该如何构建持续的信任关系？ 

我在公司分管两条业务线，通常会分两段思考：作为数字营销中心负责人，更关注会员资产量级和留存质量，落点是会员LTV值的增长；作为专柜市场负责人，则会关注如何通过数字化能力帮助提升用户到店生意的增长。

以提升复购为例，一方面可基于用户消耗产品的周期，利用线上沟通提示用户回店消费，并以一定的客户独享权益作为利益点。另一方面，也需要将实体消费用户中部分比较“懒宅型用户”引导至线上小程序消费，增加离店复购率。

实体店复购主要基于数字营销能力，借助企业微信和CRM工具将用户分层，结合标签体系，设置好客户回访名单和相应算法，同时利用内容矩阵，实现导购和会员高效沟通。因为内容都是总部统一输出，严谨性、专业度、丰富度、颜值在线，导购和会员沟通可以很“省心”。

此外，总部数字营销中心有小程序商城专业团队，又是另外一种玩法，对企业微信的应用比专柜更深，整个总控能力更强。像是一套组合拳，从线上营养师IP打造，到引流拉新，再到日常社群运维和直播等，整体是一个螺旋式探索迭代的过程。

除基础配置之外，还会针对新用户、多次购买用户、付费用户做差异化的社群服务。我们整个平台低价促销活动不会太多，更多是让产品、内容的丰富度提升，让服务质量提升，偶尔会给到会员一些特殊时期、节点的增值权益，但整体很克制。

私域本身是新模式，没有标准范式，中间很多躺坑。坚守长期主义理念过程中，我们团队内部聊得最多话题是：用户留存理由是什么?我们到底能为用户带来什么差异化价值？用户凭什么持续消费我们的产品？这几个问题很关键。

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