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月度经营分析会内容(解决问题,月度经营分析只需要三大步骤)
2024-05-29 11:51:16

解决问题,月度经营分析只需要三大步骤

月度经营分析会内容(解决问题,月度经营分析只需要三大步骤)

这里,我根据自己的经验,简单总结了以下月度总结分析的三大步骤,仅供参考。

如图:

上图是我根据自己思路简单做的一张导图。我们本着提出问题、分析问题和解决问题的基本逻辑来展开月度总结和分析工作。

做月度总结,不少人习惯于用文字形式进行长篇累牍的叙述。这种形式比较枯燥,而且不利于工作成果的明确展示。为了总结更直观、更明确,建议大家直接采用指标展示的方式来进行。

列举这两大类指标的原因是对计划工作和工作成果进行展示,并形成明确的计划完成情况对比,以便找出差异。

样例:某部门5月份计划指标与实际完成指标对比

如上图,一般的对比包括四个项目,分别是对比指标内容(利润、收入等)、计划目标(需要准确可衡量的目标)、实际完成的指标(需要准确具体的描述)和目标差异(差异的形式可以是百分比也可以是数字或者其他可衡量的描述)

特别强调两点:

1.指标内容与计划指标来自于上月计划。

这要求月度的计划管理必须规范,对月月度的工作目标和工作内容必须要清晰准确。如果月度计划含含糊糊、模棱不清,月度总结就无法开展了。

这一步骤的主要目的是找出差异,对比的内容要全面且准确。你到底做的怎样,是没有完成计划还是超额完成了,通过对比一目了然。。

2.虽然我举的例子是营销方面的,其实管理、技术、财务等工作都可以用这样的格式。

尽管在第一步,我们已经陈列了目标的差异,但是为什有这种差异,我们还是不清楚的。知其然,还要知其所以然。这样才能不断改进工作,提升效率与质量。

原因分析主要包括两大方面:

1.计划行为的差异。

我们在做计划的时候不可能只确定一个目标却指标就结束了。为了完成指标,需要不同维度的多种举措来支撑目标的实现。这些举措都是清晰的陈列在计划之中的。

计划分解样例

计划差异的分析过程就是回答上述问题的过程。以事实为依据,以数据为支撑,进行客观完整的分析,我们就会找到目标差异的症结。

2.非计划行为的干涉因素。

在正常的运营或者管理过程当中,因为某些非计划性因素的干扰,导致目标出现差异也是很正常的,到底是哪些非计划性因素影响到了计划目标的达成呢?简单来说,大家可以从以下几个维度进行分析。

A.人员维度。

所谓人员维度,是指从事计划工作的员工的目标认可度、工作积极性、工作能力和相互协同的默契程度等。

月度经营分析会内容(解决问题,月度经营分析只需要三大步骤)

以上几个维度不一定在计划的内容中体现出来,但是会对计划造成重要影响。需要认真分析。

人力分析样例

B.管理维度。

管理维度主要是领导作为与绩效激励两个方面。

对于目标出现差异,领导必须要进行自我反省,从自身的管理和工作思路寻找原因;另外,就是团队的激励方式与激励力度是否合理。

好的领导方式与积极有效的团队激励能够促使目标实现甚至超越,不好的管理或者差强人意的激励会使得目标不能达成。到底怎么回事,就需要认真分析了。

差异分析样例

差异分析并不是分析完就OK了,分析的目的是找出差异症结,以便后期改进。

通过对计划目标差异的分析、对差异症结原因的分析,我们知道自己差异在哪里,知道是什么原因造成了差异,这就为后续解决问题做好了铺垫。

解决问题是我们的终极目标,也是我们工作的意义所在。那么如何在上述分析的问题上正确的解决问题呢?大致需要做以下方面的工作。

1.总结自己的优势与劣势。可以借助SWOT工具,将自己团队的四个维度列举出来。

团队SWOT样例

2.目标修订。

通过对自己现状的分析和对上月度计划完成情况及其原因的总结,我们就可以根据自己的实力来修订下月目标了。是要加压呢,还是要减负?要量力而行但又不能没有挑战。目标修订也是后续工作的很重要一方面。

3.拟定后续举措。

为了达成新的目标,我们应该采取何种措施呢?这就是拟定次月计划的行为了。关于计划的制定,后续再谈。

计划思路样例

月度经营或者月度管理分析是对年度计划完成的有力支撑,是对周工作的明确指导。需要认真去做。我也见过不少公司开月度经营会议,都是各位领导拿着一份报告读一下,然后就是面红耳赤的讨论。这样的总结形式不是不好,但效果要打折扣。为了更有效、更高质量的工作,是不是要认真一些呢?

更多观点,请关注我的头条好“指尖视野”,谢谢!

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