本文核心内容来自《王老吉品牌的战略历程》一文

品牌需要不断注入势能

如果什么都不做，品牌就会趋于消亡。物理学的熵增原理同样适用于商业领域。这是品牌需要不断注入势能的根本原因。

从常识来看也很容易理解：在你什么都不做的时候，时间没有停止前进，而你会变老。宝洁旗下的品牌已经被新一代消费者当作父母那代人的选择，可口可乐和耐克即使已经是世界一线品牌，也不敢停下品牌创新的脚步。

品牌需要不断注入势能的第二个原因，是品牌要不断开创新的消费场景，做大品类需求。

耐克的成功之处就是把运动装备变成了时尚装备，一开始耐克只是在球场上的专业服装和跑鞋，但是慢慢地他成为了所有场合都可以穿的时尚品牌。

王老吉最初只是东南地区一种近似保健品的饮料，现在则是全国范围内的品牌。这就是不断注入品牌势能的成果。品牌势能并不是像一条斜线自然向上延伸，而是有平稳期（如图BDF阶段）有上升期（如图ACE阶段）。

王老吉注入品牌势能的第一步（A阶段）是从凉茶品类转换到饮料品类。在广告中并没有强化凉茶的概念，而是强调这是一款可以预防上火的饮料，竞争对手从黄振龙、邓老变成了可乐、汽水。后者的市场容量远远高于前者。

王老吉注入品牌势能的第二步（C阶段）是获得高级信任状。王老吉联合其他凉茶品牌把凉茶列为国家级非物质文化遗产，并确立了自己“凉茶始祖”的优势位置。这是为了降低消费者的不安全感，让他们相信王老吉是值得信任的品牌。

王老吉的第三步（E阶段）是选择高势能的市场和人群。凉茶是广东地区的饮料，在走向全国的过程中，首选上海、北京等一线城市，因为高势能市场的畅销会带动二三线城市的销售。

高势能人群是指专业消费者，他们的决策也会带动其他人。如耐克选择运动员作为第一批消费者、徕卡相机选择专业摄影师作为第一批消费者、露露柠檬选择瑜伽教练作为第一批消费者，都是这个原因。

王老吉选择了餐饮渠道中的火锅消费人群，相比一般消费者他们消费能力高，也比较注重预防上火的问题（火锅以辣为主容易上火）。他们的消费习惯也会带动其他人。

王老吉的第四步是注入热销概念、持续广告投入。知名度永远不够高，广告的投入要超出必要。一旦认知中产生 “品牌最近见不到了，是不是不行了” 的趋势，对品牌塑造是非常危险的。

及时传递热销概念更能够引导消费者的从众效应，打消他们对品牌的顾虑：既然这么畅销，说明很多人已经体验过了，也应该是没问题的。

第五步是做大品类需求，在空间（不只是餐饮，也可以是公司和家庭）和时间（不只是吃饭的时候，也可以是出游、看球、聚会的时候；不只是夏季，冬季也可以）上展示更广谱的消费场景，引导消费者在尽可能多的场景下饮用产品。

品牌要不断注入势能，是一件长期的工作，也可以说是一件永久的工作，要持续到品类自然消亡才能结束。例如通信手机的品类萎缩后，诺基亚的工作才能结束。

品牌势能需要聚焦

首先是品类聚焦。

品类聚焦首先是杜绝品牌延伸，其次是代言并做大品类。王老吉的母公司加多宝集团也有绿茶、红茶产品，在进入中国市场之前租赁了广药集团的王老吉品牌，只获得了凉茶产品的许可权。

也就是说，租赁协议规定王老吉只能是凉茶，这限制了王老吉的品牌延伸行为。当然她的咨询公司也反对品牌延伸，但是如果没有协议的规定，品牌延伸的行为很难说是否会出现。

消费者购买的是品类，而不是品牌，品牌只能成为品类的代表。这是我们反对品牌延伸的根本原因。如果消费者购买的是品牌，那么茅台啤酒也可以成功，然而事实则相反。

品牌成为品类的代表之后，就要代言并做大这个品类。体现在物理层面，就是积累凉茶品类的技术、人才、渠道，在硬件储备上领先全行业，建立竞争对手难以逾越的护城河。

体现在认知层面，就是把企业优势转化为消费者能够理解的概念，在认知中占据领先地位。

然后是品项聚焦。

品项聚焦的原因还是源于消费者的认知习惯，坚持一个产品外型能够降低他们的记忆难度。

可口可乐一直坚持她的弧线瓶，甚至在出品罐装产品后，还是把弧线瓶的形象保留在罐体上。王老吉也是如此，在品牌初期，进入消费者的头脑、成为他们的第一选择是最重要的，企业的盈利需求甚至都要为此让步。

第三是渠道聚焦。

渠道聚焦一方面是为了高效使用企业资源，一方面是为了避免风尚化发展。初创品牌肯定有不喜欢她的人存在，如果品牌发展过快，**就会随之出现。

江小白在发展初期就遇到这样的问题，一些不习惯她的口味的消费者说江小白不好喝，进而认为江小白是靠营销而非产品成功的。

可口可乐如何保持品牌势能

和王老吉一样，可口可乐的第一步也是品类升维，从狭窄的品类（药水）升级到宽阔的赛道（饮料）。

圣诞老人在我们的印象里，是一个穿红衣服的白胡子胖老头。可是在1931年之前，他不是这个样子。圣诞老人有时候胖有时候瘦，有时候穿绿衣服，有时候穿蓝衣服。

1931年发生了什么？是美国经济衰退的大萧条时期，工厂倒闭，工人找不到工作，全民精神苦闷。这个时候，可口可乐偏要反着来。

他们把圣诞老人的形象设计成一个乐观的胖老头，让后在所有的可口可乐出现的地方打广告，给民众输出一种乐观、富足和幸福的感觉。

红色的圣诞老人，红色的可口可乐，慈祥的笑容，乐观的前景。这一切都鼓舞了身处经济低潮的人们，同时可口可乐也成为了美好前景的象征。

1939年二战爆发，糖被列为战略物资限制使用，这对依赖糖的可乐来说是灭顶之灾。可是可口可乐又爆发了绝妙的创意，通过花钱摆平媒体让大众相信可乐是美**人的必备福利，从而让可口可乐搭上了军备用品的快车。

美军走到哪里，可口可乐就在哪里建工厂。可口可乐在二战期间，总共销售了100亿瓶，在全球兴建了64家瓶装厂。

可口可乐的营销手法花样繁多，重要的是她一直在为品牌注入势能。

另一个典范案例是耐克，耐克每年都在关注新的体育明星，甚至在他们还没有真正出名之前就奉上巨额代言合同。

NBA新秀锡安·威廉斯还没有正式参加比赛之前，耐克就签下了5年7500万美元的代言协议。

农夫山泉如何保持品牌势能

农夫山泉被称为：被卖水耽误了的广告公司。这也从侧面说明了她非常擅于经营品牌势能。

所有的品牌打造势能的第一步，就是明确品类归属，农夫山泉也不例外。诞生之初她就非常明确自己的品类：天然水。

即使当时市面上最畅销的是纯净水，只要农夫山泉跟随这个趋势也能赚钱。但是她很清楚一点：跟随领导者无法开创品牌。只有另辟赛道，才能弯道超车。

为了让消费者明确天然水的优胜之处，农夫山泉做了很多堪称经典的推广。最有效的是用纯净水和天然水做动物实验和植物实验。

通过观察两种不同的水培育下的植物生长，消费者很直观地感受到了天然水的营养价值。另一个令人印象深刻的是 “弱碱水更健康” 的公关活动。

农夫山泉出品的高端玻璃瓶装产品，号称只送不卖。事实上也卖不了多少量，因为她存在的主要目的是引起关注，我们称之为形象产品。

只要消费者感觉塑料瓶里装的水有高端感觉，她就成功了。

农夫山泉和网易云音乐的联名款，正赶上网易云音乐的催泪文案成为热搜。网易云音乐把用户的评论筛选出来，做成广告投放在杭州地铁上，再配合一波社交媒体的投放，成功引爆舆论。

农夫山泉一方面蹭了当时的热度，也抬高了自己的品牌势能。出色文案的效果能够引起用户的传播和讨论，江小白很显然也精于此道。

农夫山泉一定是尝到了甜头，在跟故宫的联名款中，她也没有停留在联名上，而是创作了独特的文案。

在王老吉品牌中的有效战术——选择原点渠道、坚持品类聚焦、打造独特品项、杜绝品牌延伸、代言并做大品类等——在农夫山泉的品牌操作中同样有很明确的体现。

东阿阿胶如何保持品牌势能

阿胶最便宜的时候卖到90块钱一斤，到2019年涨到2700元一斤。很多人说东阿阿胶只是会涨价而已，但是为何只有她能涨价，别的品牌却不行？

涨价只是结果，原因则是品牌势能的提升。

成功的品牌都是相似的，失败的品牌则各有不同。东阿阿胶、王老吉、农夫山泉、可口可乐等品牌的第一步都是明确了自己的品类。

东阿阿胶的关键一步是从补血转换到滋补。在补血需求已经萎缩的前提下，再多的努力也是事倍功半。这一点看似平平无奇，却是最关键的一步。

然后就是聚焦。

东阿阿胶旗下曾经业务众多，甚至有医药器材、啤酒等几百项业务。直至聚焦到阿胶上之后，才迎来爆发式的增长。东阿阿胶董事长甚至认为聚焦就是战略，虽然我们并不认同，但是聚焦的战术价值是毫无疑问的。

如果你把王老吉的有效战术拿出来，看看东阿阿胶的品牌历程，会发现太多类似之处。这不奇怪，因为凉茶和阿胶不是一个行业，但是消费者都是一样的。品牌势能是针对消费者做的事，而不是针对产品做的事。

正如前面那句话：成功的品牌都是相似的。转换赛道、聚焦资源，看起来都是平平无奇的战术，但是能做到的品牌寥寥无几。因为人性喜爱更多、喜爱囤积、喜爱增加，而厌恶损失、厌恶删减。

让你把家里没用的衣服扔掉都很难做到，何况是让一个企业家砍掉正在盈利的项目呢？

关于东阿阿胶的广告植入，相关讨论已经很多了，我们不再赘言。需要提醒的是，很多人只是把植入当作了广告，没有意识到这是品牌势能的必然部分。

只有把广告和公关视为品牌资产，才会舍得花钱。