看到《中国新闻周刊》的一篇文章：冯小刚《芳华》暴露的社交潜规则，到底多残酷。文章里说，《芳华》的男主角刘峰是一个没有独特价值的好人，付出型人格得不来尊重：

这世界不缺善良，缺的是加了理智的善良。

刘峰是个自带崇高属性的人。表面上看，在文工团他不可或缺，连炊事班的猪丢了，也来找他帮忙。“谁也没有设想过，我们这支队伍里没有了刘峰，会是怎样。”

但他无底线的付出，结果却是被践踏，这是为什么？

他做的那些事，给别人修表、做沙发、从北京捎东西、抓猪，是可替代性最强的。过度消耗自己去做这些琐碎小事，让人忽略了他的价值。

刘峰离开三天，就没人再说起他了。太过轻易得到的东西，最初让人欣喜，然后他们就会将你的付出看成理所当然，这就是人的劣根性。

不知道为什么，看到这段文字的时候，想起来鲁迅笔下的阿Q，“阿Q真能干”，于是阿Q便卖力干起活来，“但是阿Q不在的时候，大家也就那样过。”

在没有提供独特的，稀缺的价值这一点上，阿Q和刘峰是一样的。

为了更增强说服力，这篇文章又讲了何小萍的例子：

何小萍改了姓，为了躲过批判，顺利入伍。

她天真地以为，穿上军装，就不会有人再欺负她，她以为文工团是理想中的乌托邦。

但命运早已暗中排好了规则，这个集体给不了她温暖。

在背景方面，亲生父亲未平反就去世，母亲改嫁，继父嫌弃，弟弟妹妹欺负她。她身上没有别人想要巴结的东西。

在能力方面，她跳舞很好，甚至能上A角，但这种能力在文工团不稀缺，甚至会挤走另外人的位置。

文工团没有何小萍的朋友，她不在价值交换链条中，被没教养的人欺辱。

悲剧就是把美好撕碎给人看，可是还没结束。两个没有独特价值的人遭受了什么样的待遇？文章接着说：

影片中的政委，拿各种糖衣炮弹给予手下们“无限关爱”——觉得你好，就送你去前线。

刘峰在被冤枉得最惨时，没有得到政委支持，被送去前线做伐木工；

何小萍因为刘峰的离开对团队心灰意冷，却被政委架上舞台情感绑架，结束后被送到前线做护士；

说穗子有文字功底，就派她去前线做记者，而现实原因似乎是，她的家庭背景，在剩下的一群人中，是最弱的一个。

不要以为故事只是故事，故事表现出人性，人性是不会变的。

如果没有背景这个独特的稀缺的价值，普通人应该怎么做？

我有四个办法：

一、不同胜过更好

“管理学之父”彼得·德鲁克1999年在《哈佛商业评论》发表过一篇文章，已经给出了完美答案。

在这篇《你事业的上限究竟在哪里？》里，德鲁克首先说，职业发展，首先要关注自己的长处是什么：

首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。

其次，加强你的长处。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。

第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。

什么是长处？如果你会的别人也会，那就不是长处。只有那些你擅长的，而别人不擅长的，才是你独特，稀缺的价值。

《芳华》里的刘峰做的那些事，给别人修表、做沙发、从北京捎东西、抓猪，是可替代性最强的。过度消耗自己去做这些琐碎小事，让人忽略了他的价值。这些都算不上是长处。

出版过《失控》《必然》等畅销书的凯文·凯利说，他习惯拒绝那些其他人也能做到的事情，即使他自己很享受做这件事，或者报酬更高。

按照这种习惯，最终，他只选择干那件只有他才能做的事情，这是他取得今天的成就的原因。

不要一开始就试图找到你的**所在，也没必要一开始就非要做你感兴趣的事情，而是熟练掌握那些别人觉得有价值的技能或知识。

你不必喜欢上它，你只需要做到最好就行。一旦你在这个领域成为大师，就会发现有很多机会可以去做你喜欢的事情。

如果你持续完善你的技能，总有一天你会发现你的**所在。反过来倒不一定能行。

彼得·德鲁克和凯文·凯利的建议，都在指向价值的稀缺性，独特性，不可替代性。设想一下，如果刘峰接收了上级的安排去读大学，这个价值远远高于抓猪，做沙发，煮面条，他之后的命运会好很多。

适用于职业发展的理论，同样适用于企业管理，和市场营销。反过来也是一样。因为企业在社会中，就如同人在企业中。

“定位之父”杰克·特劳特的定位理论，简单说，就是不同胜过更好。在物质发达的社会，消费者需要的是火车，而不是更快的马车。

作为市场领先者，你要做的，是代言品类，封杀品类，比如天猫的定位“上天猫，就够了”，《芳华》中军区司令的儿子们，就属于这一类，转业之后他们全国拿地，是食物链的上层。

作为跟进者，你要做的，是找到领先者的弱点，再予以痛击，比如京东，强调正品行货，极速送达。这是淘宝系的弱点。《芳华》中刘峰如果去了大学，学了一门专业，是首长的孩子们学不会的，这就是他的独特价值。

做不到京东，也可以占据一些细分的品类，比如“专做特卖的网站”，“专做化妆品”，“专做情趣用品”等等。不管怎样，都是指向独特，稀缺。

用户已经有微信了，功能相同的“来往”就没戏，但是陌生人社交的“陌陌”就可以，企业人社交的“脉脉”就可以，还有一款软件“blue”也可以，这是一个专注**社交的软件。

二、“技能组合”和“品类融合”

营销达人李叫兽提到过“品类融合”的营销案例：

快餐正餐化——过去的快餐，如肯德基不像中国人理解的“正常的一顿饭”，吃了之后好像这顿饭吃得不正常，所以出现了让快餐变得更像“正常的一顿饭”的方式，例如黄焖鸡米饭。

正餐快餐化——过去的正餐，上菜太慢、菜量太大等，不够便捷，所以出现了让正餐变得像快餐的方式，例如外婆家、绿茶等，小分量、快速上菜。

戏剧的真实化——大量的真人秀的出现，让戏剧变得更加像真实生活，类似于《奔跑吧兄弟》，还有鲁豫做的新节目《大咖一日行》（就是王健林提出1个亿小目标的那个）

真实的戏剧化——大量直播平台的出现，让普通人的真实生活能够更加像戏剧，比如你在花椒映客上直播自己的生活给别人看。

游戏的运动化——让本来的游戏能够真实起到运动效果，例如xbox中的kinect，让人对着屏幕又跑又跳。

运动的游戏化——让本来的跑步等运动拥有游戏的乐趣，例如足包APP，让人通过跑步来“圈地”，并且在手机上可以看到圈了多少地，有游戏效果。

提高竞争力未必要学很多的技能，学会技能组合也可以。如果你会画画，又懂幼儿教育，把这两个技能组合起来，就会成为一个很稀缺的技能。

大前研一在进入咨询业之前，是核物理博士，写论文的能力超强。进入咨询业后，就用这个特长写了很多咨询行业的畅销书。

三、发展“弱关系”，整合人脉资源

有这样一个故事：

王安石20岁时进京赶考，元宵节时路过一地，一大户人家悬灯出题招：“走马灯，灯走马，灯熄马停步。”王安石不会答，却记在心中。

到京后谁知主考官所出之联竟是：“飞虎旗，旗飞虎，旗卷虎藏身。”王安石提笔就以招亲联作答，得中进士。

衣锦还乡时发现那联居然仍未有人会答，王安石便又以考题联作答，竟又得了个漂亮媳妇。

故事不一定是真实的，但是其中的道理是：上下联都在那里，但是只有王安石知道。他没有创造新对联，他只是知道，这就是他的独特的稀缺的价值。

还有一个故事：

在一个寻找福气的研讨会上，有50个人报名参加。 50个人走进一个装满气球的教室，主持人提出一个非常奇怪的要求：给每人一个气球，要求大家在气球上用笔写上自己的名字。 接着将气球收集起来，放到另一个房间里。

 然后，大家被带到那个房间，要各人分别找到写着自己名字的气球，限时5分钟。 每个人都在疯狂地找寻自己的名字，大家碰撞、推挤，现场一片混乱。 

5分钟过去了，在场没有人能在规定时间内找到自己的气球。 主持人喊停！要求大家随便找个气球，然后把气球递给上面有名字的人。不到3分钟，大家都接到了自己的气球。 

每个人都疯狂寻找自己想要的东西，但没人知道它在哪里。 福气其实取决于周围的人：给予他人想要的，你就会得到你想要的

为什么说是发展弱关系？因为天天和你见面的人，你们知道的东西是一样的，没有新的，稀缺的，独特的东西。

网易云音乐将5000条乐评文案搬到了杭州地铁站，成功刷屏了朋友圈。然后，网易云音乐又与农夫山泉展开了跨界合作，精选了30条用户评论，印到了4亿瓶农夫山泉上：

农夫山泉和网易音乐，互相在自己的载体上，做对方的广告。对于各自的竞争对手，都是一种打击。

撮合这件事的人，就是第一个故事里的王安石。农夫山泉在那里，网易云音乐也在那里，但是只有这个人把他们撮合到了一起。

如果这条原则和第一条原则结合，又会出现一个新的原则：转换圈子，成为圈子里的第一。

首先，要进入圈子，才能成为故事里王安石那样的人。

其次，要独特。能够提供独特，稀缺的价值给圈子里的人。

这其实是相辅相成的，你独特，才能进去圈子，你进入圈子，圈子又成了你新的独特的，稀缺的资源。

所以，一方面，你要不断转换圈子，争取找到适合自己的圈子，另一方面，你又要不断调整自己的技能，成为圈子里提供独特价值的那个人。

《拆掉思维里的墙》作者古典说：

圈子的力量远远比组织的力量大。像王朔、冯小刚、徐帆、马未都、葛优这一拨人都是一个圈子里面的。

所以当机会垂青其中一个人的时候，这个圈子就会迅速地放大，它把这个新的利益和机会带给所有人。

四、换维竞争

商业思想家吴伯凡讲过一个保温瓶的营销案例：

S'well的创始人Sarah是个环保主义者，从大学起，她就每天自带水瓶，她开始思考有没有什么办法让人们停止滥用塑料水瓶、更关注环境保护。

2010年，没有一点行业背景的Sarah凭借一腔热情，用3万美元启动资金创立了S'well Bottle。

Sarah把S'well定义为“时尚配饰”、“时尚礼品”和“买得起的奢侈品”，和其他保温杯公司面对的是完全不同的消费群体，因此从一开始传统的保温杯就不是它们的竞争对手。

在销售渠道上，传统保温杯公司主要选择超市、大卖场这类商超渠道，而Sarah选择高档商场和时尚品牌店作为S'well的销售渠道。

在产品宣传上，S'well的营销团队常常会把自家的产品与口红、粉饼这类时尚单品摆在一起，目的是把自身塑造成时尚单品。

在产品设计上，作为整个公司最核心部门的设计团队，并没有像其他保温杯公司一样花很大精力在产品功能性改进上，而是把主要精力花在色彩图案设计上。

消费者不管什么样的衣着打扮，都可以找到颜色匹配的S'well，让他们显得更加时尚潮流，因此许多消费者会购买多款颜色的S'well来搭配不同的衣服。

S'well还和各大公司推出跨界合作款，最典型的是和星巴克的合作，借助星巴克的网络，S'well出现在1.1万家星巴克门店里，这比任何一个百货公司或者服装品牌的门店都要多。2010年成立的S'well发展速度惊人， 到2015年产品的销量连续第二年增长400%，总共卖出超过400 万个水瓶。

S'well的成功很大程度上是因为它把自己定位于时尚配饰，因此它们的竞争对手根本就不再是其他保温杯。

这让人想到我们以前曾经说过的维度竞争力，真正的竞争力来自于转换维度的增维竞争，而S'well正是凭借维度竞争力大获成功的典型案例。

微信对于电信行业的颠覆，支付宝对于银行业的颠覆，也是同样道理。

我在《网易云音乐的文案为什么会火》这篇文章里说：

真正的竞争力来自于转换维度的增维竞争，比如微信之余报纸和电信，比如滴滴之于电台和出租车。

网易云音乐已经不是一个简单的听歌app，而是一个情感倾诉地，一个秘密树洞，一个寂寞的人孤独的人相互安慰的社群。

同类的听歌APP做得再好，也只是在音乐版权上，在音量品质上发力，这些事情只要有钱都可以做到，而百度，腾讯，网易，阿里这些全世界最有钱的企业们并不缺钱。

都不缺钱，那就做到光有钱干不了的事情。网易云音乐已经有了先发优势，其他人再有钱，你不可能发动所有用户去逐条留言吧，就算你这么做了，网易已经跑出去一百米了，你跑的时候，网易还在跑。

这就成了网易云音乐的独特竞争力。

其实前面讲的大前研一的例子，也是换维打击，咨询行业里写书能力强的人不多，就算有，也比不上物理博士的大前研一。

我从事媒体行业，从媒体行业出来做广告公司，以前的媒体资源就是我的优势，可以用媒体的身份接触到企业高层，对于其他同行，就是优势。

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