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房晟陶:战术突破类岗位的设计是人才辈出的关键
2024-07-04 14:05:10

一个公司发展到中等规模以上,很容易结构性地消灭“战术突破类岗位”。

什么是“战术突破类岗位”?

让我首先用什么不是“战术突破类岗位”来做对比说明。

“战术突破类岗位”的对比项是:

  • 领导类岗位(主要在决定方向、目标,顶多关心到“where to play/进军哪类市场”,但不关心“how to win/如何取胜”,也不研究专业);

  • 管理类岗位(主要都在做上传下达、监督评价、带人带团队,不做重要决策,也不钻研专业);

  • 专业类岗位(主要都在做信息收集和分析、提供意见建议,但既不决策,也不带团队打仗);

  • 操作类岗位(主要都在遵照SOP、遵照上级的指令操作,不参与决策、不研究专业,只做管人管事的动作)。

思考一下,你们公司的人是不是逐渐都分成了这几类人了?

那么,什么是战术突破类岗位?

就是那些以“how to win/如何取胜”为职责重心,向上连接战略,向下研究专业和操作,制定战术打法,并发号施令带团队打仗的岗位。

为什么必须向上连接战略?如果不连接战略(愿景、使命、where to play/进军哪类市场,等),就制定不出高质量的“how to win/如何取胜”的策略,甚至取得错误的胜利。

为什么必须向下研究专业和操作?如果不研究专业(比如还在用大刀长矛打仗)和战术(用围城打援还是空城计),就很难取胜;即使取胜,也只能是堆人头的惨胜。不研究操作,就会输在效率上和关键细节上。

一个公司在发展初期的时候,“战术突破类岗位”并不少见,因为那个阶段,每个中高层承担的都是战术突破类责任。

但是,当一个公司发展到中等规模以上,很容易不知不觉地、结构性地消灭“战术突破类岗位”。这是因为,在一段时间内,明确的分工会带来效率的提升:少量高层人员主要做决策、中层做管理协调(M)、做不了管理的被归类为辅助管理的专业(P)、基层大量人员做操作执行。而且,因为分工比较细,还一定程度上降低了对人的要求。

短期内,这种分工会带来井井有条的秩序。

不过,这种情况很容易演变成“死气沉沉的井井有条”。一个体现是,当外界环境发生变化,竞争加剧后,难以快速突破创新;另外一个体现就是有突破力的人才很难发展出来,来来回回就那几个人,领导们感觉到腰部力量明显不足。

到那个时候再要想改变,难度就比较大了。更好的做法是提早就设立“战术突破类岗位”,把“战术突破类岗位”的设计当做组织设计的一个重要原则。

这种战术突破类岗位的设计,既是组织高效的关键,也是人才辈出的关键。

如何设置战术突破类岗位?以下是四个方面的建议。

- 1 -将战术突破类岗位设置在,中层和中高层

如果拿军队来做类比的话,就是要设在“校级军官”层次,比如独立团团长或者独立营营长(团长一般是上校,营长一般是中校)。

在这个层次的岗位,一方面可能看到全局,另一方面可能做一些大事:做成了,可以拓宽战略空间。

如果设在“尉级军官”层次(比如上尉连长),优点是行动迅速,缺点是不容易看到全局,取得错误的胜利,或者取得的胜利对战局影响不大。

如果是将战术突破类岗位设在“将级军官”层次(比如到了事业部总经理岗位才有点战术空间),优点是能看到全局,能调动资源,缺点是这些人可能已经久疏战阵,人老体衰,行动迟缓。

当然,根据行业的不同,有些公司可以设在中层,有些可以设在中高一些。

举个例子,对于中式餐饮行业,战术突破类岗位设在哪个层次?如果是一个店的店长(管五六十个人,一年下来千八百万营业额)就略有点低了。但如果是经营管理跨两三个城市的十几家店,这样的岗位就有了比较大的战术空间了。这样的岗位,既有可能做一些菜品创新,也有可能做一些店面模式的创新。要知道,这些创新,短期内都可能是赔钱的。

当然,我并不建议把每个层次都弄成全面的“战术突破类岗位”。那样会因为分工不足而影响效率。

战术突破类岗位应该主要设在中层、中高层,成为连接高层决策、基层操作执行的核心力量,避免中层、中高层成为纯粹的管理协调角色。

也只有当中层、中高层能有很多战术突破的时候,高层才可能真正有效领导(不然就只是喊口号而已),基层的操作执行才会更有意义。

- 2 -关键是要有“战术权”

岗位有战术空间是一个方面,更实质的是要有“战术权”。

很多公司都设置了有战术空间的岗位,但是一号位、高管不善于授权。

于是,即使设立了“独立团”,在实质上独立团团长也只是个上传下达的管理岗位,事事都得请示汇报,“独立”只是个物理上、驻地上独立。

这个问题的关键在于核心领导人的迭代进化。

如果核心领导人一直是个连长的领导水平,就难以允许他人用各自擅长的方式去做事。不管岗位怎么设计,核心领导人的下级也只能做大号的士兵和班长。

或者,核心领导人不能容忍失败,而且善于秋后算账。在这种情况下,大家即使有战术空间,也有战术权,但是因为恐惧后果,也没法施展手脚。

于是,有战术突破意愿和能力的人才,就很难生存和发展。

- 3 -有明确的衡量但不能太简单

战术突破类岗位要有比较清晰的产出衡量,干得好不好甚至都不用别人说。

而且,一般要有一些外部导向的产出衡量。如果只是内部的管理指标衡量,即使很清晰,这样的岗位设置也不够有质量。

前面我们谈过,战术突破类岗位是以“how to win/如何取胜”为职责重心的。这个取胜一定要是外部的取胜,而不是内部的取胜。

不过,能够明确衡量只是一方面,还有另外一个方面:衡量的维度不能太简单。

比如,有些公司为了突破创新,把组织拆成一个个独立核算、有闭环责任的小团队。这些小团队的负责人就像一个个小老板。这种“小老板岗位”就不是优秀的战术突破类岗位。

这种设置虽然有利于做0~1的突破,但是做到1~3之后就没法再往后走了。靠一个个小舢板是无法组成航母编队的。

其中一个原因是,这种“小老板岗位”尽管有闭环责任,但“专业挑战”不够。这种小团队可能做出来一些结果,但无法沉淀出有竞争力的能力。

而且,因为团队太小,也根本养不起专业人员,都没有精力去总结沉淀。就像是一个排、一个连,如何养得起参谋长和政委?

实际上,战术突破类岗位与职能专业并不矛盾。

比如,像消费品品牌公司的品牌经理、品牌总监岗位,尽管有很大战术空间,但并不是“小老板”,这个岗位会受到各个职能专业部门的支持和监督。

同样道理,有些地产公司采用了项目总经理机制,把一个大公司分成了若干个项目公司,项目公司总经理就成了“小老板”。这种机制对“项目总经理”来说比较爽(被管的少、权力大、赚钱多,等)。行业环境好的时候,公司和个人还算是双赢。但是行业竞争加剧的时候,这种机制会带来很多问题(没人愿意去扭转遇到困难的项目、总部根本调动不了项目公司,等)。

但是有另外一些公司就实行了项目-职能矩阵制。在项目-职能矩阵制之下的“项目总监”岗位,就既有一定的战术空间,又能有职能专业的支撑和监督。

从这两个例子来看,战术突破类岗位是需要精心设计的,而且是需要各种机制来匹配的(激励机制、文化氛围、决策机制,等)。

- 4 -部门/职能也可以有战术突破类岗位

前面举的几个例子,容易让人觉得“战术突破类岗位”只适合业务类岗位甚至是全面负责类的业务岗位。

实际上,“战术突破类岗位”这种思路,也适用于部门/职能的组织设计。

比如,你管理几千人的销售部,如何设置战术突破类的岗位?

一种管法是把所有策略的功能都设在总部中台,不允许大区有策略责任和权力,各大区就只是执行总部的决策,负责销售的动作,不做市场策略也不做售后,更不用管NPS。这样的岗位设置就不是高质量的战术突破类岗位。

另外一种选择是允许各大区有一点小中台,各大区就相当于“独立团”,有自己的小闭环责任。这种设置就会使得“大区总监”成为了战术突破类岗位。

这样的岗位可以设置5~10个。这批人就成为了销售VP的后备。这些大区总监在职责上是小闭环的,是有闭环视角的,只是管的规模大小不同。而在前一种设置中,销售VP的后备在哪里?下面的每个人都是有结构性的能力缺失的。

甚至是在像人力资源这样人数不多的职能,也可以设置“战术突破类岗位”。

比如,HRBP就有点战术突破类岗位的可能。但关键要看怎么设。

大量公司的HRBP都是光杆司令式的HRBP,主要是执行总部的政策、为所在业务单元提供服务、沟通协调等,战术空间并不大。

如果HRBP下面带几个人,在招聘、培训、文化管理等方面有一定的权力,这样的HRBP岗位就成了战术突破类岗位。在这种设置下,HR的人才体系也能建立起来。不然,整个HR体系就只有CHO一个人有相对闭环的职责。

总结

战术突破类岗位的设计,是组织高效、人才辈出的关键。

一个公司在中等规模的时候,如果在活命之外还有一点空间,就要注意平衡业务发展和人才发展,主动地、有策略地设计“战术突破类岗位”。

表面上看,这是个“岗位设计”的问题;实质上,这是个“组织设计”的问题。这个设计会涉及到很多关于公司经营、人才发展的基本假设问题。

有目的地设置战术突破类岗位,就是要用分布式的战术决策、多样性的人才(适应外部需求、而不是领导喜好)对抗集权式组织的脆弱。

在此过程中,公司也发展出来了有竞争力的人才。

这类岗位,也为优秀的人才提供了发挥空间和发展机会,帮助公司与员工之间实现双赢。

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