微信的诞生，可能并没有参考定位理论，但是符合定位理论

定位理论可以解释微信的成功

微信的操作已经超越了当下的定位理论

顺应已有认知：一词占领心智，名字很重要

**在没有发现 “革命党” 的名字之前，一直自称 “**党”。一词之差，意境相差很远，可见名字的重要。

可口可乐在没有发现 “可口可乐” 的名字之前，中文名字居然是 “蝌蝌啃蜡”。看到这个名字，谁能喝得下去。

微信的名字，脱胎于短信，看上去像新一代的短信的感觉。比同类产品好很多：网易的易信、小米的米聊。一看就是网易家的产品、小米家的产品，没有一个第三方的独立感觉。

如果微信叫 “腾信”，是不是感觉就差很多。当然，阿里的 “来往” 名字也很好，之所以失败不是因为名字。

起一个好名字的心法是外部思维，从用户的角度思考而不是局限于企业内部思维。外部思维的转变在于你意识到，不论多大的企业多么强势的品牌在用户头脑中都是一个词而已。

微信的品牌命名体现了微信团队的用户思维：从用户角度思考问题，而不是从企业内部出发看世界。米聊内置在小米手机中，以每年几千万部的出货量，米聊的装机量也接近一亿了，但还是微信胜出。

是因为米聊流量不如微信吗？并不是。另一个聊天软件陌陌定位陌生人社交，流量远远不如米聊，随着用户增加还导致拓机，服务器瘫痪。但是当服务器再次运转之后，需要陌生人社交的用户就又回来了。

陌陌的成功证明，心智能量巨大。在心智中占据一个位置，极其重要，其重要性甚至超过流量。

不同胜过更好：不同于QQ

QQ一直不受高端用户待见，因为太花哨。QQ秀、各种皮肤、会员、积分、升级月亮太阳，整个产品透着一股乡村民族风的气息。

同是腾讯公司的产品，微信一旦被认为是第二个QQ，就不会有出头之日。所以微信的风格就是和QQ截然相反。追求极简的风格和品味。

定位理论认为，不同胜过更好。不同的东西更能够引起心智的关注，进而获得更大的发展空间。

心智已经有一个豪华的汽车了，就不需要第二个，但是心智需要另一个驾驶体验更好的汽车；心智已经有一个经典的可乐了，不再需要第二个，但是心智需要另一个年轻的可乐；

心智已经有一个纯净水了，不再需要第二个，但是心智需要另一个天然水；心智已经有一个定位理论了，不再需要第二个，但是心智需要另一个中国化的定位理论。

陌陌、钉钉、脉脉等成功的社交产品都不是第二个微信，而是一个不同的产品。现在可以回答上一段里遗留的问题，来往的失败是因为阿里要做第二个微信，而不是第一个来往。

钉钉是阿里的另一个产品，没有定位熟人社交或陌生人社交，而是定位办公软件。避开了微信的心智高地。

再次强调心智能量巨大，阿里和小米的资本力量、技术实力都是国内顶尖，甚至世界顶尖，依然无法撼动心智的认知。

抢先定位和资源定律：启动幂律法则

抢先定位能够成功，是因为第一个出现的品牌启动了幂律法则。幂律法则就是强者恒强，微信先吸引了第一批用户，然后用户本身就会带来用户。

微信上线433天，用户达到1亿，上线两年，用户达到3亿。过了某个临界点，微信什么也不用做，用户本身就在增长。这一点当然离不开腾讯强大的引流功能。

微信版本不断更新——导入通讯录好友、导入QQ好友、附件的人、摇一摇、漂流瓶、二维码名片——本质上就一件事：引导现有用户不断添加好友，为微信增加新用户。

有趣的是，微信和陌陌在同一天上线 “查看附近的人” 功能，而米聊就此止步于熟人社交，等到清醒过来之后已经为时已晚。可以说，上线查看附近人功能，是微信和米聊竞争的关键节点，这个功能使得微信迅速增加了大量用户，跑过了生死之间的临界点。

那么为什么米聊没有想到呢？产品经理梁宁这样解释：

定位理论认为战略来自有效的战术，认为创业者应该身处一线，使用自下而上的外部思维思考问题，而不是在远离市场的办公室里做决定。

远离腾讯的固有弱点，克服优势反制

定位理论认为，每一个强大的事物都有弱点，这个弱点是其优势的反面，因而是很难克服的。

如纯净水的优势是纯净，固有弱点就是过于纯净，缺少营养成分。这个固有弱点就是天然水的机会；如可口可乐的优势是经典，固有弱点就是传统，不符合年轻人的口味，这个固有弱点就是百事可乐的机会；如肯德基的优势是标准化快速出品的汉堡，固有弱点就是油炸非健康，这个固有弱点就是真功夫的机会。

作为后来者，要善于利用领先者的固有弱点。作为领先者，要有意避免自身的固有弱点。

强大如腾讯也有自己的固有弱点。就是腾讯无线移动运营商关系太好，其收入的大部分来自他们。而微信这种产品本质上是颠覆移动运营商的市场的，所以中国移动不允许腾讯无线开发这类产品。

而微信团队不属于腾讯无线事业群，办公地点在广州，也远离腾讯的大本营深圳。这就给了微信团队空间和机会，没有被腾讯的强大优势反制。

马化腾对此有清醒的认识：

我想举柯达的例子。很多人都知道，柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。

为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个异端的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。

远离大本营能够避免路径依赖和组织僵化，把微信事业部放在广州，是微信能够孵化出来的重要条件。在腾讯总部，所有人持有的都是个人电脑时代的思维，整个腾讯也停留在个人电脑时代的价值网络里，这个网络如此诱人、便捷、高效因而极度封闭、局限和滞重。

和马化腾一样，亚马逊创始人贝索斯也持有同样的观点。在iPad出现之后，贝索斯意识到这款产品会颠覆图书出版行业，准备打造自己的电子书应对竞争。

贝索斯把新产品的基地设在远离亚马逊总部的硅谷。不只是在物理上的隔离，贝索斯认为负责这个产品的人也应该从亚马逊的非明星业务中选出。最终贝索斯选了负责纸质书业务的凯塞尔。

凯塞尔觉得没必要远离总部西雅图，也觉得没有必要成立单独的部门负责新产品。用内部思维开看，谈纸质书版权的时候顺带把电子版权谈了就行了。但是贝索斯认为，这样就不可能真正把握电子书的潮流，因为还是纸质书的思维方式。

贝索斯说，你的工作就是干掉你原来的生意，让所有做纸质书的人都失业，包括亚马逊。

回到起点，重新定位

斯宾诺莎说，任何规则都是否定；彼得·德鲁克说，企业是社会的器官；艾·里斯说品类本身会消失，企业要不断壮大品类。

斯宾诺莎是从哲学层面指出，任何一个定位本身都是局限。定位明确让你更容易进入心智，也会局限你的发展；

德鲁克的企业社会器官论，是企业存在的第一性原理，相当于法律中的宪法。定位理论要在这个第一性原理下运行，否则就会失效；

艾·里斯说，品类本身会消失。企业要正确把握品类分化趋势，用多品牌捕捉多品类，最终形成品牌大树。

微信的定位是熟人社交产品，但是微信并没有局限于这个定位，而是从社会需求和自身优势出发，不断回到起点重新定位自己。

微信的定位已经不是社交产品，而是移动互联时代的门票。微信已经不满足于社交产品这个功能，而是在这个功能之上，添加了支付、购物、打车、缴费的功能。每一项功能都意义重大。

品类是品牌的基础，品类的壮大才能造就品牌的繁盛。品牌寄生在品类之上，当品类消失，品牌也会随之消亡。

如杯装奶茶这个品类萎缩之后，香飘飘也随之萎缩。当通信手机的品类受到了冲击之后，品类之上的品牌诺基亚也出现了危机。

由于移动互联产品不同于实体产品的特殊性，微信、美团、阿里一直都在尝试拓展自己的边界。定位明确当然是好的，但是企业不能局限于当下的定位，而是要根据社会需求的变化和竞争环境，不断拓宽自身品类。

竞争并不只是来自品类内，定位理论目前的竞争分析还局限于行业内。如果贝索斯只是把图书出版当作自己的竞争对手，也就不会有kindal诞生了。关于竞争的分析，迈克尔·波特的 “五力模型” 更加准确。