这是司马特小分队第13篇原创文章

你是否渴望成为部门经理，但是又不知道该怎么行动？

你是否即将要领导一个团队，却对未来该如何带好团队心里没底？

你是否已经是一家企业的中层管理者，却依然面临着重重的管理困难和挑战？

其实每个人或多或少在职场中都想要不断升职、加薪，人往高处走，自己也是这么一步步过来的，也有两段带队经验，说说我这些年的一些体会和思考，希望能给那些刚成为、想成为、或者即将成为中层管理者的你们带去一些启发和帮助。

而立之年，拼的不再是奋不顾身，拼的更多的是思维模式、行动和资源。

 1   价值观和目标是管理的首要前提

我看到现在很多互联网公司都声称自己以用户为中心，虽然在产品设计上好像是那么回事，但是却在客户服务上置若罔闻、无动于衷、睁一只眼闭一只眼。

这种情况很多，尤其是前两年我在淘宝购物时，碰到好几次产品质量有问题要求退换货的，要么就是处理相当之慢、要么客服干脆没有任何反应，排除人力不够的可能性，更多是公司“以客户为中心”的理念没有落地到团队执行层，到一线（一线才是接触客户的阵地），导致客户一堆投诉和退换货，还敷衍了事，最后连仅存的一丝口碑都消耗殆尽，我想这些店倒了老板估计都后悔死～

同样的案例还发生在自己的工作中：

有些人在应对客户提出的售后软件问题时，一旦比较繁琐、或者占用自己过多个人时间时，不耐烦就直接忽略了，或者觉得不是什么大问题，亦或者对客户提出的需求视而不见、甚至做出一些伤害公司形象的事情。这个说小了是个人态度和情绪问题，说大了是公司价值观没有落地～只停留在管理层喊喊口号，实际上并没有真正以客户为中心。

当然除了良好的企业文化来引导之外，还需要配合制度进行约束，这里制度就不做展开了。

初创公司的价值观其实说白了就是老板的价值观，在公司没有成熟体系的时候，老板处理事情的方式、态度、个人对事物的看法都是影响员工、企业的核心因素，所以为什么说“创业公司的天花板是CEO”，不单单是说发展业务的速度、驾驭公司的能力，更多的是他的个性和价值观是否足够成熟。

价值观一定需要被传递下去，那么假如价值观没有宣传下去，大家其实各自心里都有一杆自己的秤，都有自己的一个衡量标准，但基本都有一个相似的特点，那就是会不知不觉倾向自己，偏袒自己。个人价值观差异化大的，就容易在项目推进的过程**现矛盾，存在很大的风险和隐患。

团队的管理者对于团队的影响力就像CEO对于企业的影响力一样重要。

团队的价值观是整个团队一个基本面的共识，大家在这个框架、体系内遵循着一些既定规则，形成一种自然而然的默契，这种默契能引导团队走向更好的化学反应，成为一个凝聚力更强的队伍，而且这些都潜移默化的影响着你去遵循这些规则，因为大家知道打破这种规则既要接受惩罚，也会和大家格格不入，一旦深入人心，那么团队的价值观就初步建立成功了～

然后通过不断地长期地实战、配合、成长、成熟，整个团队的风格也就慢慢地朝着预计的成型了～

还有很重要的一点，要形成牢固的企业文化和价值观，核心中高层人员尽可能想方设法维持不变，保持稳定性，一旦核心人员变化过大，毫无疑问就变得很难建立了。

 2   善用产品思维能帮助针对性地去管理

用互联网的话来说，团队成员就是你的用户，管理方式就是你的产品，怎么根据目标用户打造一个合适的产品异常重要。

管理的最终目的，在我看来，是要把负责的业务做大，做强，为公司带来产值和影响力。

如果实现不了这个目标，团队也就没有存在的价值和意义了，当然实现目标这个过程可能很短、也可能很长，这也得看业务是否有进展、老板是否足够耐心等因素。

因此管理的大目标必须是与公司一致的，是在公司的战略规划下，就像每一次人大代表的总纲一样，各个代表相应的去规划自己地方性的政策，前提是围绕着总纲。这个就像你的产品定位，定位必须足够准确，怎么样的定位就是给你的用户提供怎样的服务，减少偏差。

首先你需要对你的团队成员进行画像分析

画像的纬度有很多：比如技能专业度、创新能力、独立解决问题能力、职业态度、沟通协作能力、自己对于未来的职业规划等等。

然后我怎么做呢，先给他们划分一个等级，类似于需求优先级，比如A队列（指标分都是比较高的），B队列（指标分中等），C队列（指标较低），这里要强调下，这个分类绝不是一尘不变的，会随着不同的阶段、不同的环境下动态去考察，是一个灵活调整的过程。

然后根据画像，你就可以开展你的管理工作了 ，主要有几下几点：

（1）（从我角度）判断，判断什么？判断该把怎么样的工作交给哪些人；根据它们职业规划判断应该把他放在哪一条业务线，当然这还是打绩效分的一个重要参考指标。

每个人都有自己的欲和求，有自己的怯和懦，物尽其用、人尽其才非常重要，否则做着一件自己不喜欢做的事其实是很痛苦的，没有把他放在一个合适的位置无论对他还是对团队都是百害无一利，而要了解这些，你必须和你的队员经常进行深入交流沟通，了解他们，就像了解你的用户，你必须在一线和用户打交道。

（2）（从他自己个人角度）针对不同层级的团队成员采用相应的激励方式，最大化它们的能力，帮助她们成长。对于创造力很强的人员，尽量给予他一些发挥空间和足够的支持，说不定他能给你带来意外的惊喜。

（3）（从公司角度）挖掘和培养最优秀的那一批人，让他们逐渐成为公司的骨干，同时不断提升B类转向A类的比例，逐步淘汰和减少C类的人员，同时通过引入新鲜血液保证整个循环的正向流动。

每家公司都有各种类型的人，对于管理者来说，他只要抓住核心人员就可以，对于有极度负能量的人，只是纯抱怨，你必须快速不拖泥带水的fire他，因为他会影响整个团队的氛围，但是抱怨也需要分情况，当一个人抱怨的时候往往就是对现有的环境、工资不满意。这个时候你需要警惕，是不是团队发生了某些问题但你还没有感觉到。

对于重点核心团队人员，作为管理者一定要放权，相反不是遏制他，或者增加限制他的条条框框。对于可培养的“人才”，应该不断给他更高的要求、更多的难点去刺激他攻克、快速进步。

 3   好的管理策略让你事半功倍

3.1、我们还需要对人员的岗位职责做非常明晰的安排 。如果领导资源分配安排不妥，或者人员职责不明晰，一个事情2个人同时做、导致下面人互相“打架”，那么肯定是领导的责任，没有安排好。

3.2、至于管理风格：

我见过严厉的、宽松的、适度的，其实没有强迫说一定哪种管理方式最好，只能说跟管理者本身的性格有关，什么样的性格有什么样风格的管理方式。见过不少企业家都风格迥异，但是他们都在各自领域做出了一定的成就。

但是，无论如何，管理者都要有足够的包容、信任、给下面团队一定的容错空间、极强的目标感，因为缺少这些，是带不出一个充满战斗力和凝聚力的团队的。我本身也依然在为此而不断思考和努力。

3.3、另外最重要的一点：目标，制定目标是一项值得研究的学问，这里不延展开讲太多，只讲几点有用的。

短期的目标驱动其实是非常有效的，设立一个不大也不小，有挑战的目标和对应的实施策略，再加以鼓舞，会极大程度的提升团队士气。

当然长期目标和策略也得有，这是大方向，但不要经常变，三天两头的变会让大家觉得你自己都没有想清楚，显得很轻浮，且对于下面的团队的威信力也会大大降低

有些同学可能会说了：这不就是画大饼嘛？明年公司要怎么怎么样。

所以作为一个管理者，如何让团队成员认为你的话并不只是画饼，这个非常重要！最最核心的就是拿出成果。你能把你画的饼做出来，分给大家吃掉，这是最好的一个结果，每一方都满足了自己心中的需求。但是实际上有些情况往往并不能如你所愿，比如你们没有完成既定目标，这个时候作为管理者你需要站出来承担责任，并且把问题的原因做深度的剖析，哪些没做好的马上进行调整和改变，要申明严峻性，还需要鼓励成员。其实永远不存在100%成功一说，更何况创业九死一生，有的时候没有一个很好的结果也需要坦然面对，并且能够知耻而后勇。

当然适度的活动和团建也是缓解紧张焦虑的团队氛围的有效方式，帮助大家尽快调整过来，重新进入新一段旅程。

 4   作为一个管理者，去一家怎样的公司最适合你？

其实这就像一个员工选择offer一样类似，也给一些年后要换工作的朋友们一些启发吧。

首先你需要了解自己想要什么，你需要自知，这可能是做的安稳开心，可能是渴望能力的成长和提升，也可能想要去尝试一些让你觉得有价值有成就感的事，当然也有可能只是为了多赚些钱。真正了解自己诉求，才能更好的去判断那家公司是不是符合你的胃口。

比如，如果你自己去做出一些有成就感的事，领导层给予你权利、赋予你责任是一个很重要的因子，如果当影响你成功的各方面因素都受限时，这本身就是一件很难开展下去的事，你需要花10倍甚至百倍的努力才能达到另外一个享受较多资源的团队的高度。

听说过一些朋友的苦诉，什么都是公司的老板说了算，但是做的不好全部他们背锅，老板没有丝毫当初做决策时的担当。如果真是这样，那和你的诉求就是相违背的，哪怕老板给你开出很高的工资，你都不应该去，因为这场合作从开始就是错误的，而且也是很难改变的。

但是如果本身你主要是为了去学东西，为了自己的成长的，那么遇到一个事必躬亲、能力超强、控制欲极强的老板说不定也是件好事～

所以环境真的很重要，这里说的环境不只是人与人之间的关系，更多的是指你的工作能成功的必要因素，比如你的管理权利、你的资源、公司是否对你的项目足够支持、是否有一个专门的团队来配合你。当然这里又分成2种情况，一种无需操心，公司全部帮你安排好（这种极少）；另一种是没有环境自己创造环境，然后这种情况又可能存在好几种延伸情况，创造环境极难、简单、一般，什么情况下极难，你要会判断：公司当前注意力压根不在这个业务上，注意力和资源倾斜只有5%以内，那么这种业务就尽量不要去碰。

信、或不信，它就在那里

绝大多数情况下都是先有项目、业务，再组建团队，创业也一样，所以带团队的最终目标还是要把业务做起来，只有为公司创造价值，才会给予更多的资源支持和人员配置，简单而言，对你来说，最最终极的目标就是撸起袖子加油干，先挣他一个亿。

一个人能不能变的很强，首先在于你的思考力，其次是你的执行力。你的思维模式、结构是否能不断升级，决定着你的选择，而无所不能的行动力则是帮你深化思维模式，两者互相影响，互相迭代。

无论工作或者管理都是如此。你需要记住的是：方法和持续性可以创造很多可能，打败很多不可能。

最近区块链文章实在太多了，我都看的快吐了，所以先写一些其他的主题换换口味。另外马上就要过年了，搬砖的我上好了最后一天班也终于在今天放假了，看着朋友圈已经开始上演春节摄影大赛，我也迫不及待想要回家咯～～

这里先给大家拜个早年～祝大家2018年旺旺旺！！！！

PS：杭州每到节假日就像一座空城，大家自行感受下