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【心智战争】关于定位理论的七层认知(一)
2018-09-02 00:00:00


 

专业的人做专业的事,专业的企业做专业的事。企业是人组成的,人的精力是有限的,企业的精力也是有限的。


一个什么都做的人,什么都做不好,企业同理。让梅西踢足球,打篮球,打乒乓球,梅西一定不会成为世界第一,他会在这三个领域被C罗,科比和张继科击败。


企业也是一样。


事实已经证明,在市场充分竞争的美国社会,专家型品牌胜于非专家型品牌。


大型机时代的巨人IBM,是苹果、微软时代到来之前的上一代霸主,市场份额一度达到80%。


IBM什么都做,硬件,软件,大型机,个人机,芯片。


到了90年代初,IBM的各个领域都被专业选手肢解:


在硬件领域被戴尔、苹果打败;软件领域屈居微软、甲骨文之下;芯片领域被因特尔占据,个人电脑业务被惠普等公司超越。


到了1993年,IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。


(当然,IBM最终实现了逆转,活了下来,那是另一个故事了。在后面的文章里会继续提到他)。


一方面,专家品牌胜过非专家品牌。另一方面,即使你做得很好,消费者也会认为你不专业。


不要忘了心智厌恶混乱,你做得太多,心智就会产生疑问:你到底是做什么的?


杰克·特劳特旗帜鲜明地反对品牌延伸,支持专家品牌。


艾·里斯认为商业发展的动力是分化,分化诞生新的品类。


本质上,都是支持专业化分工的意思。


1776年,亚当斯密出版了《国富论》,他认为交换是人的本性,交换促使了分工的出现。书里举了一个制针的例子:


一个工人,如果没有受过制针这种职业的相当训练,也不知道怎样使用它的机械,那么即使再发奋工作,一天也许也造不出一枚针,当然更不可能造出20枚针了。


但是现代商业已经使这种工作成为专门职业,并且将这种工作非为若干工序,其中大多数也同样成为专门的职业。


有一个这种小工厂,只雇用十个工人,有几个工人担任二三种操作。一日也能成针48000枚,即一人一日可成针4800枚。    


如果他们不分工合作,不由每个人专门操作某道工序,那么不论他们怎样发奋,一天也不可能造出20枚针,说不定连一枚也造不出来。


孙子兵法里说,"十则围之,五则攻之,倍则战之,敌则能分之,少则能守之,不若则能避之"。


有十倍于敌人的力量,就包围他,有五倍于敌人的力量就进攻,两倍于敌就要努力战胜他,势均力敌则设法分散各个击破。


这个兵法被**创造性地总结为:集中优势兵力各个击破。


虽然整体人数不如你,但我可以集中五千人,把你的一万人分成十个部分,分十次打败。


同样的战略场景。也出现在专家品牌和非专家品牌之间。


微软,苹果,因特尔这些当年的专家品牌,在整体体量上和IBM相比,是没有优势的。


但是当因特尔、苹果和微软集中所有兵力出现在各自领域的时候,就具备了相对优势。IBM四面受敌,无力应对。


太阳光线没有聚焦的时候,可以暖烘烘地照着大地万物,当你用放大镜把光线聚焦于一点,就可以点燃草木。


杰克·特劳特津津乐道的一个咨询案例,西南航空。当时的美国航空公司,都是多级舱位和多重定价,而特劳特协助西南航空定位为“单一舱级”的航空品牌。


这样做,显而易见的好处是什么?商业思想家吴伯凡分析过这个案例:


西南航空公司它有几个绝招,其中有一个就是他只用波音737的飞机。因为每次飞机起飞前都要检修的,如果你是多机型的话,你雇佣的工程师很多种。


不是说你就是个工程师你什么飞机都能够检修的,除了你懂得它的原理,但是有大量的隐性的知识是在长期的工作当中才能积累下来的。


你想你一辈子就在检修737的时候,你所有的那些小问题你都能够看得出来,就光这么一个单一机型,就使得它整个检修的成本降低。


比如说长期检修的工程师,他以最短的时间就能发现这架飞机哪儿有问题或者没问题,非常短的来完成这样一个工作。


大到一个航空公司,小到一个理发店,都可以体现出专业制胜的特点,吴伯凡也讲过一个专理一种发型的理发店的案例:


在香港一个商场,那么寸土寸金的地方,很小一个理发店,只剪男性和小孩,不洗头,没有收银员,没有广告牌,只有块提示你还需等几分钟的提示牌。


剪完一个,从空中拉出一个吸尘器,吸干净,给你一把消毒的小梳子,然后站起来走人,几分钟一个,下一个上来,便宜的价格即使在北京你都找不到,一个小理发店在大商场里能居然维持很好的运转。


不洗头,因为对于理发来说,洗头不是最重要的,最重要的环节是理发。


只要价格合理,消费者可以接受不洗头的理发服务。


没有收银员,因为对于理发来说,最重要的环节是理发。


减去不重要的环节,理发店可以用最低的用工成本,最低的房租,提供理发的服务。


对于消费者来说,没有人上来推销会员卡,没有人跟你不停地说话。


对于理发师来说,可以专心专注地只理一种发型,提高效率和技艺。


吴伯凡把这种竞争力称作“刀锋上的竞争力”,意思就是把竞争力集中到刀锋那么小的位置上,最终产生锋利的刀锋能切开市场的效果。


只有刀锋是切割的用途,其他的妨碍这个用途的东西,都要舍弃。




专家品牌胜于通用品牌,这样的例子有很多:



宅急便:专注个人快递业务的百年老店


不做广告,每天卖出60000多份外卖,总数已超3亿



最能体现专家品牌胜于通用品牌的例子,是联想收购IBM个人电脑业务的案例:


IBM的主要业务是大型机,主要客户是政府、大企业、银行、军方和科研机构。


IBM1964年成立,直到80年代才开始开发个人电脑。


IBM是毫无疑问的个人电脑的开创者和领导者,1981年IBM的个人电脑问世,出货10万台,占据75%的市场份额。


但是即便如此,个人电脑依然不是IBM的主营业务。他的主营业务是大型机。


终于,IBM的个人电脑业务被惠普等公司超越。从1994年销售额开始下滑,到2003年亏损2.58亿美元。


2004年,联想收购IBM的全球个人电脑业务,交易总额达到17.5亿美元。


联想专注个人电脑业务,IBM专注大客户的大型机业务。这次收购双方各得其所。


联想借此获得了开拓全球市场的机会,同时联想产品的低端性和IBM产品的高端型相互补充。


联想的个人电脑业务增长了4倍,跃居世界第一。IBM也得以从个人电脑的亏损中抽身而出,专注于大型客户市场。


个人电脑的专家品牌联想,大型机的专家品牌IBM。最终都在自己擅长的领域成为第一。


这是专家品牌胜过通用品牌的最好证明。





张知愚
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张知愚
张知愚
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