作者 | 吴艳蕊

编辑 | Sette

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那个在景区里种麦子的“只有河南·戏剧幻城”要易主了。

7月23日，建业地产把旗下的“只有河南·戏剧幻城”和“电影小镇”打包卖给了信宸资本，总价30亿元。

刚刚过去的2025年，只有河南·戏剧幻城和电影小镇合计演出了4.8万场，相当于每天有130场戏在这片土地上同时上演。

全年2250万人次的观剧量，在节假日甚至需要限流。

一个被游客用脚投票投出来的“爆款”，却在2026年的夏天被母公司像处理烫手山芋一样卖掉了。

建业地产为什么这样做？最直接的原因就两个字：缺钱。

公告中说得很直白，两大文旅项目是“资本密集型”资产，需要大量资金来维持运转。

景区的运营、人员配置、维护样样需要持续投入资金。此外，建设时的一堆银行贷款和其他债务还压在身上，难以喘息。

开业以来赚的钱，大部分刚到手就转手还了债，不仅没帮母公司缓过劲，反而把流动资金越捆越紧。

数据更能说明问题。

2024年两个项目合计亏了6282万元，2025年又亏了5529万元，连着两年都在赔钱。

到了2025年底，母公司建业地产手里能动用的现金只有4.2亿元，还有4.3亿元是受限的，动不了。

再往前看，建业地产已经连续四年年底流动负债大于流动资产，流动性不足。

两个文旅项目在亏，公司也没余粮，资金链紧得跟绷紧的弦一样。

亏损这事，拆开看更有意思。

文旅项目赔钱，大头一般来自两个地方。一是固定资产折旧，二是银行贷款利息。

像“只有河南·戏剧幻城”这种投了60多亿元的大项目，每年折旧费就是一大笔。但这部分属于“纸面亏损”，看着账上亏了不少，实际并不需要掏现金。

真正压死人的是前面提到的债务和利息，到点就得付，一分都不能少，是实打实的现金流消耗。

建业地产这次卖项目，一个很重要的目的就是甩包袱。

30亿元的卖价里，有13.74亿元直接被建业地产拿去还债，解担保。

交易完成后，两个项目连带的负债一笔勾销，建业地产的压力瞬间小了不少。

除去其他开支，最后落到公司手里的，还有大约7.05亿元的现金，比2025年底公司全体能动用的现金还多。

为了把这事办利索，建业地产提前做了资产剥离，把两个项目的核心资产全部装进新公司，干干净净地卖给买家。

此外，30亿元的售价低于40.25亿元的账面价值，属于折价出售。

卖完之后，建业地产账面上要认12.16亿元的亏损。但亏就亏了，账上亏总比真金白银往外掏强。

卖了，债务清了，手里还能落下一笔活钱。不卖，连活下去都是问题。

2

建业地产为什么会走到这一步？表面看是资金链绷不住了，本质上是过去那一套“地产反哺文旅”的模式失灵了。

过去十几年，地产商做文旅，算的从来不是文旅自己的账。

项目本身是否盈利无关紧要，它真正的存在意义，不过是低价圈地的敲门砖，以及抵押换钱的硬通货。

开发商买地时通常会把文旅用地和旁边的住宅用地打包拿下。住宅用地快速开发、高周转卖掉，赚到的钱再拿去养文旅项目。

就算没有配套住宅，文旅项目本身是个重资产，也能抵押给银行换钱，再去买别的地。

同时在资本市场上，还能跟投资人讲一个“转型文旅”的新故事。至于项目本身能不能持续盈利，反倒成了次要问题。

但这个模式有个致命弱点，其极度依赖住宅销售的高周转。

当房地产行业掉头向下，房子卖不动了，整个链条就断了。

文旅项目一夜之间从“融资工具”变成了“现金黑洞”，不仅不赚钱，每天还要吞噬现金、支付利息，却很难带来足够的经营回报。

建业地产的两个项目就是这个模式的牺牲品。

账面那一面，是连续两年亏损、债务缠身、资金链紧绷；口碑这一面，是游客口中的“中原文化体面”、社交平台上的“后劲太大”。

但口碑终究不能当饭吃，当母公司连自身债务都难以为继时，卖掉它们就是建业地产唯一理性的选择。

困在这种模式里的，不单单建业地产一家公司。

2025年底到2026年初，万科把松花湖滑雪度假区卖给了中国旅游集团。该项目在万科体系内拥有极高的战略地位，规划投资400亿元。随着万科主业承压，松花湖滑雪度假区只能被打包出售，万科也基本退出了冰雪赛道。

2026年4月，融创中国因债务问题，旗下无锡文旅城部分物业被法院拍卖，评估价1.67亿元，起拍价1.17亿元。这可是融创中国当年文旅的标杆项目，如今也沦为法拍品。

再往前看，大连万达集团、中国恒大集团、广州富力地产，都走过这条路；先是重金砸文旅，后来债务爆雷，再后来资产被处置。

同一个剧本，换了不同主角。

曾经砸重金抢着做的文旅，如今被急着甩卖。

变的不是文旅，是地产商真的没钱了。

3

有玩家退场，自然有玩家进场。

这次出手的信宸资本，是中信资本旗下的私募股权投资部门，一直走并购路线。

对于收购的资产，信宸资本有一套成熟的打法。拿下控股权，深度介入战略制定、高管任命和日常运营，靠主动管理来创造价值。

信宸资本过往的战绩，藏着它的底牌。

麦当劳中国是一个典型，信宸资本推动其本土化决策，六年时间，估值翻了约2.5倍。

嘉信立恒则是另一条路径，前后花了八年，整合七家设施管理企业，做成行业龙头后，与上市公司新大正完成重组。

现在，信宸资本把目光投向了文旅行业。

接手了两个扔掉债务包袱的项目，在保持前面提及的客流量和口碑的基础上，结合自身强项，加强运营。

把只有河南·戏剧幻城和电影小镇变成能靠自身经营造血的主体，才能真正摆脱过去的财务尴尬，实现资本升值。

信宸资本的终极目标可能是通过公募REITs实现资本退出。但REITs不看情怀和口碑，看的是能产生稳定、可预期现金流的优质项目。

想要走通这条路，金融投资者也必须先成为优秀的产业运营者。

除了信宸资本这样的金融机构，地方国企与国资平台，产业资本与头部文旅企业都是当前文旅投资的参与者。

接盘长沙恒大童世界地块的湖南湘江新区悦景投资，背后是湘江新区国资。而西安恒大文旅城里的童世界乐园板块，则被陕西建工这家省属国企收入囊中。

这些玩家的选项里没有“地产反哺文旅”这一项，项目需自身产生现金流，以独立存活。

这类景区的算账逻辑因此彻底改变。

此前算的是“地产账”，住宅销售回款能覆盖文旅投入就行。

现在必须算“运营账”，门票收入多少、餐饮文创卖了多少、住宿率怎么样、复购率有多高。

“运营为王”不再是口号，是文旅行业唯一能走通的路。文旅项目中，内容是核心，体验是生命线，服务是护城河。

运营团队不能只是“看场子”的，而是要像经营一家百年老店那样，精耕细作、持续迭代。

粗放的开发商思维走到了尽头，长期主义的运营思维，才是未来。

谁先明白这个道理，谁就能在下一个时代活下去。

图片来源于新片场及网络截图