文：王智远

关于“如何提问”的技巧，想必你看到过很多。

比如：

遵循金字塔思维、用为什么、如果...就...、或者假设...？等等连贯性追问法。方法并没错，但在具体场合下，可能不太适合。

作为一名商业记录者，我几乎每周都会见各种各样的人，他们对问题敏感性不同。

有的更喜欢作为一个旁观者，悄无声息地把关键信息输送到我手中；有说正式点儿，你要问哪些问题？而有时对方只有一杯咖啡的时间，不喜欢拘束，我就得把想要的信息拿到。

显而易见，提问在具体场景下，不是一套标准化的动作，尤其第一次见到某个人，彼此并不熟悉，更需要一些基础功底。

早期，点评、观点类的内容成为大家自媒体的首选，这不仅能吸引读者注意，也让广告主愿意付费。

随着时间推移，观点越来越多，各行各业开始去鬼魅，所有公司进而转向更深入的业务探讨，作为品牌的合作伙伴们也是如此，更希望通过一篇文章了解到对方需要什么群体、商业模式什么样等等。

所以，如果能提供行业全局视图，或某一点做深度分析，反而会令三方（自己、品牌、读者）受益。

01

为什么要提问呢？答案有很多。我只说三点：

一，提问可以超越专家。

以前工作时，有什么问题不懂，喜欢找专家问。后来写作五年后，我发现不要完全依赖专家，因为专家是某个时间段内的产物。

一个人刚从公司出来时，具备很多一线经验，快速把经验整理成理论，就可以成为一名专家；不过，专家过一段时间不更新理论，他的知识会变得过时或有限。

即便他继续在一线工作、陪客户、做调研，但专家后期依然会处在“了解”阶段，这些了解常常使专家停止深度思考。假设我们不去用提问的方法挑战现有知识，就只能依赖可能不准确或不全面的信息。

二，专业知识具备时效性。

假设把问题、答案比作市场的股票，当前形势你已经看到了，问题价值在上升，答案价值在逐渐下降；这表明，不断变化的商业世界中，提出正确问题的能力比仅仅拥有答案更为重要。

三，问题是智力的发动机。你想过一个问题么：人的好奇心从哪来？从小到大，孩子对周围一切充满好奇，总喜欢问为什么，这就是好奇心的表现，它能驱动我们对世界未知和不确定性更深一步了解。

周末逛商场，累了去吃麦当劳，看到一个孩子不停地他妈妈问题，他说：妈妈，这个M是什么意思？杯子和那个大小为什么不一样？

但他妈妈却打断他说：“你闭嘴，吃你的炸薯条”。我觉得又搞笑、又耳刺。如果你尝试回答，就会被一连串的“为什么”问题困住。

因此，问题是智力的发动机，好像一个挖掘事实、现象的工具，如同一个手电筒，能够引导我们探索未知，试图直面具体问题时，答案才会浮现。

这就是为什么要不断提问的原因。那么，在自己领域，提问有哪些原则呢？

首先，必须得用行内话。有句话叫，行家伸伸手，就知有没有。你能不能问到点儿上，对方一听就知道很重要。之前有人说，提问要问对方创业历程、企业情况、品牌情况、创业故事、发展远景、竞争对手等问题。

这些早就老套了。不管对方是谁，有些显而易见的信息，聊天中顺便提一下就行，你专门提出来，对方会觉得你不真诚，没提前准备，或很业余。

提问问得很外行，很难得到对方的认同，你也没办法打开对方内心世界。我的经验是，最容易找到的共同语言来自对方关注的行业话题。

不管对方是内向、腼腆、有胆怯心理、不容易开口的采访对象，还是落落大方、主动的人，这都很容易打开话匣子。

其次，询问时，兼顾对方，还要兼顾自己和读者视角。

什么意思呢？

我在和一个业务负责人聊天之前会思考，读者角度，他会想知道这个企业的什么呢？对什么感兴趣？

同样，我也会站在对方角度思考，他要告诉我什么，他想传达给读者、目标客户什么呢？他的一些经验能让行业客户提高认知，还是让读者有些经验可采纳？

只有心中想着读者、想着客户，才能过滤掉一大批不重要的人，兼并二者，我发现，对方一般都很高兴给我分享他的一些见解。

这是我提问的两大原则，你可以拿去参考。

但是，你知道，在企业中，经常有分析人员去一线找业务经理或负责人去了解情况，询问次数多了，对方就会略显反感，由于还不能拒绝，所以，他们会用一些标准性的答案回答对方。

作为作者，我也有同样的问题。问的时候，经常只能得到一些皮毛或不完整的信息，其实是因为没挖掘到背后的信息。

另外，公司自上而下有一些硬性规定，不允许把经营分析和某些具体问题呈现出来。

所以，指标像黑暗中的火把，能照亮这些秘密，把看不见的东西展示出来。但如果有私心存在，反而不希望你看到，这就让获取真实信息变得困难。

那么，怎样才能拿到真实的信息，发现真正有价值的信息呢？答案很明确：去了解一个业务。

02

我有个指标叫做：业务是否有持续增长的潜力和价值？

什么意思呢？

企业本质是利用社会资源，提供性价比高的产品、服务，满足消费者不断增长的需求。因此，一个企业总是围绕三个目标：提供有差异化的产品，尽可能多地销售产品，并且要做得高效。

我们要评估一个公司业务，可以从四个问题入手，这构成了一套评估业务的通用框架：

• 产品提供了哪些差异化价值？

• 公司是如何向用户交付价值？

• 影响业务的关键变量是什么？

• 公司组织资源配置啥样？

这些问题也不复杂，想了解产品差异化价值，首先要知道用户是谁？产品和服务满足了用户什么需求？客户选择产品和服务的标准是什么？在这些重要选择上，企业提供的产品服务，和同行有什么优势？

举个例子：

之前我和一个家用呼吸机的市场负责人聊过。我问他，这个产品和竞品有什么差异？别看问题简单，却能帮助对方快速梳理产品的优劣势和竞品的区别。

同时，还能帮助客户理清他们的决策人和影响人在哪里。因为有些产品，使用者和购买者是两个不同的群体。

记得把询问当聊天，不要像审犯人一样把问题甩给对方，我问这种问题时，常用反向视角。

比如：

我可能会说：“X总，我是一个商业记录者，我对产品的差异化价值了解不多，你能不能帮我解释一下这款产品？”

这种角度无形中引发对方思考，帮他们跳出既定框架，看似简单，其实考验询问的能力。当然，差异化价值和锚定的印象是不同的。

比如说，巧克力。

我的角度觉得巧克力太甜了，但有位负责人曾跟我说：“巧克力不是用来吃的，是满足情感需求的。”

有些人买巧克力是为了庆祝特别时刻，有些人是为了送礼，还有些人是为了补充营养，只有极少数人单纯觉得好吃才买。

你看，不同的需求，使得在选择品牌、价格、口味时的侧重点各不相同。一个业务决定服务哪个消费群体和场景，就要选择在哪些维度上突出自己的优势。

这些问题的答案都可以通过差异化价值展开。当问出差异化价值后，不要以为结束了。

对方所回答的所有优势，连在一起，正好构建了公司的业务价值主张，也就是所谓的产品市场契合度（PMF）。

03

产品市场契合度（PMF），简单讲：一个产品打向市场，它能活下去，就意味着它真正解决了部分用户的问题，而且部分用户愿意付费。

那么，如何向用户交付价值？该怎么问呢？

这个问题本质上是在问商业模式是什么，赚钱的对象是谁。不过，直接这么不太性感，也太直白。所以，我会先了解公司的资源配置。

什么意思呢？评估一个公司的效率时，不仅要看它花了多少钱，还要看它的部门配置是怎样的。

我一般会从三个方面来问：

一，建立这个生意需要哪些核心能力？这些能力的壁垒在哪里？该怎么建立？这就是所谓的CAPEX（资本支出）。

二，每个产品或客户的成本和收入是多少？主要成本是什么？成本要从哪里采购？谁在定价？这就是OPEX（运营支出）。

三，产品研发团队有多少人，他们具体在做什么？销售团队（GTM团队）是如何组织的？这些部门一年花多少钱？钱主要花在人、设备还是外包上？

了解了一个业务的产品价值、客户服务和资源配置后，我们可以形成对业务的基本认识；这些问题要问到合适的人，才能得到真实答案。像我每次面对的人都不一样，所以，我会只问对方最擅长的部分。

记住，一定不要问边缘性问题。比如：

问一个产品对开发团队的看法，他可能会说，开发效率低，总是拖延项目。反过来也是一样的，因为各部门之间总会有看不上对方的地方。

话说回来，想真正一个业务的潜力价值，关键在于如何看待未来的趋势；那么，哪些因素可能会极大地影响客户需求、销售组织结构、资源效率呢？

关键一点是：增长飞轮（Growth Flywheel）。

抛开宏观因素，任何一个公司，必定会有一个10倍变量在当中，这个10倍变量让整个环节加快，推动公司的快速发展。

04

怎么问出一个公司的10倍变量在哪里？一个词：GTM。

什么是GTM？

就是公司如何把产品卖出去。我主要关注三点：怎么宣传、怎么卖、和怎么互动。这个方法最简单直接。

在宣传上，我会看对方用的是广告宣传多，还是靠口碑传播，或者比较方案多。广告宣传比较明显，通常对方会告诉你一年有多少预算，预算花在哪里，比如：信息流、品牌宣传、公关、线下活动等等。

移动互联网还没普及之前，品牌信息从一个消费者传到另一个消费者，需要很长时间来完成反馈闭环，现在普遍没钱了，就会思考如何让熟人介绍。

还有一种是用内容、训练营课程做服务，然后带动B端产品销售的，也属于怎么卖，另外一种，还可以看是直接销售还是分销商。

在互动上，这种方式的获客成本极低，而且能指数级扩散，增长具有爆发性。不过，现在这种概率很小了。

客户生命周期价值，可以根据单个客户的交易规模和使用周期来评估，就像一个软件，它是年付费，还是会员制，还是订阅制，这背后直接映射出获客成本，从低到高，两个极端。

客户视角上，也很明显。

比如，一个软件，需要多个决策者，决策周期有多长等等，这种情况下，公司的核心管理团队可能就是最主要的销售力量。

注意，要了解一个客户单价付费是多少？客户的生命周期价值又是多少？获客成本是多少？对B端来说，具体数字可能不会告诉你，但大家心中都有一个行业标准。

基本上能把GTM搞清楚，再加上对PMF的了解，不说能对整个行业有深入了解，最起码对公司有个大概认识是没问题的。

很多人想从行业视角去分析几家公司差异，最后发现陷入了大而全中，完全表达不清晰；在我看来，行业视角很重要，也不是那么重要；毕竟买单的人第一用户，能搞清楚客户选择，就搞懂了一家公司一半的基因。

这里还有一些提问技巧可以参考。

例如，每次只问一个问题。我见过很多朋友总喜欢像散弹枪一样抛出问题，他会一次脱口而出三四个连锁问题，让人不知道是回答第一个问题，还是最后一个问题。

还有，选择简短的问题。问长问题和问多个问题一样糟糕。长问题会让人困惑，人们会迷失在冗长的问题中，这使得更难回答出有用的信息。

以上几点可以作为参考，研究业务比单纯评论更有意思，对了，一定要有随时录音、记录的习惯，不然，很多想法会被丢弃掉。

总结

提问，获得见解的关键。

希望你的提问，不仅限于表面框架，还能深入到业务核心，从根本上找出理想的答案。