美的集团创始于1968年，上世纪80年代进军家电行业，逐步从单一品类、单一国家运作，发展为多品类、多产业和全球运营的科技集团。2022年，美的集团营业总收入突破3457亿，归母净利润达到259亿。随着美的集团连续多年的高速度高质量发展，其具有鲜明特色的企业战略、经营理念、业务模式和运营机制愈发引起社会公众特别制造型企业的广泛关注。美的在营销领域取得的成果从外界来看，有几个鲜明的特点：

站在外部的视角来看，美的国内市场营销穿越多个经济周期，始终保持着营收上的高速增长态势，并且能够从美的早期的空调、电饭煲等强势单品快速裂变，由点及面多元化，最终主要白电品类全部位列国内前三。在营销体系建设方面，美的敢于变革、善于创新，坚持流程机制建设，美的营销团队一直拥有外界公认的强大执行力和人才造血能力。

笔者从1999年入职美的，深耕营销体系超过20年，有幸参与了美的从100亿一路走到3000+亿的历程。我的深刻感受，美的营销能有今日之格局，不是只有顺风顺水，更不是一蹴而就的，这既是美的集团整体战略升级在营销领域的直接体现，也是众多美的营销人的努力、探索乃至教训沉淀的结果。

我个人非常认同一句话，学习标杆企业不要只学习现在成功的样子，而是要学习它走向成功的路径和逻辑。经常有外界的朋友私下聊天问我，“美的营销的真经到底是什么”。这是一个见仁见智的话题，本文将以复盘美的营销业务变革脉络和关键举措为基础，深度剖析美的营销光鲜业绩背后的底层逻辑。

中国消费市场在过去的30年经历了波澜壮阔的变迁，国人的消费观念和消费方式同步剧变，服务于消费者的商业渠道更是激烈竞争、快速迭代。

回溯过去我们看一看，美的营销是如何做到始终看清趋势，识危得机的？美的营销在重大变革节点到底面临过怎样的挑战？做对了什么举措？又是靠什么支撑了目标实现？

Part.01

渠道主导阶段

1. 竞争环境

早期家电行业还处于产品稀缺、卖方主导的时代，没有真正意义的营销概念。大约从1995年开始，白色家电在中国家庭开始普及，催生了一大批有实力的零售连锁卖场和区域经销商群体，它们对于消费者首次购买有着关键的引导能力。同时，一些全国知名的家电领导企业开始在设置驻外销售机构，一般以省级或地级市为单位设置代理商，并由其完全承担区域备货、客户开发维护等市场管理职能。

2. 危机与挑战

该阶段中国市场家电品牌众多，份额分散，产品同质化程度高，企业营销高度依赖大代理商。如何在纷繁的品牌阵营中拥有更高的消费者认可度，如何与市场上最优质的代理商建立稳定合作关系并确保主推积极性？

3. 关键举措

• 品牌建设

通过标志性的品牌事件和高举高打的媒体传播，“美的”品牌脱颖而出建立知名度。90年代，巩俐代言引爆社会关注、启用“原来生活可以更美的”， 00年代，连续十多年赞助春晚报时和中国泳协合作伙伴，奠定美的品牌形象基调。

• 体系营销

坚持内生式人才培养模式，从1997年前后大面积招聘应届本科毕业生，在地方分公司完整设置销售业务和推广、终端、售后、财务等专业职能。

Part.02

终端主导阶段

1. 竞争环境

2008年开始，国家陆续出台了“家电下乡”、“节能惠民”等一系列高力度消费补贴政策，有力的刺激了市场需求，白色家电迅速在三四级城市和农村市场普及。补贴政策一方面刺激了传统家电企业加大投入，同时催生了很多新创品牌入局，广告战、价格战和促销战成为主流打法，同时下沉市场对厂家服务保障能力提出了更高的要求。

2. 危机与挑战

在巨大的增量市场和激烈竞争中，如何快速实现渠道下沉，如何最大程度提升零售网点覆盖、数量和能力，从而拥有最强的竞争优势和销售势能？

3. 关键举措

• 渠道下沉

细分代理区域，取消二级批发，扩大直营比例，推动代理商深度开发三四级市场，通过政策资源牵引和美的内部跨品类客户互推，迅速扩大零售网点规模。

• 千县万镇，终端致胜

将三四级零售门店特别是新拓客户，全面纳入厂家赋能和零售管控范围，统一规范出样、统一终端形象，户外广告支持，导购店员培训，最终通过区域性促销活动刺激零售，收割份额。

• 品牌专卖体系

以空调产品为主力融合全品类，全面推进美的旗舰店建设。厂家通过投入装修补贴、政策资源和促销资源进行牵引，在后续的发展进一步裂变出“家装店”“多品店”“社区店”等细分店态。

• 售后服务体系

大力投入资源，推动售后服务网络建设的流程化、规范化和信息化，强化售后服务人员能力专业提升。

Part.03

产品主导阶段

1. 竞争环境

2012年开始经济环境低迷，轮番家电刺激政策退潮，市场陷入过度透支后的疲软期；家电企业普遍陷入到规模冲刺之后的产能过剩；2015年开始，京东、淘系电商平台全面兴起，快速抢占市场份额，其定价模式和促销打法强烈冲击线下渠道传统秩序。

2. 危机与挑战

政策补贴时代延续的压货模式导致全价值链库存高企，厂家和经销商盈利大幅下降、现金流紧张，资金仓储等不增值费用畸高；在电商平台冲击下，传统线下渠道的“区域分割”+“灵活价差”的盈利模式被击穿，企业该如何定位线下渠道的未来，如何设计互联网时代的盈利模式？如何实现线上线下渠道协同发展？

3. 关键举措

• T+3

全面推行以销定产，以渠道客户订单为龙头，从订单到交付倒逼全价值链的运营升级，实现高效率、低费用、快响应、快交付、快周转。

• 一盘货

依托美的集团旗下安得物流，整合分散的渠道和区域公司仓库到协同仓，统仓统配，实现不同主体/区域的渠道客户库存有条件的相互调配、相互支持。

• 精品工程

以用户需求为中心，以技术进步为基础，通过从产品企划、产品研发再到市场推广的体系化运作，打造明星产品，提升销售结构。

• 电商突破

主动拥抱电商，与各类型电商销售平台全面合作，争夺电商增量份额，同时成立集团电商公司，统筹打造电商能力中台，推动线上线下一体化运作。

• 营销数字化

属于集团632数字化变革的组成部分，重点在营销领域推动渠道客户订单、政策、预算、费用、库存、分销及零售全面数字化管理。

Part.04

用户主导阶段

1. 竞争环境

中国消费市场在人口结构、经济发展以及科技进步的驱动下，逐渐呈现出复杂而多元化的趋势。单品家电购买方式逐步让位于基于家居整装和智慧家庭的整体解决方案竞争；线上渠道方面，传统电商平台流量成本越来越高，社交电商成为新战场，品牌主导的私域流量竞争成为焦点；线下渠道方面，实体零售连锁份额大幅下滑，而互联网企业全面发力下沉渠道，收编改造乡镇个体经销商，打破传统的厂家主导渠道型市场格局。

2. 危机与挑战

企业如何跟上用户需求趋势，创造与用户真正的价值链接？传统家电企业的零售能力受到互联网企业巨大挑战，零备货、流量运营、线上线下一体化等直接对传统渠道门店降维打击；用户时代真正到来之后，厂家渠道销售模式该如何升级？

3. 关键举措

• 短链革命

让从工厂到用户链条的服务和产品的传递环节尽可能短，通过数字化工具减少人工信息搬运、订单交期可视、政策在线化等，实现人不见人的交易。

• IoT全屋智能

以美居平台为基础，整合设计家庭智能各应用场景，推动营销端从卖家电单品升级到提供“硬件+软件+内容”整体智能解决方案。

• 前装市场拓展

加大前装渠道（建材市场、家装公司等）网点布局，营销前端提升系统化解决问题的能力，中后端解决送、装等服务保障问题。

• 用户运营体系

围绕建立用户的终身周期价值，升级会员体系和用户体验机制，让企业与用户不断有链接、有交易，以用户声音来驱动全链路改善。

营销领域是每个企业最直接面对市场冲击的前沿阵地。本质上，营销模式可以理解为企业对社会资源的最大化利用，以确保从厂家到消费者的商品（包含服务）的传递成本最低、效率最高。每一轮消费市场的重大变化，对营销体系而言，都可以算是一次传统格局被打破的危险，也都是一次脱颖而出的机遇。危险和机遇就是同一个事情的两面，区别就在于企业如何判断发展趋势，如何把握竞争导向，如何选择变革路径。

前文盘点了美的营销业务变革发展的4个阶段、4种主流销售模式和14个关键变革举措，从中已经能够直观感受到，美的对于营销变革趋判断势和节奏把握的能力，以及美的营销组织文化中对于“改变”（或者叫变革、转型、升级）的积极心态和强大执行力。如果我们继续思考，这些业务变革背后，支撑美的营销机制先进性的更底层的逻辑是什么？

所谓底层逻辑，来源于不同中的相同，变化背后的不变。有一句话，在美的人内部和社会上都流传甚广，那就是“美的唯一不变的是变”。以我个人多年参与美的变革项目的感受，很多时候变化的更多是战术、是方法、是动作和工具，而表象之下长期坚持不变的才是根本，是底层逻辑，是长期目标，更是企业的核心竞争能力。

• 坚持用户导向

越接近用户，越掌握竞争的主动权

营销行业的基本共识，谁距离用户越近，谁就更能影响用户，谁就有可能掌握价值链的主导权，而主导权在营销中说的更直白就是制定商业规则和分配利益的掌控力。

美的多年的营销转型升级也一直秉承着这个路线，不断趋近消费者。从美的为业内称道的打造明星产品来看，家用空调“一晚1度电”的成功就是解决了普通消费者在“空调到底能节约多少电”这个问题心智上的困扰；微波炉“蒸立方”的成功也是理解了中国消费者对于“传统微波热菜”方式的痛点；电饭煲“香甜好米饭”的成功更是抓住了中国家庭烹饪对米饭的高标准需求。

从销售模式来看，在行业发展早期，企业还只能通过传统大代理商做市场的时代，美的率先通过发力品牌传播强化对消费者的号召力，通过完整的区域营销体系建设更贴近竞争一线。

当市场进入深度分销时代，零售商成为品牌必争之地，零售商面对消费者的主推方向和说服能力成为焦点，美的明确推动营销组织从压货导向全面向零售转型，投入大量人力物力来做终端、抓零售、搞促销。

在当前的时代，互联网技术的发展已经为厂家直接触达每个用户提供了可能性，要真正的做到以零售为中心，以用户为中心。用户的需求出现变化就能第一时间捕捉，然后去创新和改变。当前的美的，“用户直达”已经升级为集团战略主轴，众多围绕用户价值的变革项目在积极探索中。

坚持渠道客户同步升级

以变革推动渠道客户加速转型和新陈代谢

营销体系是一个开放系统，营销端的绝大部分业务转型都必须经过渠道客户的执行才能落地。渠道客户的认可度和执行力，直接决定着企业营销业务变革的得失成败。

在牵引渠道客户同步升级的方向上，美的首先是明确与渠道客户共同进步、利益共享的大前提，然后在具体转型行动上主动设计和积极牵引，对整个客户群体紧密依靠但不过度依赖。

对于众多和美的一起成长并且一直忠心美的的渠道客户，美的还是一直非常重视而且真诚帮助其转型发展。当然，肯定也会有相对传统的客户不适应变化而被淘汰。我们要看到的是，企业每次转型升级客观上催生了年轻的新鲜血液进入体系内，往往这些新客户相对年轻，没有心理包袱，善于接受新鲜事物和使用新工具。美的营销体系一直非常重视新客户的选拔、培养和扶持。以变革促客户成长，以变革促新陈代谢，是让渠道客户群体保持竞争活力的关键。

例如美的在线下渠道推行一盘货变革的时候，要实现统仓统配，首先从物流层面上要把3000多个代理商仓库整合进入140个左右的由美的安得物流承接的协同仓中，其难度可想而知，过程中的博弈和斗争是肯定的。但是美的营销还是用了3-4年的时间，就基本实现了目标，依靠的就是美的对渠道客户的愿景牵引能力和新陈代谢能力。

坚持效率驱动

定量考核、持续升级无极限

没有好的过程，就不会有好的结果；从只关注财务结果到关注结构性指标、从紧盯短期业绩到推动可持续良性成长，从感性判断到量化追踪，用数据说话，倒逼整个组织不断挑战极限，追求卓越。

效率驱动的精神已经深入到美的经营管理的各个领域，营销领域同样如此。从2012年开始的10余年，内销营收从800亿突破1400亿的同时运营效率更是质的飞跃，其中库存从200亿下降至80亿，周转率4次/年提高至17次/年，订单数从1千单/天提高至2万单/天。

美的集团由财经体系牵头，每年度会发布效率驱动的核心评价指标和目标要求。营销领域的指标会根据市场发展调整，但“库存周转”指标从2012年延续至今从未改变，永远要提高周转，用更少的库存满足更大的销售规模。

效率驱动指标和美的营销体系的干部考核包括评价晋升紧密相关，效率表面上管的是事情，而驱动的是组织内的人心，特别是干部团队的挑战精神和工作作风，不唯上，不唯心，只唯实，尊重专业，把正确的事情坚持不懈的做下去。

坚持1+4体系建设

确保营销组织高效运营

美的集团整体高度重视机制建设，创始人提出“宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和退化”。而营销领域的体系建设有其特殊的难度，例如外部市场竞争的波动性、区域市场的差异性，渠道客户的博弈能力，驻外团队管理方式的局限等等。但也正因为这些难度因素的存在，企业更需要坚持构建体系化营销，更需要强调流程制度高于个人。

美的营销特色的“1+4”高效运营组织运营，以效率驱动为核心，四个核心的体系抓手分别是“流程体系”、“分权&风控机制”、“人才培养机制”和“数字化工具”。

美的始终重视流程体系建设，营销业务管理必须将能力构建在流程上，将规则固化在流程上，绝不能因人设岗、因人设事。

美的始终坚持决策重心下移、战区主战的组织建设路线；始终坚持分权+风控两手都要硬的管控方式；始终坚持不空谈变革口号，定了转型目标，必有团队担责、必有制度配套、必有过程跟踪，必有闭环考核。

美的营销始终坚持内生式人才培养机制，不仅仅是解决后备干部选拔问题，同时对于现有干部团队的活力激发、对于内部跨部门协同作战能力，都有着深刻而长远的影响。美的营销体系从上世纪90年代中期方洪波董事长时任营销负责人开始，就坚持核心人才内部培养为主，始终坚持高起点招聘、公平晋升机制、有竞争力的薪酬和积极正向的团队文化塑造，长抓不懈终成大观。

上面总结的这四个美的营销业务变革的底层逻辑，用户导向、渠道牵引、效率驱动、体系营销已经成为美的强大营销文化的基因，成为众多美的营销人的职业信仰和基础能力。它不仅助力了美的内销穿越经济周期的30年高速增长、支撑了美的营销体系从强势单品到全品类百花齐放，也帮助着美的体系出身的营销人跨行业、跨企业取得成功。

如果需要给这四个底层逻辑总结一个主线关键词的话，那么肯定就是“效率”。美的营销人对于“效率”的追求已经刻在骨子里：坚持趋近用户是为了掌握最快速最高效影响转化用户的方法；坚持推动渠道升级，是为了实现从厂家到家庭的商业交易效率最大化；坚持体系营销，也是从中长期看这是组织效率提升的最佳选择；而效率驱动机制的定量考评和闭环跟踪机制，核心就是想清楚，干彻底，让企业的变革最终体现在经营业绩提升。

最后想说一句给处于营销体系变革推进中的朋友共勉，营销业务的变革升级确实很难，因为对企业收入的影响更直接，遇到的外部挑战更复杂，因此出现停滞不前或左右摇摆是正常的；对于营销领域的变革升级，成功与否很大程度取决于企业的战略定力，不浅尝辄止，不避重就轻，不一蹴而就，保持战略的耐心，保持容错的气度，相信纠偏的能力，推动迭代的节奏，用长期主义取得最终的胜利。

作者寄语

营销领域业务变革是一个宏大课题。本文以作者个人20+年深度参与美的营销变革项目经历为基础，结合个人感悟、内部访谈和外部客户辅导经验的基础上总结归纳，内容难免有错漏偏颇之处，欢迎指正和交流。如有转载引用，请注明来源。

如果外界的朋友希望有机会更深入了解美的营销业务变革和数字化升级，推荐关注美云智数举办的“走进美的营销数字化研修班”。本文作者现任职美云智数营销咨询总监，同时担任此次研修班的核心讲师。