2019年，是新消费品牌的爆发年，钟薛高，元気森林，完美日记霸占年轻人视线。

创业者们投身新消费产品创业，亲身下场实践“几乎所有的产品都可以重新做一遍”的创业法则，因为：

• 新消费浪潮已然来临，消费者群变了，他们有不同的需求；
• 品牌进入替换期，本土品牌将取代洋品牌，年轻品牌将取代老品牌；
• 新技术的出现，更是给很多产品带来更新换代的机会。

• 产品创业领域，今年有什么值得关注的新现象？
• 初创团队，如何避免方向性错误？
• 如何选择供应链和营销渠道？
• 公司老大为什么要做“产品家”？
• 5G、人工智能等新技术，未来将怎样影响产品创业？

PART1：产品创业趋势观察

-01-“产品是‘得分’用的，品牌是‘得势’用的，‘得分’和‘得势’要均衡。”

今年关注到的第一个很明显的现象，就是大家对于打造自我品牌的热情和兴趣越来越高。

从我近距离观察小米生态链兄弟企业，尤其是观察这些发展到几个亿、10个亿、20个亿规模的企业，他们从一开始专注于做爆品、专注于在一个渠道把产品卖好，转变为不光要做产品和卖产品，还对品牌予以高度的重视。

比如说智米，智米科技今年11月发表了一个新品牌，JYA。我接触其它企业的CEO，也对自己的品牌建设越来越重视，纷纷推出自己的品牌，或者是想把已有品牌塑造得高一点。

产品创业领域，过去我们做智能硬件产品，是以功能作为主要考量点。未来的话，不仅仅要考虑产品的功能，还要考虑情感、价值观这些东西。

而这些不仅仅存在于产品之中，更多是存在于品牌之中。

过去，我们常讲的一句话是“先有产品和用户，再有品牌”。

就是说，先有一款产品让用户信服，然后积累了一部分天使用户和早期用户，然后慢慢顺理成章成为品牌。

现在我们对这句话进行修正。我们建议硬件创业者，一开始就要有品牌意识。

哪怕是硬件创业的早期，CEO就应有“品牌意识”。而不是说等到企业发展到一定程度以后才去做品牌。

产品是“得分”用的，品牌是“得势”用的，“得分”和“得势”要均衡。

这是至少在我们生态链企业这个群体里面，大家在关注的事情。像华米科技，Amazfit做得也非常好。

我认为在19年这个趋势已经萌芽了，但还没有大面积展开。2020年，硬件创业者既要注重得分、也要注重得势。这样的话，公司既有眼前的营收，也有一个长远的可能性，同时也比较能受到资本市场的青睐。

第二个新现象，就是在渠道方面发生的非常大的变革，其实是“无处不渠道”。

过去，“卖东西的地方”才是渠道。我们对渠道的认知可能是小卖部、超市、淘宝、京东。现在我们发现，其实是“无处不渠道”。

我们的战场被拉宽了，但凡你跟用户产生交互的时间点和空间点，都有可能变成渠道，都有可能是你的战场。

比如说直播，我们孵化的一个项目叫“荷乐士”，我们找了辛有志做直播带货，5分钟就成交300多万。同时它还能导流到天猫的一个独立站，既有现实的营收，同时又有新的用户池的积累，一举两得。

“无处不渠道”，这种感觉是非常的鲜明的，一切跟用户交互的这些时间和空间，皆有可能成为渠道。

这个渠道我们赋予它一个新的名字叫“场景”，场景是无处不在的。

你要围绕你和用户在哪些时间点或者空间点能发生关系，这个时间点或者空间点，就会变成一个可能的渠道，极大拓宽了作战半径和空间，而且有机会实现弯道超车。

尤其一些初创团队，能享受新场景或者新渠道的红利，实现“屌丝逆袭”。

第三个，虽然不是新现象，我们还是想强调，硬件创业公司一定要做科技型的企业。

谷仓孵化项目是从16年开始的，我们发现有科技含量的项目，它的估值的增长和销售的增长更加的坚挺。

以我们的参与项目来举例，追觅科技是最典型的，它的超高速马达很厉害。这种有黑科技的项目还是比较厉害的，科学技术还是第一生产力。

我们在孵化项目过程中更加明显、明晰发现的，有自己的独特技术和知识产权的项目，它的壁垒高，产品溢价高，它的资本价值也高，各方面都好。

大家要高度重视，在关键的材料、关键的器件、关键的技术原理上面，要死磕的。

如果自己没有的话，也要想着去看院校、科研机构有没有这些技术，可以整合到你里边来的，增加你的产品的含金量，我觉得这是非常要紧的。

我觉得有一个品类的产品是非常有意思的，在下半年爆发的，就是“冲牙器”。

我们也孵化了一个，贝医生有一款随身冲牙器。

冲牙器这个爆品我觉得是非常有意思的。它是一个特别典型的随着消费升级，产生的一个新需求，而且是本土的新需求。

像国外的人就是刷牙——从普通的牙刷到电动牙刷，然后配合牙线来使用。

但是中国人很少用牙线，但已经不满足于用电动牙刷清洁了，对清洁的要求又升级。所以就诞生了像冲牙器这样的需求和产品，我们做出来就是便携式冲牙器，旅行都可以携带用的。

大家总觉得说在市场上都是红海没什么可做的，牙刷，电动牙刷。但事实上，你发现用户对口腔卫生要求的阈值是一直在逐年提高的。

这就诞生了像冲牙器这样的一些新的品类需求。

冲牙器的火爆，也倒过来证明只要你不断跟踪用户需求的变化，一定会发现品类创新的机会。

另外，大家要从“名词思维”切换到“动词思维”来找机会。

原来你要总想着做“牙刷、电动牙刷”，这是名词思维，让你找到现有产品的问题，来改进它。

动词思维是“清洁口腔卫生”。当围绕口腔的卫生问题，用“动词思维”来考虑问题时，你就会发现新的创新机会点。

一提到牙刷，就是“牙刷改良”，这是“做更好”。但是“冲牙器”，显然是一个“做不同”的产品。

换一种角度来思考问题，你的“戏路”就会变得很宽。

其实还是有很大的不确定性，因为中美长期的博弈必然是一个常态。

这些宏观环境是创业者改变不了的，当然对待这些宏观的环境也不要太焦虑。

对创业者来说，我觉得还是要脚踏实地，把握中国的市场、中国的消费升级、中国的新一代消费者的这些新需求，好好做本土市场，挖掘中国消费者的需求；

再就是要可以关注东南亚和一带一路国家市场，非洲市场。

找新场景、新需求，以不变应万变。

另外，以中国来说，因为中国太大了，中国的消费北上广深等一线城市是一种情况，二三四五线城市情况也很多样。

中国的消费有很大的不均衡性，需要在差距里边，找出创新的机会点。

举例来说，新农村他需要什么生活？他需要什么房子，他需要什么用品？

现在只是照搬城里的东西，很少人去研究新农村的生活应该是什么样子，这里面就有巨大的机会。

以前我们捕捉机会点，往往都是说我要做什么产品。但现在你捕捉机会点，应该去说我的目标是哪个用户群体。

像仿真型的儿童车。种东西在城市是很少有人买的。

但农村市场可能就有需求，因为农村的房子比较大。要善于去发掘高线、低线市场的区别，这些里边就有机会。

包括5G、云计算、人工智能等新技术，对未来的三五年或者更长时间的影响，坦白讲，我们是看不清楚的。

不过我们有几个判断：

第一点，就是无论技术如何变化，要做好产品，必须满足用户需求。

“以用户为中心”进行产品创新，这一点是颠扑不破的真理。

因为再好的技术，如果它不能满足特定场景下的用户需求，对用户来说就无意义。

你的有新技术的新产品，是不是符合特定用户群、特定场景下特定痛点？

不要沉浸在技术的自嗨里面，如果新技术找不到应用场景，这技术等于0，用户是不会接受的。

第二点，过去我们考虑单品比较多，比如单一加湿器，一个空调；新技术出来以后，未来我们可能更强调“场景化的打包方案”。

比如说未来可能空调一开，加湿器就同步开了，它整体是联动的，可能是一系列产品组合起来达成一个总的目标。我觉得未来大家要有系统的思维。

第三点，AI等新技术赋能，未来产品和服务的边界会变得模糊，产品产生“软化”现象。

当产品有了A.I.赋能，有了大数据，一些产品会模糊产品跟服务的边界。

举例来说，比如一个轮胎公司，当有了大数据、AI赋能，有胎压监控、有品质监控，以后卖的的可能不是轮胎，而是卖的“里程服务”——比如跑到了10万公里，就到我这里换轮胎就行了，你不用买轮胎。

这个时候，用户就从买产品变成买服务，或者以后的产品会有很多是产品加服务的混合体。

而产品就产生“软化”现象，有形产品变成无形服务，以后的人可能不是拥有产品，而是享受服务和体验。

AI、大数据这种新的技术和技术群，使得未来产品软化现象会更为普遍。

现有服务形态可能也会发生变化。

比如像4s店的模式，是车子跑了几千公里就要去保养。以后的智能的新能源车不是这个样子的。没问题不要来保养。因为它都随时可以监控的，这就会改变4S店现有的服务模式。

未来，要么是产品跟服务的混合体，要么产品直接软化成服务，要么对现有的服务进行升级。

技术只有跟产品结合才是创新。要基于用户和场景来思考未来，不要被新技术迷惑而做一些浮于表面的“伪创新”。

PART2：产品创业如何做

能卖爆的产品有两种情况。

第一种情况，成熟品类中，你做出了行业最优解，就可能成为爆品。

所谓行业最优解，是指它拥有最好的用户体验，却拥有最低的成本控制。

即用户收益是最大的，用户付出的代价又是最小的，这时候就通杀了所有标准款产品。这类产品以智米的空气净化器为代表，它占据了很高的市场份额。

智米生产的米家空气净化器（图片来自智米官网）

第二种情况，就是有“黑科技”的产品，它的技术壁垒高，“你有他无”。

但是总的来说，爆品本质上是个系统工程。

一个产品会爆，不仅仅是因为产品做得好，而是你的销售系统、供应链系统、物流系统、营销、运营，各种配套都足够好，再加上一点点运气，才能爆。

产品爆和不能爆，有时候是“靠天吃饭”。

但是我们把产品本身做过硬，配套系统把它建设好。那即便不是爆品，也不会太差。

要以这个态度来对待爆品，不要信奉“成功学”，没有人有本事做到个个是爆品。

-06-“一切的一切都归到人。一个企业的最大的可能性是CEO，最大的瓶颈也是CEO。他要意识到这一点，他要不停地成长。”

这里面有两个问题，第1个问题是CEO，第2个问题是团队。

CEO里面我们发现硬件创业中， 那些在行业里面摸爬滚打过的人是比较容易成功的。

比如，在大公司当高管，或者是在行业里边经历过很多岗位，销售、生产、产品等等，这种是加分的第一个特征。

第二点，学习能力需要非常强，“狂吸收”。

创业以后，他要迅速学习怎么有领导力、怎么管团队、怎么融资等等，创业CEO的第2个特征，就是“学习和进化能力”。

第三点，这个人要有积极和乐观精神，热爱他所做的事情。

因为创业一定是属于九死一生的，会遇到无数的问题。如果但凡他的对这个事情没有充足的热情和乐观主义精神，只是为了赚点钱，他坚持不了。

真正的热爱才行，才能持久，才能越做越好。

这是从CEO的角度。

团队角度，则是要均衡，没有明显的短板。

第一，团队要完整。有人当产品经理，有人做研发总监，有人管品质和供应链，有人管渠道和销售，有人管品牌，有人管设计。

第二，团队不能有明显的致命的短板。

木桶理论（图片来自网络）

第三，有2~3个板子是很长的，比较容易做得好。

我觉得像小米生态链企业大多比较均衡。

创业失败的原因会有很多了。有些是属于具体业务上没做好，比如销售没做好，或者品牌没做好，或者融资没做好，挂掉了。

但一切的一切都归到人。

我觉得一个企业的最大的可能性是CEO，最大的瓶颈也是CEO。

他要意识到这一点，他要不停地成长，他不能让自己成为公司发展的瓶颈。CEO的眼界和见识还是很要紧。

当然不光是CEO，所有的合伙人也何尝不是这样子。所有合伙人也不要让自己变成公司的瓶颈，要变成公司的一个可能性。

方向性的错误，是产品创业最大的坑，也是最普遍的问题，当然也是很难解决的一个问题。

大方向的选择决定了一家公司未来的最大可能性，要做大公司，必然要选择一个风口上的好方向；

小方向的选择则决定创业公司能否吃到第一口饭。

怎么避免方向性错误？

第一个，要判断清楚方向的话，还是要把创始人的格局拉大。

所谓把格局拉大，就是说把时间和空间拉开，你的眼界见识，看的书，见的人，格局是日积月累的一个过程，这个是一个长期的工作。

涉及到你对未来趋势的准确判断，这对所有人都是很难的。尤其是对拍板的创业者本身而言，对他思维的广度和深度是有要求的。

第二个，涉及关于创业方向上的问题，需要掌握一些技术。

关于方向的研究，既有一些“定性”的调研技术，也有一些“定量”的大数据技术。这些技术，我认为以后的创业者都是需要掌握的。

通常大家花愿意花在定方向上时间很短，可能脑袋一热，下星期就开始做。

错。

一个新项目立项，我们要花3个月到5个月的时间做项目论证。拍脑袋决策，找出创新点的可能性，你能找出来，别人也能找出来。

这时，定性和定量深度挖掘可能性的能力，就变得非常重要。

尤其是当我们的创业进入深水区的时候，找大方向的时候，第一个要做的就是定性研究。

做定性研究，很多人要去做用户调研，但大家做的是不是正确的调研呢？

抽样怎么抽，到现场应该怎么讲、怎么问。定性调研是问这个产品本身的问题，还是说产品背后的一些问题？

一般来说，要经由专业训练，你才可以做出正确的调研。

再就是，我们要对定量研究高度重视。

有时候你的直觉跟真正的数据是拧巴着来的，对吧？所以这里面，一定要有定量的分析。

另外，最好要有引路人，需要有真正懂行的教练帮你把关。

找到一些像谷仓这样的教练，帮你克服内部的思维，用外部思维来看你的项目。

“公司老大是最大的产品经理、老大要成为产品家”，我觉得这可能是很多企业都没有深刻认识到的一个事情。

很多公司的老大可能是营销背景出身，可能是车间主任出身等等，我们现在要强调是老大要做“产品经理”。

当你对用户的需求场景要有鲜明的洞察能力和感知能力，你做的产品决策才能更加准确。

如果老大只是说车间主任会生产，或者只是品牌总监会包装，对用户在特定场景下特定需求，没有准确的判断；而且你可能也没能力把这些痛点和需求转化成产品定义，这个时候你做出来产品可能就无用，可能会一败涂地。

因为老大是公司的最高决策层，尤其是核心产品的决策者，他如果在对产品的用户需求、产品定义把握上有偏差，那么最后他做的决策可能就不准确。

另外一点，产品是1，其他都是0。

谷仓孵化产品

你商业模式再好，如果你的产品本来就做错了，你相当于“把稻草讲成金条卖给用户”，这是不对的。

其他都很重要，但是没有产品的1的话，其他0都还是0。不好的产品卖出去，最后会有负面口碑。

所以我觉得产品是1，其他都是0。本质上是商业回归本质，商业就是要为用户创造价值，然后你收取合理的费用。

用户是越来越聪明，越来越理性，越来越成熟的。用户越来越能够判断出哪些只是噱头，哪些是有实质性内容的。

未来是产品过剩的时代，会大浪淘沙。

只有那些真正懂产品、懂需求、懂设计的“产品经理型老大”，才能够切中未来用户的痛点，才能在市场竞争中胜出。

找供应链的难度，就跟找对象的难度是一样的。

尤其当我们做消费升级类产品的时候，你发现中国的供应链企业很多，但是能够做出心目中想要的、理想的那种品质的供应链不多，本行业的供应链不能满足我们对这个产品的品质要求，这就是找供应链痛苦的地方。

有时候没有办法，只能求助于更高的加工水平的行业来做我们这个产品，也就是跨行找供应链。

比如说我们要做一个电取暖器，以前板筋一看做得很粗糙，而我们是用PC电脑的机箱的工艺来做取暖器，它对板筋的品质要求就会更高。

这就是所谓的“降维攻击”，这也是一切好产品的必要条件。

好产品肯定是说不能是一个方案画出来就是好产品，品质是体现在所有细节里面。

我们为什么用电脑机箱的工艺来做取暖器，或者用3C的品质做家电？当你在细节上做得非常到位、品质非常好，用户才能感觉到你的产品的好。

否则的话，粗制滥造的东西，它怎么会可能会爆呢？

现在用户都是一手拿iPhone手机，一手用你的产品的。他们会用iPhone手机的标准去要求你的产品。

尤其现在年轻人对品质要求很高，所以“降维攻击”是一个必要条件。当然这会有成本的代价，但是我觉得你要做消费升级必须这么做。

当然了，供应链对产品规模也会有要求。

但为什么谷仓系的项目，我们辅导过以后，有些供应链不光是说愿意接订单，而且他们还会问一句话，“这项目我能投一点吗”？

就是你让他看到希望。

供应链企业也愿意去扶持未来的新势力，因为他不想把自己绑定在现有的老客户身上，这样他在战略上是有风险的。

当然，初创团队是没有办法预测订单量的，你没办法拍胸脯说一定能一年能卖50万只或者100万只。

而谷仓跟这些团队一起把商业模式梳理好，市场分析、用户分析、技术分析，然后产品定义、设计方案一条线——人家一看是个非常有希望的产品，就愿意与你合作。

相当于我们谷仓为这企业做品牌背书了。

你要吸引到好的合作伙伴，不能靠花言巧语骗他跟你合作，而是你把自己要做的事情做得很到位， 让工厂看到说绝对是内行。

任何人都要跟强者合作，你一定要相信这一点。

所以创业团队，要把自己的本分的产品的工作做到位，那么谁都愿意帮你，假设你自己做的事情很差劲，产品也看不到希望，没有人会帮你。

我们发现很多团队，刚开始创业的时候找很多渠道，结果每个渠道都卖不上量——那就是“撒胡椒面”的一种做渠道的方式。

我们认为是不足取的，要根据不同的发展阶段来选择和拓展渠道。

在创业早期的时候，可以找到一些有红利的新渠道，更容易立足。绑定一两个主渠道，做一两款主要产品就可以了。

当然，选什么渠道，也要有自己要判断，因为渠道本身也有相应的用户群画像。

你要思考你的用户群跟渠道本来应该有的用户群，能不能匹配，是不是有量。比如；偏女性用户的产品可能选云集、微店这些女性为主的渠道就可以，偏理工男的产品选小米有品是比较合适的。

选定后，你就可以跟他讲，“我主要就靠你卖了，你要给我个好位置”，对吧？

渠道也是相互的，你到处“花心”，那渠道就不扶持你了。

等到你第一仗打赢了一住脚了，这个时候你就是产品适当的扩一扩，渠道适当要扩一扩，这个时候就要进入主流的渠道，像天猫、京东，以及布局线下店等等。

早期产品和渠道都要少而精，出奇制胜，自己先立住脚。做到一定程度以后，再去做产品sku的扩张、多渠道布局。

你最后要做大规模，一定要进入主流渠道，渠道上也是守正出奇的。有些主流的渠道你不铺，你怎么有市场占有率。所以不同的阶段，不太一样的。

PART3：产品创业核心要点

1.创业早期，就要有品牌意识。

2.产品是“得分”用的，品牌是“得势”用的，得分和得势要均衡。

3.“无处不渠道”，每一个跟用户产生交互的时间和空间点，都可能是你的战场。

4. 创业者要脚踏实地，好好做本土市场，挖掘中国消费者的需求。

5.中国的消费有很大的不均衡性，需要在差距里找出创新机会点。

6.“以用户为中心”进行产品创新，是颠扑不破的真理。

7.新技术赋能，未来可能更强调“场景化的打包方案”。

8.未来，产品和服务的边界会模糊，产品产生“软化”现象。

9.技术只有跟产品结合才是创新。

10.要基于用户和场景来思考未来，不要做浮于表面的“伪创新”。

11.爆品本质上是个系统工程，不要信奉“成功学”。

12.一个企业的最大的可能性是CEO，最大的瓶颈也是CEO。

13.怎么避免方向性错误？创始人要把格局拉大；要掌握“定性”、“定量”的调研方法；最好要有像「谷仓」一样的引路人帮你把关。

14.公司老大要做产品家，老大是最大的产品经理。

15.找供应链跟找对象一样难；“降维攻击”，是一切好产品的必要条件。

16.早期产品和渠道都是少而精，出奇制胜，自己先立住脚；做到一定程度以后，再去做产品sku的扩张、多渠道布局。