头些年，“新零售”概念的火爆是件很魔怔的事儿。

明明马老师也没把这事儿说清楚，翻来覆去就一个“人货场重建”，而阿里研究院用了一大份报告，也没把人给整明白。

但它就是火了，火得着急忙慌，火得乱七八糟。

既然都搞不明白，那解释权就归自己所有：

电商管自己叫“新零售”，微商管自己叫新零售，O2O管自己叫新零售，B2B叫新零售，直播叫新零售，同城生活叫新零售，玩私域的也叫新零售……

自己总归跟别人有点不一样。只要有，那就是新零售。

但明眼人都知道：

商业概念是有立场的，尤其是新概念。马老师新零售的立场是平台，他的“人货场重建”就是站在平台立场，重新整合乃至改造整个供应链和消费场景，而平台从中获取支配地位，成为最大受益者。

别的跟着咋呼“新零售”的，都是起哄，或者是“鸭子学习全聚德思维”。

到底有没有新零售？

当然有。市场一直变化，永远都有新东西出现。今天的新零售，明天可能就已经变成老零售。

要判断啥是今天最该有的“新零售”，就得先清楚啥时今天的“老零售”。

科特勒老先生那句名言，值得天天讲月月讲：

“形式无关紧要，重要的是职能”。

线下店卖货还是线上成交，直播卖货还是种草引流，这都是形式。

但能否体验、能否推广、能否更有效展示、能否即时交付、能否承担交易风险等等，这些是职能。

这些年的老零售，有个重要特点——“轻资产”。它们利用自己离顾客更近的优势，获取了在供应链中最大的话语权，从而把风险最大限度的转移给了供应商，即账期结算，压供应商货款三四个月乃至一年半载。

这个看上去“包赚不亏”的事儿，不但坑苦了供应商，也同时害了零售商自己：

一旦你对“卖货”不承担风险，时间一长，你势必就丧失了“卖货”的能力，丧失了对市场需求的把握能力。当一个零售商丧失了“卖货”的能力，就都不约而同的转向了另外一种职能：

卖货架。

多年来，几乎所有大型零售商都是靠着收进场费、条码费、特殊陈列费、DM费过日子，久而久之，这些零售商也就异化成了“商业地产商”。

它们职能的本质，不过是把商场租下来，又把它拆成一个一个货架，又高价转租给供应商而已。

线上零售平台也一样，它们卖“流量”，本质卖的仍然是线上的货架。

是线上的商业地产加广告商。

头些年，大部分所谓“新零售”，其实都是“新的零售形式”，而这些形式，不过又是变了个样子的“货架”。比如大部分直播，比如所谓兴趣电商等等。

市场经济为啥伟大？

因为每一个市场主体都为自己的行为负责，所以效率自然最高。

一旦一个零售商，不为零售结果负责时，它慢慢也就失去了市场敏感度。商圈什么特征，顾客什么需求，市场什么变化，逐渐变得麻木无感，行尸走肉。

新零售的根本特征是把老零售的“卖货架”、“卖流量”、“卖广告”，重新拉回到“卖货”、“卖体验”、“卖服务”。

这些恰恰就是胖东来在做的事，是山姆做的事，是零食量贩店做的事，是开市客做的事，是名创优品做的事。

所以在老零售中，商超说：陈列陈列还是陈列；线下店说：地段地段还是地段；电商说：流量流量还是流量。这都是商业地产逻辑。

但在新零售中，他们说的是：顾客顾客还是顾客。

这才是真正的做零售。多年来，商业链条中的”零售主体缺位“现象开始真正被改观了。

胖东来最被业内称道的是，它高效的产品规划和组合。

这一方面来自于东来先生和他团队的能力和多年的经验积累，另一方面也是新零售模式的必然结果：只要企业对最终零售结果负责，最终市场上杀出来的一定是最能满足顾客需求，最能提供零售价值的那家企业。

胖东来们干的第二件非常漂亮的事是：

他们没有把“零售商离顾客最近”的优势拿来去做风险转移，而是用来塑造零售商品牌，于是胖东来有了品牌、名创优品有了品牌、山姆有了品牌，通过品牌获取更大的溢价和供应链优势。

然后，才有了对顾客的“变态”服务，对员工的“变态”关爱，然后才有各种互联网话题，才有“学习东来好榜样”的热潮。

新老零售的改变，一定还伴随着企业价值观的碰撞。

卖货架的老零售，很难摆脱跑马圈地、快速变现的思维，而胖东来们则可能嗤之以鼻。

胖东来协助永辉转型，一有苗头，张老板马上就把大量股份卖给名创优品。可见，原永辉最关心的并不是业务转型，而是逮着机会就套现。

而名创优品恰恰跟胖东来理念相似，也只有这种相似价值观的企业才能长远走下去。

胖东来对永辉的改造，在商业地产的逻辑里，可能啥也不是，是笨活儿。但在叶国富眼里就是真宝贝。不知道两位老板在谈收购时，有没有心里互相鄙夷一下对方傻叉。

不管能不能真学到，“学习东来好榜样”已经在业内被倡导八百遍了，“裸采”模式也开始被大肆提倡。

这是被值得大书特书的事，因为新零售的崛起，零售品牌的崛起，其影响不光在零售业。对于经销商和生产商的影响，也将是无比深远，会一举奠定未来的商业格局。

零售商卖“货架”，供应商就不得不“买货架”和“匹配货架”，所以一个厂家要生产足够多的产品去占领货架，抢夺流量，转化货架（流量），因为“陈列是销售的生命”、“地段是店铺的生命”、“流量是电商的生命”。

而经销商就不得不把厂家作为自己的“客户”，因为零售商那边只提供“货架”，自己想变现只能是帮助厂家“占货架”、“卖货”。

经销商的身份，往往是“某某品牌的代理商”，厂家生产多少产品就要求他们代理多少，实在代理不了就再找一个补充。帮厂家卖货、推广中挣钱，所以说厂家才是经销商的“真正客户”，稍微大一点的品牌就要供起来。

而进入到新零售时代，一切将会发生变化。

供应商能不能买得起货架，变得无关紧要。一个厂家生产大量的产品，以前可以通过买货架的方式，“多一个陈列就多一个销售机会”，可以让一个普通的产品获得不错的销售业绩。

但现在，如果这个产品没有更强的顾客满意度，没有更好的场景匹配和消费体验，就会被零售商放弃。

一个普通的品牌商，可能生产有上千个产品。往往只有一两个品种，是行业独一无二的。以前它们可以通过“买货架”、“买流量”的方式，让这一两个有绝对竞争优势的产品，带动至少上百个产品的销售。

但对于新零售企业，它可能只需要你这一两个产品品类。普通的、在行业内没有做到绝对领先或者差异化的产品，连在市场上出现的机会都没了。

所以大量的生产商会断崖式下滑，在业内积攒了多年的“品牌”好像不管用了，只能天天跟人卷价格。

而新的经销商，开始把零售商作为自己的客户，开始纷纷管自己叫“供应链品牌”，而不再是“某某品牌的经销商”。

它们开始组合自己经营的产品结构，开始提供有差异化的服务，开始形成属于自己的“产品”。它们已经开始拒绝代理厂家所有产品，甚至拒绝接受厂家给的“销售任务”。

而那些还依赖手里有个“品牌”或者有个“渠道资源”的经销商，会发现生意已经做不下去了。

从新零售开始，各个渠道链环节重塑自己的核心职能。分工越来越细，价值越来越互补，各自具备各自的竞争力，看懂这些，就能看懂消费品未来至少十年的行业格局。