作者：张知愚    来源：心智战争

“忘记品类本身的危机”

艾·里斯在《品牌的起源》一书中说，创造一个新品类，一个有用的技巧是聚焦。并且举了福特汽车和诺基亚的例子。

1903年，福特只有一款车型，卖了1708辆，第二年福特推出三款新车型，只卖了1695辆。1908年开始的18年里，福特只卖Ｔ型车，其后平均市场占有率达到43%。

这表明通过聚焦占有消费者的心智是一个有效的手法。专业聚焦是先进的商业模式，可获得巨大的回报，而多元化是落后的商业模式。

是什么建立了诺基亚品牌？简言之，就是手机。

坦率地说，世界第六大最具价值的品牌原本是摩托罗拉，它是率先推出手机的公司，然而，摩托罗拉输给诺基亚的原因和IBM在个人计算机业务上输给康柏、惠普和戴尔的原因是一样的。

诺基亚意味着“手机”，而摩托罗拉代表了从通信设备到全球卫星系统的一系列产品。诺基亚则恰恰相反。这家公司砍掉了其他所有业务（纸业、包括轮胎和橡胶靴在内的橡胶产品、电子设备、机械设备和计算机）以聚焦于手机。

再强调一次，这是修剪的力量。

在“里斯中国”的服务名单里，长城汽车的成功路线和福特汽车也很相似。艾·里斯说：

同样的方法应用在长城汽车上，也取得了不错的效果。2008年长城汽车拥有皮卡、轿车、MPV、SUV、工程车等车型，有8个品牌，但每个品牌都难有大的市场回响。

在聚焦一个品类、打造一个品牌的策略下，长城集中力量主打SUV，聚焦哈弗，打造中国SUV的领导者。2011年，哈弗便夺得了中国市场经济型SUV的第一名，曾经创下一个月8万辆车的销售纪录。

应该承认品类分化和聚焦有巨大的威力，这个在第二部分的“定位理论的七层认知”里，第一层就是专业化的认知。当竞争对手分散兵力的时候，品牌把所有的能量集中在一点，当然会在这一点上产生优胜的效果。

但是这里存在两个隐藏的关键因素：为什么是集中在这一点，而不是别的地方？集中在这一点，是长期有效的吗？何时失效?

诺基亚聚焦在手机品类上，可以当智能手机从电脑品类分化而来的时候，诺基亚毫无还手之力。诺基亚的聚焦是对的，在通讯手机时代。但是在智能手机的时代，诺基亚的聚焦就成了错的战术。

品类是品牌的基础，品类发生变化甚至颠覆的时候，品牌就没有生存之地。

艾·里斯列举的两个例子——诺基亚和福特汽车——都遭受过“过度聚焦”的阵痛。福特汽车后来被赶下销量第一的宝座，是因为通用汽车根据不同社会阶层的消费者制造了不同品牌的汽车。

在福特汽车最辉煌的1914年，美国汽车市场开始从“满足需求”转向“创造需求”，从“满足消费者”转向“迎合消费者”。当足够多的福特汽车涌向市场的时候，单纯的高质量、低价格的定位已经不能适应新的心智战争了。

通用汽车胜过福特汽车的战术，不是提供更高质量、更低价格的汽车，而是为不同阶层的消费者提供不同品牌、不同色彩、不同型号的汽车。这也应和了杰克·特劳特的那句话，不同胜过更好。

在高质量、低价格的赛道上，福特已经跑了几十年，通用汽车在这个赛道上再怎么努力也不可能赶超。

通用汽车在中国的品牌有凯迪拉克、别克、雪佛兰和宝骏。福特汽车的品牌，依然只有福特。虽然福特汽车给不同档次的产品起了不同的名字——蒙迪欧、翼虎、福克斯等。但是这些品牌还是共享同一个标志。

在心智战场上，蒙迪欧、翼虎、福克斯都是福特。只要消费者一眼就能看出“福特蒙迪欧”，而不是“蒙迪欧”，那就说明福特的心智战争还没有打赢。

在供不应求的产品时代，高性价比的福特汽车是消费者的最爱。在市场竞争足够激烈、产品过剩的时代，消费者更喜爱个性化的、多样化的选择，更能代表自身独特性的选择。

在确定的战场上，聚焦于一个足够大的品类是有效的。在已经变化的战场上，固守于原来的品类就会限制品牌的发展。

看到这里，再回顾艾·里斯在《品牌的起源》中的品牌哲学，会有更深的感受：

商业发展的动力是分化；

分化诞生新品类；

真正的品牌是某一品类的代表；

消费者以品类来思考，以品牌来表达；

品类一旦消失，品牌也将消亡；

企业创建品牌的正道是把握分化趋势，创新品类，创建新品牌，发展品类，壮大品牌，以多品牌驾御多品类，最终形成品牌大树。

品类一旦消失，品牌也将消亡。但是品类什么时候消失，定位理论没有说。定位理论的威力，需要在确定的品类战场内才能发挥。但是在品类战场本身发生转移的时候，定位理论就暂时失效了。

（注意是暂时失效，在品类战场再次确定的时候，定位理论会继续有效。）

品类战场什么时候发生转移，什么时候发生变化，怎么变化。这是定位理论不能解答的，这是定位理论的边界。

香飘飘奶茶发明了杯装奶茶，经过威力巨大的定位奶茶的加持，成为了杯装奶茶的领导者。但是当 “喜茶” “ 丧茶” “古茗奶茶” “阿水大杯茶” 等奶茶品牌出现的时候，杯装奶茶就悲壮了。

 “喜茶” “ 丧茶” “古茗奶茶” “阿水大杯茶” 等奶茶品牌出现在街边、城市综**内，立等可取，不用消费者自己打开杯子自己灌装。这都是杯状奶茶品类不具备的优势。

品类一旦消失，品牌也会随之消亡。

巴菲特曾经说，“在食品行业，你永远无法从某一产品中得到像可口可乐和吉列那样确定的统治力。”但是可口可乐也面临着危机，这个危机并不是来自百事可乐或其它可乐品牌的冲击，而是来自可乐这个品类本身。

杰克·特劳特给七喜定位的时候，直接攻击可乐品类的弱点：含有**，容易使人上瘾，是一种不健康的饮料。从而建立了七喜的品牌地位，七喜是不同于可乐的汽水类饮料，清凉解渴同时不具有成瘾性。

据可口可乐2017年财报显示，可口可乐所有财务指针全线下滑；全年净收入354.1亿美元，同比下滑15%；营业利润75.01亿美元，同比下滑13%；归属于上市公司股东净利润为12.48亿美元，同比下滑81%。截至2017年，碳酸饮料销量已经连续下降12年。

可乐饮料的上瘾性和不健康的形象，是可口可乐的真正掘墓人。意识到这一点的可口可乐和百事可乐展开了大手笔的收购。

2014年，可口可乐以21.5亿美元收购能量饮料生产商Monster Beverage 16.7%的股权。

2015年，可口可乐公司收购了果汁制造商Suja Life的部分股权。

2014年，可口可乐和合作伙伴联手推出高端牛奶品牌Fairlife。

2015年4月，可口可乐以4亿美元买下中绿粗粮王的饮料业务。

2016年，可口可乐宣布旗下茶饮品牌Gold Peak将正式进军即饮咖啡市场，并于2017年在美国推出即饮冰泡咖啡（cold brew）和抹茶拿铁（tea latte）。

可口可乐最早进入市场的定位是“非酒**料”，针对当时市场主流饮料——酒精——的弱点建立定位。在可乐品类陷入危机的情况下，可口可乐甚至涉足了酒精市场。

2018年，可口可乐宣布进军日本气泡酒市场，将在年内在日本市场推出名为Chu-Hi气泡酒。 

2018年，可口可乐以51亿美元的价格收购世界第二大咖啡连锁品牌Costa，进军热饮市场。

紧跟可口可乐的步伐，百事可乐也展开了大手笔的收购。1998年，百事以33亿美元的价格并购了世界鲜榨果汁行业排名第一的纯果乐饮料有限公司。

2001年，百事可乐以138亿美元完成了对桂格燕麦公司的收购。

2018年，以32亿美元价格收购家用碳酸饮料制造商SodaStream。

2018年，百事宣布收购主要以奇亚籽、南瓜籽等植物原料生产能量棒等营养食品健康食品公司 Health Warrior。

收购只以烘烤方式加工不油炸生产蔬果干零食产品的Bare Foods。

2018年，百事新上线了气泡水品牌——bubly。

百事可乐和可口可乐的这一连串收购，都是指向“健康消费”领域。随着人口结构发生变化，老龄化加剧，对于健康饮食的重视会越来越深。

一旦消费者认为可乐饮料有害健康，百事可乐和可口可乐将会在心智战场上消失。

一旦品类消失，品牌也随之消亡。定位理论只负责在确定的品类内帮助品牌完成竞争，当品类本身发生变化，定位理论也无能为力。