美团创始人王兴曾在2019年表示，“2019是未来十年中最好的一年，也是最坏的一年”。2021年，腾讯创始人马化腾提出“过冬论”。2022年，华为创始人任正非在内部发表讲话表示，“华为要把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”2023年，京东集团前CEO徐雷更是在朋友圈发文表示，“一个时代的落幕和一个时代的开启”......

上述多位著名企业领导者的判断，代表着当下中国商业环境的巨大变化，而环境是决定一家企业发展战略的最根本要素。企业要想基业长青，就必须根据时代环境的变化而进行新的战略迭代。

《砺石商业评论》近些年在企业调研时发现，有大量企业都没有深刻地意识到这种时代环境的变化，而是依然延续过去高增长时代的粗放经营模式，这让企业逐步陷入危机。但也有一些企业则表现出了惊人的敏锐性，它们面对外部环境的变化迅速做出战略调整，不仅成功度过了经营环境变化带来的挑战，还锻造出了全新的业务能力，并开始在业绩中体现。其中，安能物流便是一个典型案例。

就在最近新发布的2023年全年财务报告中，安能物流的变革成果得到了较为充分的反映。2023年全年共实现营收99.17亿元，同比增长6.2%；毛利达12.68亿元，同比大增73.6%；经调整税前利润和经调整净利润扭亏为盈，分别达到6.54亿元和5.1亿元，创历史新高。而在2022年，安能物流一度出现4.09亿元的亏损。

受益于业绩的改善，安能物流在资本市场也受到多家知名券商的认可。其中，中金公司发布研报，给予安能物流“跑赢行业”评级。国海证券与摩根大通则发布相关研报，均给予其“增持”评级。

而与安能物流重回高质量增长相对应的是，那些没能敏锐做出适时调整或选择躺平的大量上市企业，盈利能力都在2023年出现大幅恶化。那么，安能物流到底做对了什么？

公路运输一直是中国物流行业的重要组成部分，其包括快递、零担货运与整车快运三种类型。零担货运市场，又分为全网快运、区域市场与专线。其中，安能物流便是一家行业领先的加盟型全网零担货运企业，创业14年来，安能一直聚焦于中国广大中小企货主的物流需求。

由于近些年中国整体经济增长放缓，特别是受三年疫情影响，大量中小型企业的采购需求减少，导致零担货运市场货量持续横盘，甚至小幅收窄。大市场的需求低迷，进而带来零担货运产业内部竞争的加剧，使得客户对价格也更加敏感，并导致零担货运企业普遍出现亏损。在这种背景下，就需要行业内的企业应时而变，锻炼内功，以提升在成本与服务等领域的核心竞争力，从而恢复企业的盈利能力。

安能物流创始人、董事会联席主席、CEO兼总裁秦兴华很敏锐地洞察到了这一重要行业变化。他认为，“安能过去的管理模式、经营模式主要适应的是行业上升期，如今市场环境突变，广种薄收的年代已经过去了，安能物流也要变化。如果我们不理解、不调整、不变革，我们就会被淘汰”。所以，从2022年三季度开始，其便带领安能物流开启了以“利润+品质”为核心的品牌战略转型。

总结安能物流这次转型，笔者认为其最重要的特征便是系统化的思考与设计，在落地过程中一套“组合拳”一气呵成，没有任何拖泥带水。

在企业管理领域，最经典的企业战略变革方法论也多呈现出典型的“系统性”特征。例如，美国著名管理学家罗伯特卡普兰与诺顿曾提出的战略地图与平衡计分卡理论，便将企业战略分为财务、客户、内部运营与组织成长四个系统性维度来进行衡量与描述。其内在的逻辑是，企业的组织能力实现成长，内部运营管理的流程效率才会改善；内部运营管理的流程效率改善了，客户满意度与客户规模就会提升；客户满意度与客户规模的提升，进而会带来营收、利润与现金流等企业财务指标的改善。安能物流的系统性战略变革，便极为契合这样的因果逻辑。

首先，从组织维度，安能物流需要解决两个层面的问题，一是如何让内部组织趋于专业化，二是如何平衡总部与加盟商（网点）之间的关系。出于对这两方面的考量，安能物流创新出属于自己的组织生态：“协同-平台化”，用扁平化组织，构成高效协同，给予平台之上的加盟商更多发展空间。

基于此，安能物流取消了省区层面的管理，将所有区域重新组合划分为新的“营运区”，原有的管理者全部“下岗”重新竞聘上岗，以业绩、能力、价值观为标尺，为这些营运区选择优秀的1号位，并制定更能调动营运负责人积极性的绩效评估与奖惩方案。同时，通过精简组织层级，形成更为直接的上传下达机制，组织执行力得到大幅提升。

在加盟商端口，安能物流还打造了“销售+运营+客服”一体化的铁三角服务机制，三个人服务一个网点，为网点提供更加精细化的服务赋能。

这样的改变，带来的最直接的感受是，组织更加灵活高效了，对一线业务的授权、激活与赋能效率更强，对于市场变化和客户需求反应也更为迅速。安能物流创始人、董事会联席主席、CEO兼总裁秦兴华形容为，“让组织像水一样灵活，通过「授权、激活、赋能」激发组织活力，向营运区授权，让一线听得见炮火的人决策”。

组织执行力的提升，为安能变革铺好了一条“捷径”，作用最终体现在了内部运营的成绩单上，安能物流的各个关键业务环节得到了效率改善，并形成了领跑行业的势头。

就像在电商产业，“多、快、好、省”是消费者最核心的刚需，因此这四个维度便成了衡量各个电商平台内部运营效率的最核心指标。而在零担货运行业，中小企业货主最核心的刚需就是以较低的成本，快捷、高质地将货物运送到目的地，同时希望服务商在全国各地拥有触手可及的网点，能够及时响应客户的需求。

基于上述需求，安能物流提出了“成本最优、时效最稳、品质最好、服务响应最快与网络覆盖最密”五个最能反映快运企业经营效率的核心指标，并从分拨结构、产品结构等影响上述指标实现的多个关键业务环节进行改善。

其中，分拨端与运输端是影响零担货运企业成本与运输时效的两个重要因素。在分拨端，安能物流一方面对分拨结构进行了优化，将自营分拨中心总数减少至81个，重点打造千吨级主枢纽，将核心枢纽由12个增加至34个，分拨中心的有效精简，不仅降低了中转频次，促成了成本节降，也助推了品质、时效与服务质量的提升；另一方面精益规划库区，围绕人、场、设备提高分拣效率和人均操作货量，最终实现2023年下半年单位分拨中心成本156元/吨，环比下降17.1%。

在运输端，安能物流也推出多项举措，通过拉直运输干线、优化车线规划和投产配置、升级车队管理体系等节降运输成本，实现2023年下半年单位干线运输成本310元/吨，环比下降5.1%。

安能综合成本的节降也反馈到了市场上，在中国“卡车之都”湖北十堰市，安能让汽车供应链的商户们进一步实现物流降本增效，降低了约30%的综合物流成本。

成本，是物流企业参与市场竞争最为核心的武器，具备了成本能力，就意味着具备了市场定价权，也就具备了参与市场竞争的主动权，换句话说，安能具备了自主选择“客户”的空间。于是，我们看到了一个盈利能力更强、货源结构更加合理的企业。

在零担物流领域，产品主要分为迷你小票（0-70公斤）、小票零担（70-500公斤）与大票零担（500公斤以上）三种类型，其中500公斤以上的货品利润最低，迷你小票与小票零担的利润较高，所以行业并非货量越大越好，而是需要保持合理的货源结构。在此次变革中，安能物流主动优化货源结构，清除大量盈利能力差的无效货量，重点提升了高毛利产品的货量占比。这样的调整效果明显，全年票均重由2022年的106公斤降至2023年的93公斤，同比下降12.3%，其中，迷你小票及小票零担的货量分别增长了9.1%和2.4%，这意味着安能正以毛利更高的业务取代此前利润率较低和负毛利的部分，实现粗放式增长向高质量增长的转变。

作为全网型企业，网络的密度是竞争的最关键要素之一。安能物流一方面将网络渠道下沉至乡镇、村组级，实现区域深度覆盖，另外一方面还根据不同市场特点制定了差异化的价格政策和网点拓展策略。尤其在华南、华东等业绩贡献较大的区域，安能物流针对专业市场与高潜区域进行了价格体系的精准设计，这很好地改善了该区域渠道的经营灵活性与经营质量。2023年底，安能物流共有28,000多家网点，乡镇覆盖率达98.2%，居快运行业第一。即使是在偏远的西藏，安能也设立了30个网点，覆盖全境74个县市，成为国内首家西藏全覆盖的快运网络。

再次，企业内部运营流程效率的提升，带来安能物流客户满意度与客户规模的扩大。

安能物流的战略变革带来对终端客户服务质量的明显提升。例如，全年平均运单时长同比缩短10.1%，时效兑现率同比提升12个百分点，十万件遗失率优化83.2%，十万件破损率优化33.6%，十万票投诉量优化64.4%，服务水平显著提升。服务质量的改善，也带动安能物流全年服务的终端客户数同比增长约17%，高达550万个。

面向网点，安能物流则围绕其“可持续盈利能力”做了重点改善。通过取消“强制包仓”和罚款等措施，让安能物流吸引与保留网点的能力大大加强。2023年，安能头部货运合作商留存率达98.2%，同比上升2.5个百分点，这背后是网点满意度的提升，也是安能物流渠道密度得以加强的根源原因。

最后，客户满意度与客户规模的提升，带来安能物流2023年全年在营收、利润与现金流等财务指标领域的显著改善。

不过2023年的财务指标改善，还只是安能物流战略变革成果的初步展现。2023年第四季度，安能物流季度货量同比增长10%，高于全年6%的平均增速。这预示着安能物流的财务指标在2024年还将实现进一步提升。

另外，安能物流远没有满足当下的成绩，其在接下来还将继续从组织与内部运营管理等领域深化变革，进一步提升在“时效最稳”、“成本最优”、“品质最好”、“服务响应最快”与“网络覆盖最密”等“五最”指标领域的表现。这些运营指标的改善，带来客户指标的改善；客户指标的改善进一步带来公司财务指标以及资本市场表现的改善。

在对安能物流进行研究过程中，有员工对《砺石商业评论》表示，当前整个公司上下都对公司长期增长的确定性有着前所未有的信心。

笔者认为，这种对公司成长确定性的信心，正是源于安能物流员工对公司核心能力的信心。经过近两年的战略变革，安能物流已经在有效规模、成本与服务质量等领域形成了全行业领先的三大核心优势。

第一，随着中国各个产业在生产端与消费端的全国化布局，使得客户对线上线下一盘货以及全国一张网的需求越来越强，具备全国网络化能力的全网型快运公司相较专线、区域快运公司更能满足全国化企业的货运需求。麦肯锡在其《2023麦肯锡零担物流行业洞察》中指出，全网快运是最具长期成长性和规模效益价值的市场，是唯一可能跑出500亿级龙头的赛道，已经在规模、盈利能力等方面持续领跑行业的安能物流，无疑将成为行业整合阶段，最值得期待的那一个。

第二，相比直营模式的全国快运网络，安能物流采用的加盟制平台模式具有更好的扩展性与规模化潜力，可以有效解决全国性直营网络管理复杂与扩展性差的问题。

第三，组织重构下带来的可持续领先行业的总成本控制能力，将成为安能物流参与行业竞争的“护城河”。组织的精简，意味着更高的运营效率与市场应变能力，其本质正对应了当下流行的“降本增效”经营内核，而由此衍生出的成本领先能力，将为安能物流未来参与市场竞争，提供最为坚实的基础。

上述差异化优势不仅带来安能物流在基本盘领域的业务增长，还为安能物流带来一些新的业务机会。据悉，安能物流已与拼多多、抖音等电商平台达成合作，在电商总对总方面的业务，呈现出持续增长的趋势。

除了业务优势，安能物流也面临着一些新的市场机遇。其主要服务的中小企业货主的物流需求，正呈现出“小批量，多批次，低库存，高周转”的典型特征，这使得公路运输需求逐步从整车快运迁移向安能物流聚焦的零担货运。据第三方机构预测，虽然整体物流市场需求低迷，但零担货运市场将保持稳健增长，预计2027年有望从2022年1.62万亿的市场规模上升至1.81万亿人民币。

目前，在传统物流服务领域，中国的产业格局已经向头部企业高度集中，已经跑出了顺丰与京东物流这样的千亿级巨头企业。据专家预测，在零担货运领域也将有望复制中国传统快递产业的发展轨迹，市场份额逐渐向头部企业集中。而领跑当前中国零担货运产业的安能物流，无疑将是产业集中度提升的最大红利受益者。

在长期商业研究过程中，《砺石商业评论》发现决定一家企业发展的最关键的成功要素有两个，一个是市场机遇，另外一个是企业把握市场机遇的核心能力。从前文分析来看，安能物流正好兼具了这两个关键要素，其前景颇为值得我们期待，有望未来在业绩与资本市场表现上迎来新一轮的蝶变，在我们为安能物流的成绩感到欣喜时，也期望有更多的中国企业在新的产业环境下以“安能为鉴”，主动求变，以建立起企业真正的“核心竞争力”，并通过确定性的能力带来企业在未来长期的确定性成长。