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岁末年终，又是总结过去，展望未来的重要时刻。过去已成历史，明天才是希望，战略确定了，目标发布了，如何执行？资源如何配置？重点行动有哪些？责任人是谁？如何考核与兑现？这些都需要企业进行系统思考与设计。
谈到计划，感觉就是说重要也重要，说不重要也不重要的东西，而且这种观点颇具有普遍性。计划是对执行的谋划，也是执行的前提，想好了怎么干，才有可能干好，这个理由冠冕堂皇，无可辩驳；但是我们又经常以“计划赶不上变化”为理由，将计划随手扔在一边，再也不看，实际执行与计划可能半毛钱的关系也没有，然后再进入下一轮认真讨论、制定计划的循环之中。
这样的情况反复发生，只能说明计划在制定之初就是没用的，脱离了实际，不支撑目标，没有进行迭代，缺乏对变化的应对策略等等，都是计划不实用的普遍原因。今天探讨的不是一般意义上的个人工作计划，而是支撑战略实施的核心——年度经营计划（Business Plan，BP）。
年度经营计划是指为实现公司战略目标而制定的策略与年度行动计划，其输入是年度战略目标，输出是资源匹配与预算、主要责任人、组织KPI以及个人绩效承诺（PBC），对KPI以及PBC的执行结果进行考核，最终与激励政策挂钩，从而实现闭环管理。
如果说3年战略目标体现了公司的企图心，那年度经营计划就是实现目标的敲门砖，公司整体运营要围绕年度经营计划而展开，如何避免战略与经营计划的脱节与“两张皮”现象？年度经营计划中要体现各业务单元负责人的关键绩效指标（KPI），并严格按照KPI进行考核与兑现，同时，KPI不是唯一的指挥棒，在组织体系上要有对执行过程的管控与介入，通过结果与过程的双重叠加实现战略规划与经营计划的强连接与“信以为真”。
基于上述分析，可以看出年度经营计划的制定要实现三个目标：
第一，从3年战略目标中提取年度目标，经营计划一定要能支撑年度战略目标的实现；
第二，经营计划包含组织与业务单元负责人关键KPI，作为执行后考核兑现的依据；
第三，经营计划要有滚动与迭代的接口，针对执行偏差进行调整，不只是秋后算账。
具体而言，年度经营计划一般包含年度目标、关键KPI、经营举措、差异分析、资源需求以及风险应对六个部分。
1.年度目标。年度目标要从3年目标分解而来，绝不是依据过去几年的数据导出本年度目标，要体现“站在未来看现在，而不是站在现在看未来”的理念，德鲁克说目标的制定要着眼于未来，就是这个意思。
2.关键KPI。年度目标确定后，要进行自上而下的分解，形成各业务单元以及相关负责人的关键KPI，目标的分解有两个维度，一个是财务目标的分解，所谓财务目标，指我们耳熟能详的营业收入、利润、回款、成本、费用等量化数字，另一个是管理目标的分解。财务目标可以直接变成KPI，其分解的基本原则是要让各业务单元的财务目标之和大于公司总目标，因为只有这样才能保证总目标的达成，一般的经验数字是业务单元财务目标之和至少达到公司总目标的120%。管理目标的分解难以量化，最好以关键事件的形式进行约定与衡量。
3.经营举措。为实现年度战略目标与关键KPI而采取的关键行动措施、主要里程碑、时间表及责任人。经营举措是年度经营计划的核心内容，是公司集中资源力量办大事的依据与抓手，其中的关键行动措施要能有力的支撑年度目标与关键KPI的达成。与年度目标来源于3年战略目标同理，年度关键行动也需要围绕公司3年重点战略举措而来，两者要有关联，但年度行动更聚焦、更具体，二者关系见下表。
3年战略举措偏宏观与方向，年度行动更聚焦更具体。
4.差异分析。计划不能是“死计划”，根据环境变化与实际执行要有灵活性的调整，所以，公司要建立季度或月度的经营计划质询与复盘制度，对年度BP进行审视，当BP与公司原定目标有较大偏差时，要进行真因分析并形成应对措施，此时要注意季度或月度质询会议的关键是解决问题，而不是责任判定与问题解释。
5.资源需求。这是常规内容模块，主要包含资金、设备资产以及人力资源的需求，通常以财务预算的方式出现，这里需要注意的是要紧密围绕年度关键行动而给予资源的筹划与匹配，而不是泛泛的资源支持。
6.风险应对。预测重大机会或影响经营计划目标完成的主要风险发生的可能性及影响程度，并制定应对措施。风险扫描不必面面俱到，重点关注具有不确定性的重大风险，比如重大政策的改变、公司重大事件的发生等，需要提前预警，并制定应对的措施。
从外部和内部两个维度对风险因素扫描与识别，并制定应对措施。
年度经营计划在公司层面完成之后，要通过战略解码，对战略措施和行动计划逐次分解，从“一级行动”入手逐层分解为“二级行动”、“三级行动”，重点关注动措施的嵌套与锁定，而不是简单的数字游戏，做到具体清晰、可衡量、可追溯，保证战略规划与年度经营计划之间的强逻辑关系与可落地执行。
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