尹晨：子归村播从你的角度，你认为它是一家怎样的公司？

若愚：子归首先是一家电商公司，然后做农业之后变成一个三农的电商公司，这个过程中定位变得更深入，我们在第二阶段切入了供应链，变成产业带农产品的供应链公司，目前在第三阶段，我们依托渠道能力和供应链能力，做了七八个产业带，除了福建之外，还有云南、海南、陕西，包括最近在做泰国的榴莲与椰子，公司的愿景也升级为产业带农产品品牌管理公司。

尹晨：你当初是如何切入电商赛道的？

若愚：从传统电商算起，我做电商超过10年，到了2020年开始想切入抖音电商，之前我们做的是服装，就在思考抖音电商这一波，我们到底要做什么。

那时正好是2020疫情，看到了中央一号文件讲到了农业，其中有一个比较核心的数据，是驱动我们做农产品电商的核心数据，就是预计2030年，中国农产品交易额的线上化率要达到30%。

在2020年那个时候，大概只有13%左右，我们就在福建本土找了一些产业带。

尹晨：产业带那么多，你如何去评估他们的？

若愚：首先有一定的独特性，就是只有这一个区县是有这个东西的，并且它有了一定规模。

我们以菌菇为例，这个地方本来一年卖菌菇或者是海鲜，它就有个30亿、50亿。我们在这个地方去做电商，争取在这个基础上，占到一定的电商份额，即交易额线上化，在电商30%的份额里边，我们尽可能地多吃到，这就是做这件事情的核心逻辑。

尹晨：理解。相当于首先在赛道里面，你们一定选是有产业带的，然后产业带是排他的。

举个例子，海鲜里面的一些特定产品，它可能分布在七八个县镇，其实都属产业带，像菌菇它可能更加多是在屏南，虽然其他地方也有，但是从规模上，它其实没有太多的竞争对手。

此外，它本身有很大的体量，就至少验证过你的产品市场优势是有的，然后再从30亿里面去定个目标，比如说30亿里面我有30%的占比是电商里面出来的，我要去做这个量。

那如果其他人去做三农，你会觉得还要再看哪些条件？

你可以理解为把现有的优势抛掉，是个完全没碰过三农的，但是有团队，又有资金去做三农赛道，你还会去看哪几个条件？

若愚：我就在农业产业方向说，因为这块我们见得会多一点。

去年的话，福建省委有一个政策研究室，就是给领导们写决策的，屏南菌菇我们做得最早，量也是目前最大的，然后他们把这件事情写成了一个案例叫“屏南模式”然后去推广。

全国就有很多这种有特产的区县来找我们，在这个过程中，我感觉就是和我们对接工厂供应链老板很像，他们很多地方都觉得自己有产品，政府都推过一县一品。

但实际上，很多地方的产品算不上特产，既不“特”甚至也没有“产”，也没有产业链，也没有任何的特色，这种的话就不行，举个例子，就是富硒土豆全国到处都是，这个产品很好，但是电商化做品牌就不行。

尹晨：明白，这个东西它可能属于我们广义上理解的特产，但实际上它并不是当地更有优势，可能别的地方稍微做一下，就把你碾压了。

所以你得考虑它是否是真的属于我们理解的狭义上面的特产，对吧？

若愚：有一定的特色，然后还要有一定的底蕴，护城河还是比较重要的，因为农产品本身就非标化，很容易形成低价竞争。

玉米从东北到云南都在种，这个就被卷出天际，这个品最终如果在市场上获胜，要么靠资本，例如十月稻田这种模式；要么就是像东北的玉米，政府有补贴，其他地方就很难打得过，所以没有处在核心被扶持的产业带就不行。

还有，有的地方是有一定的特色，但这个产品区域限制会很大，或者它的产品就不容易走出去，例如新疆的很多产品，新疆的很多瓜果生鲜是好的，但是它走出来的难度特别大。

尹晨：走电商的路径，物流费比较贵。

若愚：对的。走出去新疆涉及的成本就很贵，它在电商上面就会很难走，。

再举一个例子，脐橙就是高度产业化的一个产品。它应该是全国水果生鲜里面做得最好的，政府引导得也好，产业成本也低，全链路做得好，然后快递到全国又非常低，这种产品就好做，当然在本地就形成了内卷，但其他地方的柑橘类的就卷不过赣南。

尹晨：懂了，还有其他条件么？

若愚：再说硬件，硬件就是它本地的电商物流体系是否已经通畅了。

当年淘宝在推电子商务示范县、进农村的时候，国家花了几百亿的钱，把各个地方的中转仓还有三级物流分拣体系这些东西都已经建立起来了，有这些的地方就会好做一些。

如果说当地有一两家淘宝的供应链，或者是拼多多的供应链，这些供应链生长起来之后，我们去当地做才容易，因为物流体系别人已经铺垫了。

否则的话，就会出现有些地方的产品还不错，但是刚开始起步的时候快递10块钱一单、15块一单，买一个纸箱5块钱，还不能讲价，这时候就非常困难。

再往下讲，它的价格适不适合做电商。比如说宁夏的滩羊肉太贵了，就是走高端路线。当然其实走小众路线，小范围去做私域可以，但大规模的电商，难度就很大，我们也有一些合作，一年卖一个多亿，其实对滩羊这个赛道来说，量肯定不够。

尹晨：赣南脐橙，你会发现每年头部的玩家都不一样，而且去年的头部玩家，到今年可能就不是头部玩家了。

他们这种在一个产业带里面，大量的同行互相内卷，到最后大家都不赚钱，我还要往死拼。但是为什么在菌菇这个行业没有出现这个现象？这是我比较好奇的一个问题。

若愚：其实菌菇类目里边，我觉得如果从大的范围去解释的话，应该是分强势品类和弱势品类。

菌菇这个品，大家首先的心智是在云南，其实这个心智是有的，我们2021年刚起量的时候，其实被云南拿走挺多量的。

但实际上从产业角度来讲，云南是打不过我们的。因为云南只有野生菌，没有食用菌，我们做的都是食用的，食用菌的话都是全国范围内的集约化生产。

像我们的汤包，6种菌菇来自6个不同的省。虫草花是烟台种得最好，香菇是河南的成本最低，然后鹿茸菇这种的话是福建和湖北武汉的多，羊肚菌以前是在四川多，现在贵州、河北都很多了。

像这些品的话，用户在慢慢接受，接触这些菌菇也会越来越多。但像金针菇你肯定没有概念，它是哪里产的多？

尹晨：金针菇我还真不知道，我只知道去菜市场买。

若愚：对的，像金针菇等很多的食用菌，它其实已经没有产地的概念了。

所以只是稍微有一点概念或者没有去仔细思考的人，才会泛泛地觉得云南的菌菇比较好，但是心智还不是那么坚定，当然我说的是三农角度的品牌化优势，而非味道对比，这个仁者见仁。

相比较一些弱势赛道，像赣南脐橙它就很好，它的地方好，产业好，品质好，就有很强的壁垒了，这种属于较强势品类。

我们说要做农产品品牌，很多人泼冷水，包括我们有接触很多的做品牌做资方的，你想在地标品牌之上建立起来一个商业品牌，让别人信你的苹果好，不信红富士，这件事情其实很难。

但是从我的角度来讲，我们做的这些IP，在我的概念里面其实不叫达人，因为我们没有这种达人内容的生产能力，我们其实在做的是IP型品牌。

这个IP品牌它主要做的事情，就是讲明白我在这个地方，然后菌菇在这里有很强的优势，再依托于当地的这种风土人情，把我的产品人设和地标的品牌立住。

我们是站在地标品牌之上的，而不是一个竞争的关系。

尹晨：相当于你从不同的维度去取了一个用户消费的视角。

你们在切入IP的时候，是除了产品本身以外，花更多时间在IP与用户之间的接触与信任切入，让大家对这个人物产生信任之后，进而让用户去相信TA本身所在的地域跟产品。

刚才你分享了选赛道需要考虑的条件，我们再往下去探讨，那么要去成熟地去掌控供应链的话，你觉得一般会面临什么问题？

若愚：我们在福建做了6个产业带，其实失败的算3个，真正站得住脚，并且盈利的，按照我们预期发展的就3个。

其实我觉得第一个核心还是产品的创新力，要做微创新。

即使在产业带，其实也很容易形成内卷，大家如果有卖过特产的就会知道，本地人最看不得本地人，去挖墙脚的也好，拆台也好，都会有这种情况。

所以在这个过程中，产品要能够实现一些微创新，还有品控的稳定性，这其实得益于供应链管理，对产品进行创新和品控。

我觉得这两件事情，一是能够较低成本地触达较高的转化率，二是有较高的复购率，三是提升成本的控制能力。

我们维持售价不变，不断地把产品的成本降低，就可以把这些省出来的成本组合在赠品上，那就是同样的毛利，我们就可以去组出来更好的产品，这个其实是得益于成本的控制能力。

再一个就是利润共享，这个很重要。

从营销的层面来说，我们会跟自己孵化的IP共建公司，大家都是公司的股东，我们也会跟上游这些产业带的龙头供应链共建公司，或是跟产地的大户做比较深度甚至独家的合作。

我们在每个阶段都会分出一些利润，让这条链路我们的优势更多一些。

尹晨：理解。我这几年跟很多做三农的朋友交流，对于这个赛道，他们普遍会面临两个问题。

举个例子，三农在抖音这几年大家基本是以溯源为主，我播哪个地方的产品，整个直播场景包括所有的核心都是放在产业带这里。

这时候问题就来了，第一是我需要在当地放团队，但有的团队可能过不去，当地又没有这类人才，你们是如何解决这个问题的？

若愚：所以我刚刚在说，我们做得比较好的三个产业带，都是我们团队就是运营团队待得比较久的，产业带在那边要深耕个半年以上，然后我们在当地去培训人才，拿菌菇来说，我们应该培训了大几千个人。

尹晨：你说的大几千个人是什么人？

若愚：都是当地的宝妈，一些返乡青年，还有一些大姐，但是基本上40岁以下，女性为主的这些农村宝妈，这也是我们做农产品的开端。

当时疫情的时候，政府想有很多人待在家里边，那个时候我们做服装还可以，刚做抖音一个月也能干个百来万，正好有领导知道我们在做传媒公司，就让我们过去搞培训。

培训的时候，政府会出一些钱，但那个钱其实近似于公益了，在这个过程，我们培训时发现有一些苗子还不错，我们把视频脚本和直播脚本输出给他们，然后每个月过去一下。

正好2020年的时机很好，用差不多的方式很容易都能做得出来，所以从2020年的6月到10月，连着出了5个案例，每个月都能出一个一场卖个几万十来万的人。

尹晨：既不是过去直接招，也不是只让我带过去的团队去运营，而是先带完整团队的人过去，驻扎在那里，再培养当地的人，这样慢慢当地团队就组建起来了，是这个逻辑。

若愚：对的，刚开始我们没有驻点，每个月大概过去一周的时间。

然后过了两三个月的时间，基本上县里边的生力军都已经知道了，那些有意愿有能力的人基本上都筛选过了，这个时候我们才在当地落的运营公司。

这个过程中，我们没有签很多主播，但我们培训过的很多，在培训的过程中，就会把他们分成组，适合做主播的，然后配一个男的做场控，再配一个做运营，还要再配一个女生做剪辑拍摄这样的。

这样一个四人小组。他们自己其实就可以动起来了，在动的过程中有的就会拿到结果，这是一个筛选的过程。

我们在设了运营公司之后，随着案例的不断出现，有的公司和团队就会加入进来，我们就以共创项目的形式，当时第一批应该有六七个主播，基本上一两个主播为一组去做。

后面其实最早做出来的是一个叫包菇婆的导游，10月份就做了300多万，杨美丽其实做得也很好，在2021年上半年应该一个月也能做个几百万，小田姑娘是在2021年6月份才爆发的，一个月做了千把万。

尹晨：说到第二个问题，同样是做三农，你会发现有一个现象非常恐怖，就是当你切进去的赛道，做到小有成就，紧接着就有同行看到你好了，他们也开始做。

大家如果常规竞争没问题，都可以卖39块9或59块9，但你一旦起来了，对方总会比你压价更便宜，或者说对方可能搞恶性竞争，举报等各种手段都有，你怎么看待这种现象？

若愚：感谢当年没有比价系统哈哈，我们做到了一定体量，虽然市场的恶性竞争会有，但是影响不会像新团队那么大。

尹晨：但是每年都有那么多新玩家入局，这个就很恐怖，也很无奈，前两天就有人问我，大家好不容易在一个产业带把产品做起来，他一做起来大家都进来了，结果搞得他现在没钱赚了，他是做腊肉的。

若愚：那时候其实有很多低价打我们的，2021年我们爆了之后，厦门这边近水楼台的好多，拿我们的素材来跑品，基本上也都是亏钱出场了。

然后还有一种的话就是走低价，云南的很多，我们最高峰的时候可能在类目里边占了六七十的份额，被抢走了二十左右的份额。

其实那个时候的竞争还好，但是真正到2023年有了比价系统之后，像现在你们看看带货榜，都是2块9、1块9的天下，如果说我们在这个时候去新起盘，肯定会困难。

反过来看，一旦你做到规模效应，像今年我们的复购占比是非常高的，像2022和2023年，基本上我们的一年400万订单中，是250万到300万个用户。

尹晨：就说拿价格战来说，有没有解法？

若愚：我觉得这个事儿如果放在大的市场来考虑的话，可能是无解的。

比如说咱们现在想一年做一个亿，今年一定比2021年难了100倍，很多问题可能无解的，但如果说我们的目标就是一年做1000万，我觉得做一个好的个人品牌，还是很容易达到的。

做一个品牌或者做一个人设，我们要回答用户的其实就是你是谁，有什么不同，怎么证明，在传统的品牌营销里边，这叫做品牌三问。

话说回来，很多人说农产品不可能出品牌或者创新，包括有几个大V一直在说电商没有品牌，举例就是韩都衣舍也倒闭了，以前的淘品牌现在还存活着几个，三只松鼠或者良品铺子，大多其实也被压榨得很惨。

但其实我不知道大家有看过一本书叫《1000个铁粉》，我的很多品牌的见解是来自《定位》，看完《定位》之后才看了这本《1000个铁粉》，这里边有很多的信息是值得思考的。

《1000个铁粉》核心讲的就是立一个小目标，通过运营能力去吸引1000个人，在做的过程中，通过一系列的事情去累积，然后通过视频去表达，现在有了抖音短视频，这就是一个很好的事了。

说到做一个IP型的品牌，可能需要的是有辨识度，需要你有专业度，需要你有跟用户的连接点，同时还需要你提供足够的价值。

像我们在做的产业带模式里边，我们去评判辨识度这个事情，第一是靠产品，一个特色的产品，新奇特的产品只要能够通过视频表现出来就可以。

第二是主播的表现。像我们早期经常开玩笑，说爆的主播一定嘴巴要大，眼睛大，然后这就是一个辨识度。

就是金枪大叔说的视觉锤，产品加人就是我们的辨识度，这件事情就独一无二了。你把产品拍得更好，你的人又更有特色，讲解又可以，你在产业带就是一个突出的专业个体。

再说到专业性，比如菌汤包，我们是比较懒的。从2022年之后，菌菇这一摊我们做了很多类目，精细管理上面做得不是很好，其实菌菇板块我们其实也错过了很多的机会。

现在看菌汤包的直播间，基本上还都是我们在2020年写的那些话术，一只鸭一只鸡半斤排骨，然后羊肉鱼肉鸽子肉什么的，怎么炖都好吃，炖出好靓汤，基本上都还是这些的话术，其实还可以有更多优化。

举一个好的例子像丹妮茶叶他们搞了一个茶品，其实就是在三伏天的时间点去做炖茶的概念，打开了挺多的市场，而这些，都是要基于对茶品的了解，你才会有更多新的思考。

从专业度上面来讲，对于产业一个产品要怎么去炖，怎么去做使用场景，这个东西是很重要的。

价值度的话，就是我们放眼这个品类所有的的品牌也好，产品也好，有自信给你提供的产品价值是无无可替代的，在全国范围内，我这边已经是积累到了一定的产业优势了，整体上一定会比其他家更好。

尹晨：IP的建立，可以极大降低价格内卷，当没有ip辨识度，用户没有记忆感和信任感，用户要么被别人抢，要么被你抢，但是因为你有IP属性，他会更信任你，那么你流失的用户就会更少一点。

价格战是无止境的，你给出一个低价的时候，可能在这个月或这半年的时间，做了大几千万的体量，但是你发现你这么走下去，是没有未来的，但凡打价格战的行业，基本上不太有头部，因为到最后你发现大家都活得不好，没有利润。

但是你把眼光放长远去看，可能我不需要半年做5000万，我有一批忠诚老粉之后，可能一年只做1000万。那么我做3年、5年，利润反而并不低，而且直播行业，本身应该是利润驱动，而非规模驱动。

品牌定义很多，有广义市场上的品牌，也有些人做私域品牌，做微商产品的，他们的私域团队很大，就是叫私域品牌。所以有IP属性在，即便做不成家喻户晓的品牌，但至少可以做成一个私域品牌。

若愚：对的，我们做企业多少有点感情，“子归”这个公司名字的含义就是“游子归乡”，我们想促成游子归乡，把各地的家乡产品去做得更好，这个是我们做这个公司整体的愿景。

尹晨：我昨天还在看小田姑娘的直播，她应该怀孕快生了，肚子特别大，她还在坚持直播，而且前段时间在做助农宣传。

但也有另一种现象，你会发现这个账号明明很大体量，但是出镜人物自己不怎么直播了，甚至会明显感觉出他有一种厌倦的状态。

你怎么去看待这种不同的表现？

若愚：你刚才说的，应该是好几个问题。

首先，像小田她老家是贵州的，嫁到福建，本身她就是个挺拼的人，她自己是个大学生，然后跟她老公过去福建，她的表现力、记忆力、吃苦的拼劲等各方面其实都是可以的。

所以这个人本身是什么心态，什么底子很重要，其次不管是各个产业带的农户，包括当地政府也会有一些期望，这种他人给予你的支持，也会推动你去坚持做这件事情。

除了人以外，从公司经营的角度来讲，要学会在运营上达到稳定性，做到这个主播她有各种问题不想播也好，或者是不去播也好，不影响大局，这些事其实还是有很多运营手段可以解决的。

比如你在培养ip的时候，可以在恰当时间介入双人出镜，慢慢的把另一个也带起来，或者说在技术手段上，利用虚拟数字人的角色、半无人的方式，完成日不落的直播模式，这些都可以实现。

尹晨：如果像我们刚才讲的状态，老板是最难受的，你的达人培养起来，他确实也赚了钱，也帮你赚了钱，但是你还想赚钱，他变了。

若愚：很多人说MCN是一个最烂的生意模型，公司承担所有的风险，然后最终的运营结果呈现在了个人的形象上，个人又会经历人性的考验，这个事我觉得很多大的机构，它们也解决不了跟艺人之间的这种问题。

我之前有跟朋友和同行聊过。比如说达人没有见过世界，或者这个合伙人没有见过世界，你就带他去看世界，去读EMBA也好，然后去买车买房也好。

但其实也有另外一个做法，我有一个朋友在做三农MCN，他就把达人关到镇上，县里边都不让去。生活的半径都在镇上，然后完全不接触外界。

因为他的逻辑就是你接触得越多想得越多，这个时候事儿会越多，大家原本想一起做事情，很多人他以前没见过，然后见了之后别人七嘴八舌的，这个时候心里就不定了。

尹晨：我也听过一些类似的方式。

我有个朋友他们培养了好几个美妆护肤的达人，每个主播大概在去年或是过去2年，至少都赚了1000万以上。

但是他们在签约之前就定了一条规矩，公司给你分钱，比如今年要分了，这里边我只给你分50%，另外50%必须让你买车、买房花掉。

他们现在有5个主播，每个人至少都买了一个100多万的车，然后在杭州买房，就硬要他们把钱花出去，他说对主播的这种管理措施特别好，让他们尽管去花钱，他们才会有更多的欲望去赚更多钱。

若愚：如果前两年买了房，这个时候可能不会太感谢他哈哈。