“不同胜过更好” 固然是一个很有启发性的思路,但是换个角度看又是很无奈的痛苦:肥肉全是领先者的,后来者只能从领先者的牙缝里找机会。用两分法的思维模型分析,美团首先没有在实物电商的肥肉里寻找机会,因为那是阿里的市场。
即使在千团大战中所有团购网站都挤进了这块肥肉市场,美团依然保持着战略定力。分一刀看,生活服务类电商是携程、去哪儿的市场,这是个脏活累活,也是阿里看不上的肉。
再分一刀看,还有本地生活服务类市场。这是携程看不上或者没想到的肥肉,被美团选为根据地。
沿着这个思路也可以分析哈弗汽车、农夫山泉、大角鹿耐磨瓷砖、诺贝尔高端瓷砖的根据地市场。新品牌的机会,总是来自领先者的市场边缘,这个机会常常体现为领先者想不到、看不上、做不到的市场机会上。杰克·特劳特推荐过一本书《我怎么没想到》。思维天然带有盲点,所谓当局者迷,很多机会一说出来恍然大悟,但是想不到就是想不到。最典型的案例,就是娃哈哈模范过的产品,都是娃哈哈想不到的。有时候从外形上很难分辨出来有何不同,娃哈哈甚至懒得设计一个新包装。
IBM曾经认为全世界最多需要1000台电脑,他们觉得电脑只有政府、银行、大企业、科研机构需要。
一个人的行为不可能超出他的认知边界,一个企业也是如此。IBM的想不到个人电脑市场的可能,顺手把这个机会给了IBM一个独立董事的儿子,这个小伙子由此建立了微软。类似的事件一再发生,微软错过了搜索,成就了谷歌;谷歌错过了社交媒体,成就了脸书;脸书险些错过推特,花了大价钱收购过来。方便面市场曾出现过一个昙花一现的现象级品牌:五谷道场。定位非油炸、更健康。这也是传统方便面品牌没想到的,但是五谷道场高调得太早了,被传统方便面品牌联合绞杀。
这也说明,如果你发现了一个领先者想不到的机会,先不要到处声张。不要像领导者那样行动。
乔布斯1997年回到苹果公司,做的第一个产品是彩壳电脑,虽然吸引眼球但是并没有对惠普、康柏、微软、宏基造成威胁。所有人都盯着乔布斯的时候,2001年发布了iPod,一个小小的音乐播放器。这个产品根本没有引起竞争对手的重视,在美国人眼里音乐播放器是亚洲公司的玩具。
但是当iPod卖了一亿部,消灭了所有同类品牌的时候,加上通话功能就成了传统手机的噩梦:iPhone。iPhone是竞争对手想不到的,诺基亚在看到智能手机的时候觉得它待机慢、画面差,根本不是自己的威胁,柯达对自己研发的数码相机技术也是同样态度。
iPod是竞争对手看不上的。但是乔布斯就是靠着iPod测试了技术、市场、管理,加上通话功能后推出了iPhone。
定位理论认为,领导者打防御战,市场第二打进攻战,其他人应该打侧翼战和游击战。而侧翼战和游击战的特征就是,要悄悄地进行。
领导者想不到,是没看到新的机会,而看不上,是看到了新的机会却主动放弃。如果当初IBM能看到个人电脑的市场,也就没有微**。阿里巴巴当年也没有看上本地生活服务类市场,因而成就了美团。
江小白开创的小瓶酒品类,也是酒业巨头们没有看上的市场。
在理解定位的35个思维模型一文(点击图片可查看)中,这个模型可以作为 “做不到” 的图解。
如果企业是圆A,竞争对手是圆C,二者交合的位置B就是竞争对手做不到的区域。他体现为竞争对手的固有弱点。
关于固有弱点,我们说得太多了。这里重点说一下误区:A-B区域,和C-B区域。
A-B区域的误区是企业停留在自己的优势中,如茶叶品牌常常觉得自己获奖、有机认证、产地直供是优势,而想不到竞争对手也有,甚至做得更好。如白酒品牌认为自己历史传承悠久、有窖藏老酒,却想不到竞争对手历史更久。C-B区域的误区,是没有在竞争对手的固有弱点上寻找机会。还拿茶叶品牌举例,如果你认为小罐茶的弱点是贵、奢、费,想以此分割小罐茶的市场的话,也是没有机会的。因为那不是小罐茶的固有弱点,甚至不是弱点。百事可乐曾经在价格、容量上发起对可口可乐的进攻,都被击退。因为你降价,可口可乐也可以降价,你大容量,可口可乐也可以大容量。
如果你具备一点想象力,会发现固有弱点思维模型和外部思维模型相加,就是定位三叶草。
竞争三角是二分法模型的辅助,二分法模型又要从属于定位三叶草模型。我们认为定位理论是一个体系,如果不能系统理解定位理论就会陷入为聚焦而聚焦,把企业定位与品牌定位混为一谈的困境。
总之,我们认为新品牌的机会来自现有市场的切割,存在于市场领导者想不到、看不上、做不到的机会中,我们总结为竞争三角。
竞争三角不能单独使用,要放在定位理论体系中看。
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