【大纲】第二章 决策

一、 决策的概念与内涵

决策的概念；决策的要素；决策的功能与任务；决策的分类；决策的特征。

二、 决策过程与影响因素

决策的过程模型；决策的影响因素；决策的准则。

三、 环境分析与理性决策

组织的内外部环境要素；理性决策与非理性决策；决策方法。

四、 决策的实施与调整

实施决策的计划制定；推进计划的流程与方法；决策追踪与调整。

第二章|决策：

l 【决策】

（1）管理的核心是决策，制定决策并承担相应的责任是管理人员工作的基本内容。

（2）管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现。

l 【决策概念】决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程

（1）狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。

（2）广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。

首先：决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。

其次：决策的条件：若干可行方案。再次：对方案进行分析比较。

最后：决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。

（3）决策的过程：问题——方案——选择——结果

l 【决策要素】决策主体；决策制度；决策方案；组织目标；不确定性情境

（1）决策主体：这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群休

（2）决策制度：决策制度包括决策过程中人员的安排

（3）决策方案：可供决策主体选择的行动方案。

（4）组织目标：目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向

（5）不确定性情境

l 【决策的功能】

（1）从组织层面看，决策能够为组织确立明确的方向

（2）从个体层面看，决策可以激发组织成员的积极性

l 【决策的任务】

（1）从外部环境视角看，决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化

（2）从组织内部视角看，决策的任务还包括调整和优化组织管理体系

（四）决策的分类

l 【根据环境可控程度的分类】（1）确定型决策（2）风险型决策（3）不确定型决策

（1）确定型决策：决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息，能够确切地知道决策的目标以及每一个备选方案的结果，常常可以很容易地迅速对各个方案进行合理的判断。

（2）风险型决策：决策者虽不能准确地预测出每一个备选方案的结果，但却因拥有较充分的信息而能预知各备选方案及其结果发生的可能性。此时的决策问题就是如何对备选方案发生的概率做出合理估计，选择出最佳方案。但是无论选择哪一个方案，风险都是不可避免的。

（3）不确定型决策：因面对不可预测的外部条件或缺少所需信息而对备选方案或其可能结果难以确切估计，大多数工商企业面临的决策问题都是这种类型。这种不确定性的因素主要来自两个方面：一是决策者无法获得关键信息，二是无法对行动方案或其结果做出科学的判断。

l 【根据决策问题的分类】（1）程序化决策（2）非程序化决策。

组织中的问题可被分为两类：例行问题与例外问题。①例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；②例外问题是指哪些偶然发生的、未遇见过的、性质与结构不明、具有重大影响的问题

（1）程序化决策：即在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。这类决策要解决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序。

（2）非程序化决策：旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个问题因其不常发生而没有引起注意,或因其非常重要或复杂而值得给予特别注意，就有必要作为非程序化决策进行处理。

l 【根据决策主体的分类】（1）个体决策（2）群体决策。

（1）群体决策具有以下明显优点：

第一，有利于集中不同领域专家的智慧,应付日益复杂的决策问题。

第二，能够利用更多的知识优势，借助更多的信息,形成更多的可行性方案。

第三，具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性。

第四，容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。

第五，有利于使人们勇于承担风险。

（2）群体决策存在问题：一方面是速度、效率可能低下。另一方面是有可能为个人或子群体所左右。

（3）群体决策之所以具有科学性，原因之一是群体决策成员在决策中处于同等的地位，可以充分地发表个人见解。同时，不可否认，群体决策中也有可能出现更关心个人目标的情况。在实践中，不同部门的管理者可能从不同角度对不同问题进行定义，管理者个人更倾向于对与其各部门相关的问题更加敏感。

（五）【决策的特征】（1）目标性；（2）可行性；（3）动态性；（4）整体性；（5）创造性。

（1）目标性：任何决策都包含着目标的确定。目标体现的是组织期望获得的结果。目标本身也是对决策方案进行评价与检查的标准与依据。目标是组织的追求，决策则引导了组织成员在一定时期的行动方向。

（2）可行性：任何决策方案的实施都离不开资源的支撑,要充分考虑其实施条件与资源限制。

（3）动态性：从权变理论角度看，没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和方法，一切应取决于当时的既定情况。决策也是一样。组织的外部环境在不断变化中，决策者应密切监视并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会，及时调整组织的活动，以实现组织与环境的动态平衡。

（4）整体性：整体性有两层含义：

一是决策涉及组织全体成员，决策方向和具体方案实施是组织全体成员共同的责任，

二是决策内容要兼顾组织各个方面，确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡与协调。

（5）创造性：任何决策都需要不同程序的创造性思维。创造性思维过程通常包括四个相互交叉、相互作用的阶段：

一是无意识审视，通常要求对问题集中精力，而这一行为可能是在潜意识下进行的。

二是直觉，要求人们找到新的组合并将各种不同的概念和想法综合到一起。

三是洞察力，它大多是创造的结果，或是豁然开朗的状态。

四是验证，需要经过逻辑或实验的测试以检验创新的效度

（一）【决策的过程模型】（1）识别问题——（2）诊断原因——（3）确定目标——（4）制定备选方案——（5）评价、选择备选方案——（6）实施和监督。

（1）识别问题：找出现状与预期结果的偏离。管理者所面临的问题是多方面的，有危机型问题（需要立即采取行动的重大问题）、非危机型问题（需要解决但没有危机型问题那么重要和紧迫）、机会型问题（如果适时采取行动能为组织提供获利的机会的问题）。识别问题是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开。如果识别问题不当，所做出的决策将无助于解决真正的问题，因而将直接影响决策效果。

（2）诊断原因：识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试性地询问来发掘问题的原因。

（3）确定目标：找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的，即确定目标。

（4）制定备选方案：明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。

（5）评价、选择方案：（是否可行?）行动方案的可行性：即组织是否拥有实施这一方案所要求的资金和其他资源，是否同组织的战略和内部政策保持一致，能否使员工全身心地投入决策的实施中去。（是否能够满意解决问题?）即行动方案能够在多大程度上满足决策目标，是否同组织文化和风险偏好一致等等。（后续影响如何?）行动方案在组织中产生的结果。即方案本身的可能结果及其对组织其他部门或竞争对手现在和未来可能造成的影响。

（6）实施和监督：一项科学的决策很有可能由于实施方面的问题而无法获得预期成果，甚至导致失败。从这个意义上说，实施决策比评价、选择行动方案更重要。决策工作不仅仅是制定并选择最满意的方案，而且必须将其转化为实际行动，并制定出能够衡量其进展状况的监测指标。

（二）【决策的影响因素】（1）环境；（2）组织的历史；（3）决策者的特点；（4）组织文化。

（1）环境：环境变化往往是导致企业进行变革决策的一个最直接的原因

（2）组织的历史：决第通常不是在一张白纸上描绘组织的未来蓝图，而是在一定程度上对组织先前的活动进行调整。

（3）决策者的特点：决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响

（4）组织文化：人们对待组织变化或变革的态度，在根本上取决于组织文化的特点，取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则

（三）【决策的准则】

l 【提高决策效率和效果的准则】（1）重要性原则（2）准确性原则（3）灵活性原则

（1）重要性原则：靠近问题：即在尽可能地靠近问题产生或机会出现的地方进行决策,将会更容易、更便捷地获取真实信息，快速地做出并实施决策

（2）准确性原则：信息准确。工具精准：要求运用精确的工具和方法去衡量决策的实施结果,以保证准确的控制

（3）灵活性原则：提高决策效率和效果。适应变化、及时行动。

l 【不确定性情境下决策方案选择准则】（1）乐观准则（2）悲观准则（3）等概率准则（4）最小后悔准则

（1）乐观准则：估计每个方案的最好结果。选择结果最好的行动方案

（2）悲观准则：估计每个方案的最坏结果。在最坏结果中选最优

（3）等概率准则：认为方案的可能结果发生的概率相同。选择期望值最大的方案

（4）最小后悔准则：先构造出一个机会损失矩阵。从机会损失矩阵的每一行中选出最大的机会损失。再从选出的机会损失中选择最小的机会据失

三、环境分析与理性决策

（一）【组织的内外部环境要素】环境的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。通过对环境结构及其要素的讨论，分析理性决策的要求与限制，探讨提高决策理性以及正确程度的方法。

1.【环境分类】

l 【一般或宏观环境】任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。（1）经济环境（2）技术环境（3）社会环境（4）政治法律环境（5）自然资源

（1）经济环境：是指组织运行所处经济系统的情况，如国内外的经济形势、政府财政和税收政策等。

（2）技术环境：科学技术是第一生产力。

（3）社会环境：风俗习惯、文化传统、受教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境。

（4）政治法律环境：是指政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等。

（5）自然资源：相对于其他环境因素，自然资源环境是较稳定的。

l 【具体或微观环境】对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素；与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量；与组纱目标的制定与实施直接相关的因素。（1）顾客（2）供应商（3）竞争者（4）管制机构（5）战略同盟伙伴

（1）顾客：是那些购买企业产品或服务的个人或组织。顾客是一个企业的基础并使它能继续存在的因素。

（2）供应商：是组织从外部获取投入的来源。对企业来说，供应商可能是组织也可能是个人，企业从他们那里获得原材料、劳动力、信息、能源等。

（3）竞争者：与本企业竞争资源的其他组织就是竞争对手。企业与他们竞争的最大资源就是顾客为购买产品或服务而支付的货币。

（4）管制机构：微观环境中包含的管理机构与宏观环境中的政治环境不同。这种管制机构主要有两类：一类是能够直接影响和控制企业行为的机构,另一类是一些社会公众机构

（5）战略同盟伙伴：企业之间存在竞争，也存在合作。不仅企业与企业之间可以结成战略同盟，企业与科研院校、政府部门也可以在某一共同利益的联系下结成战略同盟。

l 【组织内部环境】对组织影响最频繁、最直接的环境因素，也可以认为组织内部环境因素就是组织的一部分。（1）物质环境（2）文化环境

（1）物质环境：人力资源环境、物力资源环境、财力资源环境

（2）文化环境：成员行为方式、信仰和价值观、准则

l 【环境各层次间的关系】一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生作用力表现出来的。在组织管理中，一般环境和具体环境是相对的。一般环境和具体环境还可以相互转化。

2.【环境分析的常用方法】

l 【一般环境分析方法——PEST】PEST分析方法，就是指从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）、技术环境（T）四个方面来探察、认识影响组织发展的重要因素

l 【一般环境分析法的主要内容】人口、经济、政策与法律、社会与文化、科学技术

l 【具体环境分析方法——波特五力模型】波特的五种力量模型，即本行业中现有的其他企业、卖方（供应商）、买方（顾客）、其他行业之中的潜在进入者和替代产品。迈克尔·波特发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种。

（1）潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业无须再付出的一笔损失。

（2）替代产品，即识别替代威胁，替代，是指一种产品在满足顾客某一特殊需求或多种需求时取代另一种产品的过程。短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。

（3）买方和卖方议价实力，即分析买方和卖方掌控交易价格的能力，即评估买方和卖方掌控交易价格的能力。企业与顾客和供货方之间既存在合作，又存在利益冲突。交易双方在交易过程中总希望争得对自己有利的价格，而价格的变化使一方获得超额收益的同时，直接导致另一方的损失。

（4）行业竞争者，即对现有竞争对手的分析。对行业内部要分析主要竞争者的基本情况、对本企业构成威胁的原因以及分析竞争对手的发展动向。

l 【内外部环境综合分析方法——SWOT分析方法】SWOT分析方法：优势（s）、劣势（w）、机会（o）、威胁（t）。SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德鲁斯等人提出的一种分析方法。

（1）SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践中，成为最常用的管理工具之一，原因在于：

首先，它把内外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会。

其次，它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。

再次，它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别。

最后，SWOT分析可以形成多种行动方案供人们选择，加上这些方案又是在认真分析基础上产生的，因此可以提高决策的质量。

l 【针对环境变化的分析方法——情景分析法】脚本法（情景分析法）,可分为定量脚本法和定性脚本法

（1）定量脚本法：定量建模。选择和调整不同的参数从而产生不同的脚本。借助计算机进行模拟运算，分析人员对每一个脚本的合理性和发生概率做出评估。

（2）定性脚本法：通过人的思维、判断,识别重要的环境因系,分析它们之间的关系。基于人的思考，可以关注和识别因素的范围十分宽广

（二）理性决策与非理性决策

1.【理性决策】

l 【理性决策内涵】理性决策通常也被称为科学决策或古典决策理论，它假设管理者在决策时运用理性和逻辑，决策的目标是组织利益最大化

l 【理性假设】①方案的结果可预估②信息完全确定性决策③明确的方案评估标准④明确的组织目标⑤理性的决策者

l 【准则】“最优化”准则。在古典决策理论的基础上，西蒙等人提出以“令人满意的”准则代替“最优化”准则作为决策的准则完善了这一理论。

l 【理性决策的基本内容】：理性决策的要点包括：

第一，决策者面临是一个既定的问题。这一问题可以同其他问题相互区别，或至少同其他问题相比，它是重要的。

第二，引导决策者做出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且可以按它们的重要性而依次排列。

第三，处理问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑。

第四，决策者对可供选择的每一方案可能出现的结果进行了调查研究。

第五，每一个选择方案和其可能出现的结果能与其他选择方案进行了调查研究。

第六，每一个选择方案和其可能出现的结果能与其他选择方案相比较。

第七，决策者将采用其结果能最大限度地实现他的目的、价值或目标的那个方案

l 【理性决策的过程主要包括】①明确和界定问题②分析目标及其轻重次序③寻找所有可能的行动方案④预测每个方案的所有可能结果⑤比较每个方案实现目标的程度⑥选择能够最大限度地实现目标的方案。

2.【行为决策】

l 【决策中的行为基础】从是否参与决策出发，西蒙和马奇两位学者按照人的假设对管理理论作了分类：

（1）机械人模式（经济人模式）：把组织成员看作进行一定作业的生产工具——机械，他们只能被动地接受命令、进行作业，在解决问题时并不发挥什么作用。

（2）动机人模式：该模式认为，组织成员不是机械而是人，是为了满足个人的要求、动机和目的而劳动的。成员为实现组织目的而进行合作的动机是劳动生产率最重要的决定因素。行为科学管理理论属于这种模式。

l 【决策理论学派把决策人作为独立的管理模式】决策人模式，又称管理人模式。这种模式认为，组织成员（管理者和员工）都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。巴纳德的社会系统理论和西蒙等人的决策理论属于这种模式。

l 【决策的行为基础】决策者把学习、记忆、习惯等心理学因素。

（1）学习：根据过去的经验，采取试验的方法，通过知识的传递和理论的推断，对特定的选择将产生的结果做出估计

（2）记忆：把为解决一个问题而收集的情报以及从这些情报得出的结论储存起来，以便在发生同类问题时用来做出新的决策

（3）习惯：是帮助符合目的的行动方式持续下去的重要途径,具有“从有意识地进行选择的范围内排除情况反复”的作用

【（1）行为决策的内容】

l 【代表人物】西蒙，巴纳德

l 【行为决策理论的观点】行为决策理论认为：

（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的

（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响

（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的

（4）决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用

（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案

【（2）行为决策代表性模型】

l 【DHS模型】这个由丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆等学者于1998年提出的模型。分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差的自我归因（归因偏差+过渡自信=决策反应）

（1）过度自信：是指决策者过高地估计私人信息所发出信号的精度，过低地估计公开信息所发出信号的精度的投资者，使私人信号比先验信息具有更高的权重，引起反应过度。

（2）归因偏差：是指当事件与决策者的行动一致时，决策者将其归结为自己的高能力；当事件与决策者的行为不一致时，决策者将其归结为外在噪声。

l 【HS模型】这个由学者宏和斯坦于1990年提出的模型，又称统一理论模型，它把研究重点放在不同作用者的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面

（1）观察消息者：根据获得的关于未来价值的信息进行预测，其局限是完全不依赖于当前或过去的价格

（2）动量交易者：完全依赖于过去的价格变化，其局限是他们的预测必须是过去价格历史的简单函数

l 【BHS模型】这个由学者巴伯瑞斯、黄和桑托斯于1999年提出的模型，将决策者所出现的偏差归纳为一类，即直觉偏差

（1）该模型的前提在于，人们自行解决问题的过程，通常采用试错的方法，这就容易导致人们形成一些经验规则。但是，这个过程常常带来其他错误，即该模型识别出这些经验规则的原理以及与它们联系的系统性错误，这些经验规则自身被称为直觉。

3.【非理性决策】

l 【渐进决策模型——林德布洛姆】渐进决策，是说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策，新政策是对过去政策的延伸和发展，只对过去的政策做局部的调整与修改

（1）稳妥可靠渐进发展

①着意于政策目标和备选方案之间的相互调适

②不必过多地分析与评估新的备选方案

③不关心政策制定基础的变化

④决策者必须保留对以往政策的承诺

⑤是一种保守的补救措施

l 【政策协调决策模型】政治协调决策模型实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物，它是决策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系，在达成妥协、谅解的基础上进行决策

（1）这一模型的缺点是过分夸大了利益集团的重要性，认为政府甚至立法和司法机关在政策制定过程中都完全处于被动的地位。

l 【领导集体决策模型】领导集体决策模型是认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策

（1）其优点是决策迅速，但决策的质量同领导者个人的素质、经验密切相关，是决策是否成功的决定性因素。

（2）“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。

l 【价值理性与工具理性的对立】目的理性+价值理性+情感理性

（三）决策方法

1.决策背景研究方法——决策背景的不确定性模型

l 【决策背景的性质分析】决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，给决策者认知、适应和改变环境带来困难

（1）决策背景不稳定性=决策背景具有复杂性+整体性和综合性+动荡性

（2）在决策背景的各种性质和特点中，核心是环境中蕴含的高度不确定性。美国学者邓肯提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度，即静态（稳定）——动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度，即简单——复杂层面。

【评估环境不确定性模型】

l 【复杂、稳定（静态）】低——中程度不确定性

（1）大量的外部环境要素，而且要素不相似

（2）要素维持不变或缓慢变化

l 【复杂、不稳定（动态）】高不确定性

（1）大量外部环境要素，而且要素不相似

（2）要素常常变化且不可预测

l 【简单、稳定（静态）】低不确定性

（1）少量外部环境要素，而且要素相似

（2）要素维持相同或慢慢变化

l 【复杂、不稳定（动态）】高——中程度不确定性

（1）少量外部环境要素，而且要素相似

（2）要素常常变化且不可预测

【决策背景的分析步骤】①明确决策主题②提出假设③收集资料④整理资料⑤趋势预测和评估

2.活动方案生成与评价方法

【（1）活动方案生成方法】

l 【5W2H法】作为指挥和协调组织活动工作文件，决策方案要清楚地告诉人们做什么、何时做、由谁做，何处做及如何做等问题。

l 【头脑风暴法】

（1）请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断。通过面对面的信息交流，引起思维共振产生组合效应，进行创造性思维，在较短的时间内取得较明显的成果。

（2）专家的人选和对会议的精心组织至关重要。一般地说，专家小组规模以10-15人为宜，会议时间以40-60分钟为佳。

l 【德尔菲法】德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度。该做法不足之处是时间较长，费用高

l 【强迫联系法】将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。一个目标是固定的，其他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择，然后参加者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择的目标联系起来。联系的强迫性会导致产生许多新的方法产生。

【（2）活动方案评价方法】

l 【定量与定性评价方法】

①定量评价方法。是评价者通过借用或编制评价工具、运用数量化的手段来对活动方案进行评价的方法

②定性评价方法。是评价者通过知识、经验和判断等，对活动方案进行评审和比较的方法

（1）定量指标较为具体、直观，通常可用货币金额、产销数量、完成比率完成阶段等来表示。

（2）评价指标的选择既要包括定量指标，又要包括定性指标，遵循定量指标与定性指标相结合的原则。

l 【财务与非财务评价方法】

①财务评价方法，多注重可用货币单位计量的财务指标，因为对于这些指标可以直接引用会计报表上的数据资料，或将其转换成相关比率来予以评价和衡量

②非财务评价方法，如产品质量、技术进步、生产效率、市场占有率等非财务指标，对最终方案的选择是否全面、准确也非常关键

l 【动态与静态评价方法】

①静态评价方法，是指在对活动方案效益和费用的计算时，不考虑资金的时间价值，不进行复利计算

②动态评价方法，是指在对活动方案效益和费用的计算时，充分考虑到资金的时间价值，要采用复利计算方法，把不同时间点的效益流入和费用流出折算为同一时间点的等值价值，为项目和方案的技术经济比较确立相同的时间基础，并能反映未来时期的发展变化趋势

3.选择活动方案的评价方法——

l 【决策树方法】决策树是具有代表性和现实操作性的常见方法之一，这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。

l 【机会评价框架】蒂蒙斯机会评价体系的评价对象是具有创新性的机会，主要从从八个方面评价创业机会的价值潜力：

（1）行业和市场：①市场容易识别，可以带来持续收入②顾客可以接受产品或服务，愿意为此付费③产品的附加价值高④产品对市场的影响力大⑤将要开发的产品生命长久⑥项目所在行业是新兴行业，竞争不激烈⑦市场规模大，销售潜力达到1000万-10亿美元⑧市场成长率在30%-50%甚至更高⑨现有厂商的生产能力几乎完全饱和⑩在5年内能占据市场的领导地位，达到20%以上⑪拥有低成本的供货商，具有成本优势

（2）经济因素：①达到盈亏平衡点所需要的时间为1.5-2年②盈亏平衡点不会逐渐提高③投资回报率在25%以上④项目对资金的要求不是很高，能够获得融资⑤销售额的年增长率高于15%⑥有良好的现金流量，能占到销售额的20%-30%⑦能获得持久的毛利，毛利率要达到40%以上⑧能获得持久的税后利润，税后利润率要超过10%⑨资产集中程度低⑩运营资金不多，需求量是逐渐增加的⑪研究开发工作对资金的要求不高

（3）管理团队：①创业者团队是一个优秀管理者的组合②行业和技术经验达到了本行业内的最高水平③管理团队的正直廉洁程度能达到最高水准④管理团队知道自己缺乏哪方面的知识

（4）缺陷：①不存在任何致命缺陷问题

（5）个人标准：①个人目标与创业活动相符合②创业家可以做到在有限的风险下实现成功③创业家能接受薪水减少等损失④创业家渴望进行创业这种生活方式，而不只是为了赚大钱⑤创业家可以承受适当的风险⑥创业家在压力下状态依然良好

四、决策的实施与调整

（一）实施决策的计划制定

1.计划的概念与特征

l 【计划的概念】计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。一般地，人们从动词和名词两种意义上使用着“计划”一词。

l 【计划的特征】（1）首要性（2）普遍性2.计划的类型与作用

【（1）计划的类型】

l 【根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短】（1）战略计划（2）战术计划（3）作业计划

（1）战略计划：是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。

（2）战术计划：是关于组织活动具体如何运作的计划

（3）作业计划：是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。

l 【根据计划跨越的时间间隔长短】（1）长期计划（2）中期计划（3）短期计划

（1）长期计划：5年以上的计划，主要是方向性和长远性的计划。

（2）中期计划：1年以上到5年以内的计划根据长期计划制定，它比长期计划要详细、具体。是考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制定的可执行计划。

（3）短期计划：1年及以内的计划，比中期计划更加详细、具体，它是指导组织具体活动的行动计划，它一般是中期计划的分解与落实。

l 【按照所涉及活动的内容】（1）综合计划（2）专业计划（3）项目计划

（1）综合计划：一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。

（2）专业计划：则是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。

（3）项目计划：通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。

【（2）计划的作用】

（1）计划是管理者进行指挥的抓手

（2）计划是管理者实施控制的标准

（3）计划是降低未来不确定性的手段

（4）计划是提高效率与效益的工具

（5）计划是激励人员士气的依据

3.计划编制的过程与方法

【（1）计划编制的过程】①制定计划目标——②估量现状与目标之间的差距——③预测未来情况——④制定计划方案——⑤实施和总结计划方案

（1）制定计划目标：目标是组织期望达到的最终结果。一个组织在同一时期可能有多个目标，但任何目标都应包括以下内容：一是明确目标，即明确是扩大利润，提高顾客的满意度，还是改进产品质量。二是期望达到的数量或水平，如销售数量、管理培训的内容等。三是可用于测量计划实施情况的指标，如销售额、接受管理培训的人数等。四是明确的时间期限，即要求在什么样的时间范围内完成目标。

（2）估量现状与目标之间的差距：组织的将来状况与现状之间必然存在差距。客观地度量这种差距，并设法缩小这种差距，是计划工作的重要任务。一般来说，缩小现状与目标之间的差距，可采取两类措施：一类措施是在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标。另一类是变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整，如调整产品品种、大幅度精减人品等。

（3）预测未来情况：在计划的实施过程中，组织内外环境都可能发生变化。预测，就是根据过去和现在的资料，运用各种方法和技术，对影响组织工作活动的未来环境做出正确的估计和判断。预测有两种：一种是对未来经营条件、销售量和环境变化所进行的预测，这是制定计划的依据和先决条件；另一种是从既定的现行计划发展而来的对将来的期望。预测的方法可归纳为两大类：一是定性预测方法，主要靠人们的经验和分析判断能力进行预测，如德尔菲法等；二是定量预测方法，就是根据已有的数据和资料，通过数学计算和运用计量模型进行预测，如时间序列分析等。

（4）制定计划方案：制定计划方案包括提出方案、比较方案、选择方案等工作。在制定计划方案的同时，应该制定应急计划（或称权变计划）

（5）实施和总结计划方案：实施全面计划管理，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实施。

【（2）计划编制的方法】

l 【滚动计划法】滚动计划法就是努力保证长期、中期、短期计划相互衔接的一种方法，其目的是增加计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况进而得以顺利实施

（1）含义：努力保证长期、中期、短期计划相互衔接的一种方法。

（2）基本思想：“近具体、远概略”

（3）根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整。在计划的实施过程中将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施的计划，进而把长期计划与短期计划，甚至与具体的执行计划有机地结合起来。

l 【项目计划技术】项目计划是对项目的目标及活动予以统筹，以便能在固定的时间内，以最低的成本获取项目预期成果

（1）项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一特定目的而临时组合在一起的一组资源的利用活动。项目具有具体的起始和结束时间，具有特殊性而且只发生一次，一般由具体的个人或团体承担责任，须广泛地使用各种资源和技能。

（2）第一阶段是项目的界定；第二阶段是行动分解；第三阶段是行动统筹。

l 【计划评审技术】计划评审技术是在网络理论基础上发展起来的计划控制方法，其核心工具是网络图，即把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工程或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的资源，以最快的速度完成任务

（1）计划评审技术（PERT）产生于20世纪50年代末期。杜邦公司为了解决新产品从研究到投入生产所需的日益增长的时间和成本问题发明了关键路线法（CPM））计划评审技术的核心工具是网络图，即用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系.

l 【甘特图】甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作所需要的时间，横道上实体部分表示工作的实际完成情况，空白的部分表示没有进行的工作。这样，可以在任何时点上检查工作的实际进展情况。将项目工作层层分解，最终落实到甘特图上，项目的计划便具有了很强的可操作性。

（二）推进计划的流程与方法

1.【目标管理（MBO）】是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。该理论假设所有下属能够积极参加目标的制定，在实施中能够进行自我控制。

l 【提出者】彼得·德鲁克

l 【概念】又被称为成果管理，俗称责任制，是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度

l 【特点】

①实行参与管理

②重视工作成果而非工作行为本身

③强调组织成员自我控制

④建立系统的目标体系

l 【类型】

①全分解式目标管理，是指把目标分解到每一个成员

（1）优点：形成个人、局部和整体三个层次的目标体系。

（2）局限：加强了个人之间的竞争，可能导致个人间的协作减少，也可能影响整体组织目标的完成。

（3）适用情况：组织目标容易分解、组织成员有良好的协作意识时。

②半分解式目标管理，是指把目标分解到科室、车间、工段等基层组织，并不制定十分明确的个人目标，组织成员以所在基层组织为单位，有着共同的目标

（1）优点：有利于促进组织成员的团结、协作，增强组织凝聚力

（2）局限：个人工作压力较少，易出现“平均主义”“大锅饭”现象。

（3）适用情况：组织目标不易分解、组织成员之间互补性特点明显时。

l 【过程】循环系统

①目标制定与展开，是目标管理的第一阶段，包括调查研究、目标展开、定责授权

（1）调查研究：制定组织目标要研究组织外部影响因素和内部影响因素

（2）目标展开：把总目标逐级分解落实到部门、岗位、个人编写目标管理卡

（3）定责授权：依据目标的大小、准易程度，进行授权确定奖惩标准,明确职责和奖罚条件

②目标实施，包括咨询指导、跟踪检查、协调平衡

③成果评价，包括评价工作、实施惩罚、总结经验教训

l 【对目标管理的评价】

（1）目标管理的优点主要包括：使员工知道他们所期望的结果；通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展；改善了上下级的沟通；使员工更加清楚地明白组织的目标；通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理；使员工了解到他们的工作完成状况直接关系到组织目标的实现。

（2）目标管理的局限之处主要在于：①在实施过程中，具体环节的操作比较困难。②容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成。③需要注意目标停滞的危险。

2.【PDCA循环】全面质量管理的基本方法

l 【提出者】威廉·戴明

l 【内涵】PDCA循环又叫戴明环，PDCA分别代表计划（P）、实施（D）、检查（C）和改进（A）。推动PDCA循环的关键是A（改讲）阶段。

l 【PDCA循环特点】①大环套小环②上升式循环③综合性循环

l 【PDCA循环步骤】

①分析现状，找出存在的问题

②分析产生问题的各种原因或影响因素

③找出问题所在

④针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划

⑤实施行动计划

⑥评估结果

⑦标准化和进一步推广

⑧提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA

3.【预算管理】

l 【内涵】①预算管理是一种计划思想的体现，②预算管理是预测方法的运用，③预算管理是一种控制手段

l 【类型】

①按预算的内容，分为经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理

（1）经营预算管理，是指企业对日常发生的各项基本活动预算的管理

（2）投资预算管理，是指对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上，进行预算编制和管理。

（3）财务预算管理，是指企业对计划期内反映有关预计现金收支、经营

②按预算控制的力度，分为刚性预算管理和弹性预算管理

（1）刚性预算管理：①没有变动余地的预算，执行人在执行中无活动余地。②不利于发挥执行人的积极性和不适应环境变化。③刚性预算只能在重点项目上采用。

（2）弹性预算管理：①预算指标有一定的调整余地，执行人可灵活地执行的预算。②控制力度稍弱，但有较强的环境适应性，能较好地适应控制的要求

l 【方法】零基预算法

（1）基本思想：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都看作从零开始的，预算也就以零为基础，由预算人员在从头开始的思想指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支

（2）与传统预算管理相比较，零基预算的优点是预算比较科学，有利于资金分配和控制支出；其存在的缺点是预算编制的工作量大，费用高。零基预算的本质是一种控制思想。

（3）零基预算法的程序包括建立预算目标体系、逐项审查预算、排定各项目与各部门的优先顺序和编制预算等。在决策研究中，确定选择与判断的底层过程主要有两种研究范式可供使用，即结构化建模和过程追踪。

①结构化建模：将所呈现信息与决策者最终的选择或判断联系起来，以形成具有特定结构和参数的逻辑模型，从而推断所选取的方案。

②过程追踪：决策是在初始决策的基础上，对已从事活动的方向、目标、方针及方案，进行追踪并不断重新调整，对预期目标能否最终得以实现影响重大。

（三）决策追踪与调整

l 【决策追踪与调整内涵】决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程。同决策的补充和修正。

l 【决策追踪与调整特征】（1）回溯分析（2）非零起点（3）双重优化（4）心理障碍

l 【决策追踪与调整的原则】

（1）科学性与全面性相结合的原则

（2）相对性与系统性相结合的原则：绝对指标不能完全有效地反映决策实施的真实水平，有可能掩盖决策的真实情况。而相对指标即比率指标，则克服了绝对指标的这些缺陷。

（3）指挥与授权相结合的原则：决策者要注意以下几点：①明确授权的目的和权限范围；②职、权、责、利相当；③正确选择受权者；④加强监督控制,建立反馈机制。

（4）可比性与可操作性相结合的原则：只有将这二者有机结合，才能设计出客观可行的评价标准，从而引导

①可比性：决策追踪与调整的指标应具有普遍的意义，使评价结果能够实现纵向比较和不同评价对象间的横向比较。

②可操作性：在满足决策评价目的的前提下，应结合具体绩效评价实际情况，使评价指标体系概念清晰、表达方式简单易懂、数据易于收集

（5）任务与关系相结合的原则：在坚持决策客观标准的前提下，要注意克服内部人员的不安心理状态对追踪决策的消极影响，让不同层次的内部人员了解不同程度的情况，参与追踪决策，以使他们消除心理上的不安。同时，注意决策追踪与调整制度的规范性，运用科学的沟通方式，消除心理效应的消极影响。

3.决策追踪与调整的方法

【（1）基于组织决策的追踪与调整方法】

l 【鱼刺图】又名因果图，是一种发现问题根本原因的分析方法，鱼刺图还可以划分为问题型、原因型及对策型鱼刺图等几类。特点：简捷实用，深入直观。

l 【雷达图】又称蛛网图，雷达图主要应用于企业经营状况如收益性、生产性、流动性、安全性和成长性的评价。上述指标的分布组合在一起非常像雷达的形状因此而得名

l 【趋势图】也称统计图或统计图表，是以柱形图、横柱形图、曲线图、饼图、点图、面积图等统计图形来呈现某事物或某信息数据的发展趋势。它用来显示一定的时间间隔内所得到的测量结果。以测得的数据为纵轴，以时间为横轴绘成图形。趋势图的主要用处：确定各种类型问题是否存在重要的时间模式，这样就可以调查其中的原因，从而找到决策追踪与调整的方向

【（2）基于个体决策的追踪与调整方法】

l 【鼠标实验室】这是一种追踪被试信息获取过程的研究系统，由信息板技术（IDB）发展而来，旨在将被试的信息获取模式外显化

l 【眼动技术】这个技术用来检验决策过程中被自然激发的信息获取过程。最基本的理论假设是眼脑假设，即眼睛正在获取的信息和大脑正在加工的信息是一致的。理论基础是服脑假设。因此，眼动数据可以为决策追踪与调整提供稳定可靠的信息获取方面的数据。

l 【决策移窗技术】它是在以上两种技术基础上发展起来的，在信息呈现方式上，沿用了鼠标实验室技术的方法，在信息获取方式和实验过程中数据收集方面则吸取了眼动技术的优势

l 【（3）决策追踪与调整的程序】①明确决策追踪与调整的内容②选择决策追踪与调整的方向③收集资料和数据④分析差距⑤设定努力目标⑥沟通交流⑦改进⑧制定具体的调整方案⑨明确决策调整的职责