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1、为什么外部思维很难做到。
内部思维是我们的本能使然，我们本能地缺乏安全感，缺乏安全感让我们更关注自身而不是外界。
就像斯宾诺莎说的，世间万物无不奋力维护自身于不毁。人类在几十万年的进化中，要时刻警惕大型哺乳动物的侵扰，在征服自然界之后，又要面临来自同类的威胁。在缺乏安全感的环境中保持警惕维护生存，是根深蒂固的本能。
虽然关注外界的机会能给我们带来更多资源，但是相比之下，还是保持现有生存更重要。因为要保持生存，所以我们更关心自身而不是外界、更关心当下而不是未来、更关心危险而不是机会。
每当有危害公共安全的事件发生时，都会有人提醒我们：要相信自己的直觉，如果感觉不对劲，就马上离开。恐惧和不安全感，正是让我们活下来的宝贵本能，那些非常有安全感的人类已经在进化中淘汰掉了，他们的基因没有流传下来。
所以外部思维很难做到，因为那不是我们第一本能。
定位理论以心智洞察为核心，而心智本身就是一个内部思维的构造。因为心智是人类在进化中形成的思维习惯和行为方式，它的第一准则是生存和进化，而不是认知。
为什么人类嗅觉远远低于犬科动物？为什么蝙蝠的超声波感应远远高于人类？都是进化使然。当脑容量升级到足够生存和进化的时候，认知的边界就形成了。
另一方面，从人类组织来看。创业者也很难听到外部世界的真实声音。举两个例子就很清楚了：
而这一切都是袁克定一手策划。创业者在企业内也是一样的困境，员工都是靠他吃饭的，没人愿意违背他的意愿，甚至会主动把创业者的错误放大。一方面可以浑水摸鱼，一方面既然是一把手的意思，即使错了也没有自己的责任。
三国时期，曹操南下征东吴。是战是和，一时难以定夺。孙权的部下纷纷说东吴实力不强，都要求和。只有陆逊主战，他说东吴存亡与大臣们无关，换一个主子他们还是做大臣，而孙权是东吴之主，东吴亡了孙权也得跟着死，所以只能战不能和。
如今创业者在企业内部接收到的信息，和袁世凯、孙权接收到的信息没有本质上的区别。从心智的根本结构和人类组织的固有缺陷看，内部思维难以避免。
2、内部思维的表现。
关注自己＞关注外界：
圣吉在《第五项修炼》中讲过一个关注自己胜过关注外界的故事：
彼得圣吉把这种基于直觉的思维模式称为“心智模式”，我们称之为内部思维。
“它囚禁着我们。一旦我们看得见它们，它们就不能够像以前那样囚禁我们。我们并且能开始以改变结构的方式，把自己从支配自己行为的神秘力量中解放出来，对个人和组织都是如此。”
《第五项修炼》这本书就是告诉读者如何从内部思维转向外部思维。在作者看来，基于直觉的内部思维就像是一座监狱，我们困于其中而不自知，甚至连越狱的想法都没有，我们甚至认为内部思维的监狱就是我们自身。甚至不相信还有一套反直觉的外部思维的存在。
《定位》一书说得更加刻薄，认为过度关注自身是精神病人的表现。
在《超越曲棍球杆的战略》这本书中，根据麦肯锡的调查，80%的企业管理者都认为自己的产品领先市场。这个事实基于常识也能得到：每个人都感觉自己的能力在平均水平之上，你去大学校园里随机抽查一个女生，她都认为自己的颜值在中上水平。
这倒不是道德的谦虚问题，而是生存本能导致的认知失调。只有高估自己的能力，个人才敢于冒险，冒险才能带来更多的生存机会，这又是造物主对我们的设定。
关注缺陷＞关注优势
圣经里有这样的记载：
这里不谈论宗教意义。而只是说这种关注缺失的本能，在佛教故事里似乎也有这样的案例，好人成佛要千锤百炼，坏人只要放下屠刀就行了。在一个大家庭里，家长也格外关注那些捣蛋的孩子变好，而一直很乖的孩子似乎本来就应该很乖。
在塞利格曼提出积极心理学之前，心理学全部的研究目标都是病态。精神分析的鼻祖，心理学界最大咖弗洛伊德就是从研究病人开始了心理学研究，他随之把病人的特征当作了全人类的特征。心理学界甚至这样认为：每个人都是有病，只是程度不同。
在我们近期的客户——乐家小管家——的服务中，也发现了这样的问题。由海尔集团和青岛广电合作成立的乐家小管家，面临着经销商管理的困难：由于乐家导流给经销商的业务不多，导致很难管理，经销商通常的做法是把客户自留了。而由于乐家是初创品牌，在业务推广中又离不开经销商的配合，就形成了恶性循环。
乐家团队被经销商管理的这个问题牵扯住了。
关注竞争＞关注目标
马云曾经抛出过 “京东悲剧说” ，大意是京东这种自营电商自建物流负担很重，随着电商发展，包裹越来越多，京东早晚要崩溃。原话在此（有删减）：
京东马上回应，单纯从文采来看堪称公关范本：
京东的回应是失败的，虽然看起来怼得过瘾。京东公关部门忘记了，真正应该关心的是消费者。这是一次向消费者表白京东模式的好机会，却被竞争心态带跑偏了。
如果借着马云的热度，告诉大家京东这么辛苦自建物流自营电商是为了给消费者更好的消费体验更快的配货速度，不像某宝全是假货，配送还那么慢。
关注当下＞关注未来
在《穷人缺什么》这本书中，说到过一个民间捕猴子的办法：
在《超越曲棍球杆的战略》书中，提到柯达在上世纪80年代就有了数码相机的技术，但是柯达坚持用胶卷冲洗照片，毕竟这是柯达真正赚钱的产品。柯达的管理层就是一群抓住花生不放手的猴子，舍不得当下的收益，被拿着数码相机的人轻而易举地捉去了。
人们可能不相信，难道这么多年这么多聪明人，就没有坐下来聊聊万一大家不用胶卷了，柯达应该怎么办？事实证明可能真的没有，就算有也没有真的实践过。因为内部思维的惯性太大了。而放弃胶卷做数码相机，等于自己给自己革命，你能想象清政府自己颠覆自己吗？
3、怎样获得外部思维。
关注外界＞关注自己
1965年麻省理工学院的毕业生菲利普科特勒在博士答辩中回答萨缪尔森的问题，对于马克思的劳动价值论的看法，科特勒认为价值由劳动力也由资本产出，但最终由消费者定义。
麻省毕业的科特勒博士去了西北大学任教，在1967年出版了第一版《营销管理》，他像德鲁克一样单独开创了一门学科。并在书中强调，企业应以客户为核心，理解他们的需求，研究他们的品位和喜好；公司应留心其产品和服务对民生福祉有何影响。
1981年，年轻的通用电气总裁杰克·韦尔奇求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题：假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？这就是一个从企业外部看问题的视角。
杰克·韦尔奇从这个视角反思通用电气的所有业务，最终做出了那个“不是第一，就是第二，否则推出市场”的著名决策。因为杰克·韦尔奇的企业外部视角，也以为他的果断决策和执行，通用电气才重现辉煌。
每一个企业家碰到德鲁克都会问一个与自己产业有关的问题。而德鲁克却告诉大家，“企业家首先要问自己：我们的业务是什么？”好像是一个再简单不过的问题了。 但是这却是决定企业成败的最重要的问题。要解答这个问题，企业家首先必须回答：谁是为我们提供“业务”的人？也就是说，谁是我们的顾客？他们在哪里？他们看中的是什么？我们的业务究竟是什么？或者说，我们应该做什么？怎么做？不做什么？这样的追问，它的终点命题便是：如何构筑“企业的战略管理”。 公众号：吴晓波频道吴晓波：再也不会有德鲁克了
事实上，关注外部成果是德鲁克晚年一直在思考的问题，他有一个著名的观点：企业的成果在外部，内部只有成本。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
特劳特和艾・里斯花了20多年总结出来的定位四步法，第一步就是分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。
关注目标＞关注竞争
农夫山泉的成长历史特别能说明关注目标和关注竞争的关系。针对纯净水，她提出纯净水太干净会带走体内营养成分，而且缺少矿物质。针对矿泉水，她提出矿泉水是人工添加矿物质，不安全不天然。
纯净水给出的回应是什么？纯净水协会起诉农夫山泉要求道歉，而没有面向消费者打消顾虑。
建立王者地位的农夫山泉迎来了恒大冰泉：不是所有的天然水都是好水，我们搬运的是深层矿泉。中国水污染如此严重的事实下，恒大冰泉的进攻很有效。
为此，农夫山泉开始了新的防御动作：推出自家水源地的宣传，强调为了找一个合适的水源地，农夫山泉付出了多大努力。还请来知名导演拍摄纪录片式的广告，展示水源地的野生动物。
“什么样的水孕育什么样的生命”，野生动物的存在，证明水源地的纯正。农夫山泉的一系列防御动作，都是面向消费者，而没有被对手带偏方向，更没有要求恒大冰泉道歉。
因为农夫山泉深知，关注目标比关注竞争更有效。关注竞争最终目的也是为了赢得消费者，占据其心智。
关注未来＞关注当下
艾·里斯说，聚焦经营，就是预测未来所在，然后采取特定步骤，促使未来实现。
特劳特中国公司说，不要以现在思考未来，而要以未来决定现在。看清楚未来，才知道现在要做什么。
里斯给长城汽车做咨询，建议聚焦SUV。长城汽车提问为何要聚焦SUV而不是别的。里斯根据对美国市场和日本市场的分析得出结论，未来的中国也是SUV大国。
特劳特中国给车好多集团做咨询，决定聚焦二手车直卖网。当时的主流模式是有中间商的交易模式，个人对个人二手车交易份额极低，没有人关注。特劳特中国基于对心智的研究认为直卖网模式会成为未来的趋势。
20世纪80年代初，日本的存储器厂商进入英特尔的市场，日本企业特有的能力和国家资金的支持使得存储器的价格大跌，英特尔失去了存储器市场的王者地位。
英特尔传奇CEO安迪格鲁夫在1985年的一天，来到英特尔的共同创始人摩尔的办公室问摩尔说：如果我被裁，董事会请来一位新老总，你觉得他要做的第一件事是什么？摩尔回答：他会放弃半导体内存。
听完这句话，安迪格鲁夫说：既然这样，那就让我们自己来做这件事吧。只有偏执狂才能生存，安迪格鲁夫放弃了当下已经被颠覆的内存市场，专注未来的机会。
从未来看当下，当下就是昨天。关注未来意味着放弃昨天，而放弃已有的成果有悖于我们的本性。德鲁克在《卓有成效的管理者》的“要事优先”一节中提到，管理者要摆脱昨天。
格鲁夫非常认同德鲁克的理念。在他的《只有偏执狂才能生存》书中，格鲁夫讲述了这个故事的很多细节。
直到1985年的一天，发生了那个著名的对话：
放弃昨天的决定虽然做出来了，但是执行下去困难重重，内心无比煎熬。事实上整个转型持续了三年，并不是像后来的故事里那么迅速、坚决。同时，英特尔自1968年创立以来到80年代中期这段时间，也遇到过几次困难，但是都没有放弃储存器业务，而是通过大手笔投入和坚持度过了危机。
另一方面，英特尔要转型的处理器市场在当时也看不出来有多大前途。
放弃昨天并不容易，格鲁夫是德鲁克思想的忠实实践者，我很怀疑如果是德鲁克在那个位置上他能否下得了手。
在1986年一次采访中，德鲁克向格鲁夫提一个问题“你是如何发展自己的？”格鲁夫的回答是：
可见放弃昨天，格鲁夫的内心多么煎熬。奈飞和亚马逊的成长历史，也是如此。
很多问题从未来看，都是因为发展速度慢导致的。记得某个创业者说过，如果站在当下解决问题，问题是解决不完的。就像骑自行车，只有速度起来才能找到平衡，在原地是找不到的。
一旦企业体量变大了、增长速度变快了，当下的问题就会自己消失。
关注长处＞关注短处
《现在，发现你的优势》这本书提出了一个观点，发挥优势比弥补劣势更有价值。因为优势常常被忽略，而人们对弥补劣势有着加倍的热情。
德鲁克《成果管理》提出了“以机会为中心”的战略原则：成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。
回到乐家小管家的案例，乐家小管家的长处和优势是由青岛广电和海尔集团共同创立，又实现了和支付宝的合作，品牌效应明显。主营业务是通过线上下单到户，为用户清洗空调、洗衣机、油烟机等。
当下的问题是经销商不服从管理，截留乐家的流量，而乐家又短时期离不开经销商的支持。经销商们也看到了这一点，更加不服从管理。
在这个恶性循环里寻找解决办法是不可能的，办法在于乐家的长处和优势上。乐家的品牌信任度更高，而入户清洗面临着安全和信任的风险，大品牌的优势正在于此。乐家应该提醒她的消费者注意这一点，出于安全的考虑更多选择大品牌而不是其它。
同时要聚焦在关键战术上，全力投入一个高频率心智能量高的品类（如空调）引入更多流量。当经销商无法截留流量，同时又依赖乐家的流量时，对经销商的管理才成为可能。
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