特别是10月底刚公布的2024财年的数据，似乎再一次加深了这样的处境：

• 全年营收为361.76亿美元，同比微增0.62%；Q4营收为90.74亿美元，同比下降3.14%

• 全年净利润为37.64亿美元，同比减少8.75%

• Q4全球同店销售额下降了7%，中国的同店销售额下降了14%

• 中国市场的营收为29.58亿美元，同比下降1.4%

星巴克的危机感不是现在才出现的，短期内的数据显然还不够直观，那么我们可以把时间周期拉长，关注两个最浅显、最基础、最整体化的指标：

• 过去的十年里，除了2021年触底反弹时的23.6%之外，其余年份的收入增速远不及2010年代以前。

• 在黑天鹅的打击之后，星巴克至今没有恢复到以前的盈利水平。

从近期数据来看，对于星巴克整体的“不幸境遇”，中国区的“贡献”似乎不容小视，在中国咖啡品牌激增、市场超强“内卷”下，星巴克确实也没法独善其身。

不过，焦虑不安的星巴克一直在多方位寻找新突破，比如便捷取餐、IP联名、新品研发、到店体验、数字化，以及下沉拓店。

这些摸索和改进曾给星巴克带来了短暂的业绩回暖，2023Q4创下净收入历史新高，同比增长11.4%，净利润12.19亿美元，同比增长38.8%。

但能否让星巴克在中国市场长红下去，目前仍然存疑。为了试图弄清这个疑问，本文将从以下3个角度进行研究：

• 星巴克为什么“失宠”了？

• 原有的战略在下沉市场能适用吗？

• 如何平衡当下的价格战与星巴克的第三空间、咖啡文化等“宏大叙事”？

1 既要又要的背后，星巴克在中国进退两难

自打1999年进入中国市场起，星巴克的“头号交椅”坐了近20年。

既是一个填补市场空白的角色，又是咖啡市场教育的早期既得利益者，所以，“宏大叙事”一直都是星巴克坚持和信奉的战略，最典型的就是主打“第三空间”咖啡社区和用高品质咖啡传递出的咖啡文化。

然而近几年，瑞幸和库迪，把中国咖啡的价格打下来了。尽管瑞幸在2020年遭遇了财务造假等重大挫折，但其快速的复出和反弹，足以证明中国的咖啡市场已经变了。

据尼尔森IQ《2024中国消费者展望》调研，与2023年初调研相比，消费者对价格敏感度整体上升，在意低价的消费者占比从20%上升至35%；看重性价比、多平台比价的消费者占比从28%上升为30%，而消费自由、追求进阶价值的消费者整体占比从52%下降至35%。

中国零售业已经进入“性价比”“质价比”时代，贵价的星巴克遇冷也就不足为奇。

更何况，供给端的“厮杀”已经进入了Next level。自2023年价格战打响，瑞幸咖啡宣布在全国1万+门店将长期执行9.9元优惠活动，库迪咖啡首席策略官李颖波表示公司做好了“全场9.9元促销”3年的准备。其他咖啡品牌也纷纷跟进。

总结一下就是：需求端，消费者对价格更加敏感，更倾向于选择性价比高的产品；供给端，大量品牌涌入咖啡市场，且正面参与价格竞争。

那么对于星巴克来说，处境就变得艰难了。

一方面，星巴克明白自己无法置身于价格战外，必须推出低价的SKU，对抗其他品牌对市场份额的蚕食，同时瞄准广阔的下沉市场，和其他品牌抢占地盘；

另一方面，星巴克又不想放弃自己原有的“宏大叙事”，想死守曾经引以为豪的“第三空间”。

于是，我们便可以窥见一个矛盾的僵局：构建“宏大叙事”需要大量成本，注重空间体验的大店属于重资产模式，在周期波动时容易受到较大影响，但要抢占市场就必须在价格上做出妥协，利润和品牌基调必然大打折扣。

换句话说，大空间、高咖位的面子，和高成本、低利润的里子无法兼得。

盈利造血与“宏大叙事”的平衡点确实不太好把握，眼下，星巴克似乎正陷在“既要又要”的泥沼中进退两难。

但再大的困难也必须硬着头皮面对，因为星巴克CEO舒尔茨曾明确表示，2025年中国将超过美国成为星巴克最大市场，毋庸置疑，中国市场业绩表现对星巴克总体财报的影响是巨大的。

2 市场消费分级，下沉恐难以复制过去的成功

2.1 冲向县城，以价换量

宏观来看，市场已然由9.9元咖啡培育，但消费分级必然会分裂出不同需求，所以星巴克坚持在“宏大叙事”策略不变的基础上走下沉路线，本质是让下沉市场体验高端咖啡文化，从而尽量避开价格战的集中火力。

今年3月，星巴克创始人霍华德·舒尔茨在访问中国期间曾强调，星巴克并不打算参与价格战，而是致力于通过高质量的咖啡和社区建立人文联结，创造独特的“体验式咖啡品牌”。

因为舒尔茨相信，随着消费者对咖啡的了解加深，他们会寻求从低端或打折产品转向更高品质的咖啡升级，而星巴克凭借其品牌价值、社区体验和高品质咖啡，将继续赢得市场的尊重。

星巴克的下沉可谓是火力全开。

• 2022年9月，星巴克计划到2025年在中国市场门店数量达到9000家，覆盖中国300个城市；

• 到了2023年，星巴克开始将中国市场的3000多个县城纳入战略视野；

• 截至2024财年末，星巴克中国的门店总数达到了7596家，覆盖了接近1000个县级市场，占全球门店总数的18.9%。

在一系列高举高打的策略指导下，星巴克一路攻城略地，仅2024财年Q4，就新打入了中国78个县城。

有趣的是，尽管霍华德·舒尔茨明确表示星巴克不会参与价格战，但还是没忍住推出了各种优惠券和促销活动，力度还不小。

今年双十一预售在美团推出的“109元咖啡5次卡”，可选热门饮品“大溪地风情绵云冷萃”，日常推出的“16点下午茶限定特饮”享受44元左右可得3杯星巴克的优惠，更有比9.9元还要内卷的价格，“椰香可芮朵”在某些特定时刻最低到手价5.5元。

2.2 第三空间正在陷落

在竞争白热化阶段里，“以价换量”或许是继续留在牌桌上的必选项，但其害处也显而易见，卷到极致以后，价格战只会让玩家都陷入恶性循环。

根据窄门餐眼数据不完全统计，截至10月15日，咖啡行业近一年内新开门店61576家，却只净增长13850家，这意味着过去一年里有几乎4.7万家咖啡店退出市场舞台。

与此同时，整体咖啡市场扩店环比变动幅度几乎都在大幅下滑，甚至连锁咖啡品牌COSTA COFFE在2024年8月迎来“至暗时刻”，最高扩店增速环比下降100%。

在同行门店岌岌可危之时，星巴克原本引以为豪的、具有溢价价值的“第三空间”却并没有被衬托出多少优势来。

在社交媒体上，许多网友都在表达如今星巴克的空间体验感越来越差，不消费占座、吵闹无序等等一系列降低体验价值的门店管理问题，让星巴克的“第三空间”概念饱受质疑。

要知道，“第三空间”可是星巴克原商业模式的核心价值。

图源：网络

3 原战略的价值在于，紧抓核心人群放大胜算

那星巴克能不能索性放弃“宏大叙事”呢？

当一个品牌几十年的基因已经深入人心时，贸然改变调性的风险是很高的。我们可以理解为，保持高姿态和高价位不一定是星巴克“高傲”，很可能是“船大难掉头”。

所以沿着原有的航线行驶，也不该被全盘否定。

而且，尽管瑞幸来势汹汹，搅动了整个咖啡行业，在消费者中的价值认知度也最高，但口味上仍显著落后于星巴克。

事实上，从星巴克这几年大力建设数字化、产业链本土化无疑在消费结构的层面上来说，“宏大叙事”对于星巴克的业绩回暖是有显著成效的。

2017年，星巴克逐渐完成了所有门店支持微信和支付宝移动支付的工作，并在同年与阿里巴巴合作，在上海门店首次实现AR大型场景识别技术的商业化应用。

到了2020年，星巴克“咖快”的“在线点，到店取”模式正式上线，从服务流程来看，优化了顾客自助消费的路径，有效缓解了周边门店的制作压力，提升了工作效率和消费者体验。

至2022年9月，星巴克公布了为期三年的重塑计划，旨在通过提升自动化水平和优化运营模式，来迎合年轻消费者日益增长的精细化和个性化需求。

通过对数字化赋能业务策略的不断加码，使得星巴克在2023年第四季度中，成功实现数字业务创下历史新高，占销售额52%，较上季度增长4%。

特别亮眼的是，在今年6月，星巴克的会员体系“星享俱乐部”又有了新的玩法。相较之前的会员体系，将在银星、玉星、金星三种会员级别之上增设“钻星”级别，钻星会员能够享受到更加个性化和富有体验感的专属好礼与服务，比如优先点单、生日专属礼物、星巴克上海烘焙工坊的专属咖啡之旅等，还引入了新的星星兑换机制和玩法，让每一颗星星都能被更灵活地兑换。

同时，星巴克还与希尔顿集团达成了合作，将双方的会员体系实现了互联互通。这意味着星巴克的会员在入住希尔顿酒店时，可以享受到额外的积星奖励，而希尔顿的会员在星巴克消费时，也能获得相应的积分。此外，星巴克金星及钻星会员在希尔顿的快速升级活动中，还有机会更快地升级为希尔顿金会籍，享受更多的酒店服务和权益。

图源：网络

升级的会员体系与会员权益，在刺激消费的同时，看似只是多了延伸权益，但星巴克其实做的事让品牌价值持续溢价，是“宏大叙事”闭环的延续，也是区别9.9咖啡的最大壁垒。

换句话说，新老会员现在不需要消费太多钱，也可以兑换礼物，甚至直接联结国际高端酒店希尔顿——无疑是又给星巴克“升咖”，进一步做实星巴克在高端市场的定位。

据星巴克2024年第四季度财报显示，星巴克中国新增星享俱乐部活跃会员达150万，活跃会员规模达2350万，近几期屡屡创下历史新高，会员总数达到过了1.379亿，可以明显发现，在全新升级的会员体系加持下，星巴克会员的活跃度和忠诚度也在不断创下历史新高，无论是钻星会员还是金星会员，他们的消费频率都显示出同比增长和环比增长的趋势。

这样一来，向上能够带来品牌溢价，向下能够笼络希尔顿与星巴克大量重叠的目标人群，里外都紧抓老客/核心人群，或许是近年来星巴克“宏大叙事”中最成功的成果之一，为这场低谷突围战带来胜算的加成。

写在最后

品牌的叙事初衷总是美好的，但从国内宏观市场来看，咖啡热度暂时不会经历断崖式下跌，甚至下沉市场的潜力以及更高阶市场的潜力，也还没能被9.9元的咖啡战挖掘，只是越来越卷、愈演愈烈。

内卷不断的咖啡市场一面是火，一面是冰。

也就是说，竞争更激烈，淘汰率也越来越高，想要出圈并且站稳脚跟，再依照以往的开拓经验或许不再适用快速变化的市场环境了。

数十年前，星巴克依照大开大合、高举高打的模式，为彼时全球咖啡市场都带来了新的活力。

数十年后的今天，市场不断迭代已然完成了品类培育，同时也留给星巴克一个亟待解答的问题：

“怎样的‘宏大’，才算完成完美叙事？”