用好“定位”，你要避免以下几个坑-鸟哥笔记

1、根本不存在的定位。

在洗护行业，宝洁是行业领头，旗下的几个品牌占据了几乎所有定位。

柔顺有飘柔，营养有潘婷，去屑有海飞丝。这三个定位都被宝洁占据了，并且每个定位都细分成了高中低档的品牌。后来者想要做柔顺，营养或去屑，都没有机会。

但是还有两个功能被有才的中国人开发了：生发和黑发。

应该是宝洁的高层都是欧美出身，意识不到国人有黑发的需求，而西方人都是金黄色头发，想黑发只能染色。

柔顺，营养，去屑，生发，黑发。都是真实存在的需求，也就是真实存在的定位。那么，如果出来一款洗发水定位去发功能？会有人买？

我真正想吐槽的是“第五季”这款饮料，红牛是补充能量，王老吉是不上火，脉动是运动饮料，佳得乐是补充流失的电解质，那么“第五季”是干什么来的？

在饮用水行业出现的“凉白开”也是一个不存在的定位，如果说喝纯净水是为了干净，喝矿泉水是为了补充矿物质，喝凉白开是为了什么？

当凉白开和其他饮用水放在同一货架上的时候，消费者为什么要选它？解渴？解渴的同时补充矿物质不是更好？回家不也一样能喝凉白开么？

凉白开用的广告语是“喝熟水，更健康”，首先什么是“熟水”大众并不知道，不像王老吉创始之初“怕上火”这样的定位一听就懂，其次如何证明更健康？矿泉水顾名思义补充矿物质，纯净水一听就懂水质干净，凉白开怎么就更健康了？

大家从小就喝凉白开也没见得多么健康，长大了喝纯净水也没见得怎么不健康啊。

特劳特说，定位就是寻找显而易见，因为只有显而易见的概念，才会撼动心智，被顾客所理解。如果定位一开始就错了，后面的事情做得越好，错得越严重。

2、有定位，做不到舍弃。

定位的第一个层面的认知是专业专注的精神，企业和人一样，专注所长才能做成事情。定位到一个品类后，就要舍弃其他的业务，甚至是盈利性很好的业务。

万科在决定做地产之后，卖掉了盈利很好的万佳超市，以下选自王石的《大道当然》：

在1992到1993年，万科的股权投资就投了28家，而且是在它们上市之前就开始投，相当于现在的风投。我们投资的28家企业中2/3都上市了。

1993年发行B股时，香港渣打(亚洲)有限公司有意成为万科的主承销商。有一次，我和渣打的副董事长宁志翔聊天时得意地说：“你们以后在中国找投资项目，投万科就行了，想投什么行业我们都有。”没想到宁先生说：“我们现在投万科是因为中国的上市公司太少了，没的选择。

如果我们有选择的话，不会投你万科的。”他解释：“比如，如果投房地产的话，我们投深房；如果投手表业，我们就投飞亚达。换句话就是：我们要么选择这个行业的前三名，要么选择现在虽然很小，但是很有潜力的。而万科，你在哪个行业是排在前三名呢？”

他一说我就明白了，B股是国际投资者，他们决策是否投资，按照的是国际衡量标准。从长远来看，一家公司必须在某个行业有竞争力，不然投资者是不会选择的。其实他还讲了第二层意思：“关于投资是我们来选择的，不是你王石来选择的。”换句话说，现在选择你，并非因为你有出众的模式。

发行B股后，万科开始调整“做加法”思路，转变为“做减法”，直到最后只剩下两个：万科地产和万佳连锁。

万科资源的85%在房地产业，零售业只有15%；人力资源95%在房地产业，零售业只有5%。并且，从行业地位来看，万科的房地产已在全国70多家上市房地产公司中排第一位，零售却排在第十三位。

那就很简单，万科不但要做房地产，还要赶快把连锁丢掉，因为零售业竞争非常激烈，需要迅速扩张。如果我们长期处于兼顾状态，就会相互牵制，两种业务都无法得到快速发展，而扩张力度不足不仅不会带来机会，还会带来麻烦。

对万科来说，经营连锁零售要比房地产难度大得多。万科要迅速卖掉万佳——这是个看似艰难实则理智的决定。

时间已经证明并将继续证明，“金手指”委实风光，但要想更大更强，必须忍痛断臂，走向专业化。

类似的例子还有东阿阿胶舍弃医疗医材业务，乔布斯再造苹果，长城砍掉家轿车。

3、有定位，不能坚持，被诱惑多元化。

企业做大了，机会就多，周围的人吹捧几句，就会膨胀。膨胀了就会觉得自己无所不能，盲目多元化。

2017年9月25日，在特劳特定位丛书新译本上市发布会上，由中国企业家杂志社社长何振红主持，邓德隆、秦**、江南春参与的一场圆桌对话环节，江南春的发言证明了盲目多元化的后果：

分众在2005年上市以后的一年，把竞争对手都收购了。2007、2008年我们收购成瘾，一度收购的公司多达几十家，越跑越偏，精力一下子很分散，跟这些公司开会都来不及。

我2007年离开公司不做CEO的时候，公司大概是86亿美金，我2009年初回来只剩下了6亿美金。当初收购的公司，在承诺利润期结束之后纷纷散伙，还出去开公司跟分众竞争。

我2009年回来后做的第一件事情就是，这些公司都不要了，我以前怎么做的，就回到以前的位置上。

我们说分众是中国最大的生活圈媒体，但是“生活圈”是摸不着的东西，还不如说我们是中国最大的“电梯媒体”。我们受过伤，流过血，回过来才有了真正的认知，我们就是聚焦，把“电梯媒体”做到极致。

做了七八年之后，今天又做到了130亿。当我们聚焦深挖的时候，发现可挖的潜力越来越大。我相信邓老师所讲的，定位理论对中国企业有非常广普的指导意义，每个人都应该有自己的独特定位，提供有差异化的价值。

“生活圈媒体”就是犯了第一个错误，是一个不存在的定位。

在特劳特的《定位》中也列举了美国的例子：

20世纪60年代末，IBM做电脑赚了大钱，通用电气很眼红，大举投入进军电脑领域，结果全军覆没。

后来IBM忘掉了对手的教训，发现施乐做复印机挣了很多的钱，于是也大举投入推出IBM复印机，最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。因为IBM在顾客心智中的定位就是电脑，而施乐的定位是复印机。

要命的是这种品牌延伸现象像流行病毒一样，又从IBM传到了施乐身上。施乐从70年代初开始大举进入IBM所在的电脑领域，不同的是它在电脑业顽强地坚持了20多年，然而结果还是一样的，顾客坚持施乐就是复印机，令施乐大遭重创。

4、有定位，做不到企业内部重新整合。

定位分为两个部分，一个是在消费者心智中，针对竞争占据的优势地位，一个是基于定位，重新组织企业的内部资源和经营。

其实也很容易理解，企业老大知道了，理解了，员工不理解，也就没法执行下去，定位也就只能停留在理念上。知而不行，是为不知。

江南春提出一个好的广告语的衡量标准：客户认不认，员工说不说，对手恨不恨。客户认可，对手恨，是在企业外部的，员工说不说，是企业内部的。

迈克尔波特提出的五力分析模型是很著名的理论，但是他自己经营的咨询公司却失败了。他的理念没有问题，执行层面不行。

诸葛亮智谋过人，为刘备制定的占据川蜀地区，徐图中原也是一个极为高明的定位，当时刘备的敌人曹操在中原，朝廷在中原，全国的重心也在中原，但是刘备死磕中原肯定没有机会，三分天下是一个好的定位。

但是他搞不定关羽张飞，刘备可以。因为刘备可以在执行层面上做到创业公司的内部整合。

那么如果定位准确，舍弃非关键业务，又能拒绝多元化诱惑，又能企业上下一心，是不是就可以战无不胜了？不见得。因为还有下面一个坑。

5、有定位，没有第一时间占据心智。

定位分为两个部分，一个是在消费者心智中，针对竞争占据的优势地位，一个是基于定位，重新组织企业的内部资源和经营。

占据消费者心智，不只是知道这个定位提出这个定位就可以。还要让消费者认可才行。认知大于事实。

以下内容选自《两小时品牌素养》：

在美国，佳洁士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露洁看到了另一个机会。

早在1992年的时候，高露洁发现中国整个企业界对心智资源的认识还很模糊，众多牙膏做的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等，什么功能都诉求还时常变来变去，而对牙膏类别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注去抢占。

高露洁知道，随着生活水平的提高，消费者必然对防止蛀牙的关注会越来越强，它像哥伦布发现了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢占，于是迅速进入中国市场，开始了单一而集中的诉求：防止蛀牙。

高露洁是第一个敢于和国内企业一起抢购中央电视台黄金竞标时段的外资公司。像宝洁这样的外资公司当时是以“千人成本”计算媒介投入产出比出了名的公司，据他们的计算，中央电视台的竞标时段不合算，是不理性的。

但是高露洁从迅速抢占心智资源这个战略高度来看投入产出比的话，却是大大值得，其回报就是高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。几年以后宝洁反应过来，用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁，结果屡屡落败。

江南春一直说，神州专车并不是第一个做专车的，当时还有一嗨租车等众多竞争对手，但是神州专车是第一个让消费者知道的专车品牌。

1907年，霍普金斯在参观施立茨啤酒的酿酒厂时，对看到的纯净水源、白木过滤器、净化过的空气、4**立的酒桶洗涤装置和蒸汽消毒赞不绝口，但公司的管理人员说：所有啤酒厂都是这么酿酒的。

霍普金斯说，没有关系，只要你故事讲得好、抢先讲，这个故事就是你一个人的。霍普金斯为施利茨啤酒写的以“纯净”为主题的广告，帮助施立茨啤酒短短几个月，就从行业第五上升到第一。

因为知道的人多，订单就多，就成了事实上的第一。认知大于事实。同样的例子还有冯仑在《野蛮生长》里讲过的一个故事，有兴趣可以搜索“牟其中+张少杰”看看。

特劳特先生在说完定位的四个步骤之后说：最后，别忘了钱。

值得强调的一句是，在建立定位的过程中，仅有一个好的区隔概念远远不够，你必须要有足够的财力把概念植入消费者心智。

今日营销是一场在心智展开的比赛，进入心智需要有钱，保住江山需要的还是钱。

史帝夫·乔布斯（Steve Jobs）和史帝夫·渥兹尼克(Steve Wozniak)拥有了一个伟大的概念--------个人电脑。

但令苹果电脑成功的，却是麦克·马库拉（Mike Markkula）的9万1千美元。马库拉因此掌握了苹果1/3股份，而本来他应拥有超过一半。

为了保住品牌地位，宝洁和菲利浦·莫里斯每年要花掉20多亿美元广告费用，通用汽车也高达15个亿。

6、有定位，没有根据形势重新定位。

从企业外部看，要随时关注大环境的变化：

崇祯一心要剿灭李自成的农民起义军，灭亡大明的却是关外的女真铁军；

各地的都市报为了争客户打得头破血流，终结争斗的却是腾讯的微信；

各家银行争夺存款，一个支付宝出来又让他们消停了；

还有出租车行业。还有诺基亚手机。还有富士胶卷和柯达。

达尔文说过，“最终能够在丛林激烈的竞争中存活下来的，并不是速度最快、身材最大、牙齿最锋利的物种，而是能够对环境改变做出最迅速反应的物种。”

商业世界同样如此，最成功的公司往往并不是现在专利最多的公司，也不是市场最大的公司，而是能够对环境变化做出最迅速反应的公司。

有时候，你没有做错什么，也被淘汰了。但是从另一个方面看，也有壮士断腕，浴火重生的例子。

比如稻盛和夫再造日航，比如 IBM的多次转型，比如安迪格鲁夫再造英特尔。

IBM最初是做打孔机和制表机的，后来该市场萎缩并且赶上第二次世界大战，IBM未雨绸缪，把民用生产线转军用，制造出著名的勃朗宁**和M1**。

二战结束后，武器市场萎缩，而政府的战后重建需要大量的统计工作，IBM就利用二战时积累的政府关系再次转型—为政府提供统计服务。

到后来，IBM又踏上了制造计算机的浪潮，成为“蓝色巨人”。再后来PC行业增速放缓时又把PC业务卖给联想，开始专注云计算和咨询类业务。

有人会说，IBM这种不断转行的行为岂不是违背了定位么？是不是证明定位理念的错误？

首先在IBM转型的时代，市场竞争没有那么激烈，存在着很多行业的空白，企业可以转战各行业，类似于我国的改革开放初期。

其次重要的一点要看到，IBM第一次转型的时候有“把民用生产线转军用”的表述，第二次转型有“利用二战时积累的政府关系”的表述，这都证明IBM是在基于自身优势跨界。并不是盲目转型。

可以想到，在东南亚，在非洲，在一带一路的各国，还有很多领域是处于IBM转型初期的阶段，但是随着市场竞争的充分发展，企业随意转型（哪怕是基于自身优势）的机会越来越少，难度会越来越高（但并不是不可能）。

没有一种理论可以穷尽真理，也没有一种理论是万能的，定位理论也是如此。

不坚持自身定位是不对，不根据形势再次定位也不对。能攻心则反侧自消，不审视则宽严皆误。