（1）确立产品战略定位

确立产品战略定位的确并不容易，但却非常必要。找到正确的定位，在市场中与竞争对手的产品相比，能够显示自己的独特性，顺势而为，才能取得成果。

（2）围绕战略制定阶段性策略

在确立了产品的战略定位之后，需要围绕定位，制定阶段性的策略和目标，也就是设计产品方案往往并不局限于当前方案本身，需要从市场和宏观的角度想的更清楚更长远一些。

举个例子：你需要做一款对标抖音得产品，那你的阶段性打法有哪些？这一套打法里核心的破局点是什么？是挖主播，做节目，或是创新某一个新玩法来抢占市场？在第一阶段做成了之后下一步战略级别的想法有哪些？

对市场环境的充分调研和分析，是产品设计的重要前提。市场环境的变化，既可以给产品带来机会，也可能形成某种威胁。缺乏对市场环境的充分分析，很容易在大环境中逆势而行，增加沉没风险。

市场环境可以从三个方面进行分析：

• 一是对产品的营销推广有利的因素，即环境机会；
• 二是对产品的营销推广不利的因素，即环境威胁；
• 三是对产品的营销推广无影响的因素，可以把它视为是中性因素。

以B2B产业电商为例，对垂直领域的B2B平台而言，肯定不是所有的行业都适用套用B2B电商的模式，那什么样的环境可以算是有环境机会呢？

• 从行业的角度看，政策管控相对较弱，行业规模体量庞大，当下从业人员的素质还依然良莠不齐存在升级与淘汰的空间；
• 从供应端的角度看，供应端产品易标准化，SKU种类多，产能相对过剩；
• 从需求端的角度看，需求端分散度大，市场竞争充分；
• 从交易环节看，行业交易频次相对高，供应链繁琐，产业链较长能够衍生多样化的应用场景，客单价相对较高，价格波动较频繁等，这些点是对B2B产业电商的环境机会，当然面对不同的行业会有特殊化的思考和影响。

产品人员只有走到用户中去，才能更好的理解行业与用户。我们可以从一些报告和统计中了解到行业的数据与趋势，了解到行业的用户分析与画像，但这并不能够完全取代用户调研的过程。

关于用户调研的相关方法论，之前在《关于洞察挖掘产品需求的思考与总结》一文中有总结过。这里我们从产品方案设计的角度，把用户调研粗略的分为：面向B端用户的产品调研和面向C端用户的产品调研。

面向B端用户的产品调研，往往用户是存在应用场景，能够自己描述需求和需要解决的问题的。在这个过程中，产品人员需要完整的了解到B端用户的业务场景、业务逻辑、业务流程、待解决的问题，让自己通过用户调研甚至通过实践，掌握B端的整体工作逻辑。

这么做的原因是客户在叙述自己所需要解决的问题和解决方式的时候，往往只是从当前问题着落的方案，并不一定是经过系统化梳理思考之后的最优解，如果产品参照用户的想法去落地，可能会需要不断打补丁。

产品人员的思维价值体现在了在梳理分析逻辑与流程的过程中，从系统化的层面，找到解决客户当前问题或优化整体流程效率的最佳解决方案。

面向C端用户的产品调研，往往需要产品人员根据用户和市场挖掘需求，对于调研样本的覆盖全面性，访谈或问卷的问题设计避免主观诱导性，被调研人的心理把握等事项的重视度需要更高。

潜伏在产品相关的论坛或垂直社区、群里，观察用户的讨论内容和关注点，也能够更好的了解他们的偏好、厌恶点、群体特征、待解决问题、吐槽点等，也是获取真实的用户调研反馈的有效方式。

当前市场上的竞品的研究分析也是非常重要的，竞品的所有解决方案、设计模式、产品功能等，也都经历了发展变化，凝聚了别人的思路与实践。

所以观察并理解这些思路和实践是产品设计的基础，跟进发现这些思路发生变化的路径及在产品架构、功能、交互、视觉表现上的映射体现，能够更好的帮助产品人员理解竞品、用户和行业，也能够帮助你避开一些别人踩过的坑。

在接触一个新的产品项目时，如何找到自己竞品呢？

之前笔者也在《关于洞察挖掘产品需求的思考与总结》一文中有总结过一些实用的方式，大家可以参考。

在分析竞品的时候，如果只着眼于直接竞品很容易给自己的思维设限，因此建议按照泛行业竞品来做分析。

举个例子：一款定位为企业大数据营销获客工具的产品，可以从三类细分产品入手。

• 第一类是企业大数据的查询与关系挖掘产品；
• 第二类是提供企业背景信息的商业资源社交类产品；
• 第三类是大数据营销与商业智能服务类产品，按分类对所搜集到的竞品进行分析研究，提炼总结。

在对某一个产品进行详细拆解分析的时候，可以对应产品的全部版本更新记录，按时间拆解产品的功能与框架演变，能够大致还原这个产品的迭代的过程，同时辅以产品的不同时期对应的用户量、访问量、行业渗透率、榜单排名等数据，推断出产品的主干框架功能、运营导向功能等对产品的市场推广的影响。

从0开始做一个产品方案的时候，需要不断问自己，我的产品究竟帮助用户解决了什么问题，以及被解决的问题能否用一句话简洁明确的描述出来，以防止在大而全或过度重视体验的追求中跑偏。

尤其是面对新的产品项目，找到自己的需求立足点是最重要的，可以用MVP来测试idea的product market fit，如果证实了MVP的需求立足点成立，解决方案能够被用户广泛接受，那么团队将在此基础上根据用户和市场的反馈情况快速迭代，逐步搭建成熟的产品。

需求分析的具体相关部分笔者在《关于洞察挖掘产品需求的思考与总结》和《关于需求管理的产品工作流程方法论》这两篇文章中都有较详细的总结，就不再赘述。

通过用户调研、竞品的用户画像等工作，积累了一定的对目标用户的认知，在此基础上，需要对用户进行更加深入的分析。

我们需要带着三个问题来进行分析：目标用户群体是哪些？种子期用户选取特征？目标用户体量？

目标用户群体是哪些，可以依据产品的定位、产品面向B或C，产品所在行业，产品功能特性等维度，结合用户调研、竞品的用户画像等案例，进行挖掘和判断。

种子期用户选取特征，举个例子：如果我的产品定位为面向企业服务的销售智能软件，那么我的目标客户是跨全行业的。但是在产品初期，什么样类型的企业客户更容易接受并使用我的产品就是种子期用户选取特征的重要内容。

行业下游分散度大、市场竞争较充分、跨全行业的中大型企业、产业链较长生产资料能衍生多样化的应用场景，符合这样的特征的企业用户，他们的潜在客户在下游行业分布广泛且分散，对全部企业都熟悉和敏锐捕获比较困难。通过销售智能软件产品，提高销售规模和销售成单率更易接受，效果更易显现。

这就是通过案例与理性分析找到种子期用户选取特征，并且在应用的过程中也需要不断校准。

目标用户体量，C端产品和B端产品都需要对目标用户体量有一定的预估，尤其是面向B端的产品，因为面向B端的产品通常是通过收取年费等直接向客户收费的方式获得营收。如果目标用户的体量过小，整个产品的商业变现可能会存在问题。预估了目标用户的整体数量，同时要考虑产品的行业渗透率和付费率的问题。

我们讨论场景的时候，讨论的内容是什么？

我们讨论的会是一些很形象的描述，这里面包含了时间、人物、地点、环境、情节等。当我们和用户访谈沟通时，往往每个用户都会站在自己的立场和场景里描述自己的需求，作为产品人员，则需要更全面的考虑到全部需求场景的主干流程和分支，我们通常会针对优先级最高的使用场景来设计产品的核心动线。

需要注意的是：我们在产品上线后观察数据的时候，如果发现了一些无法理解的用户使用行为数据，那往往潜藏着我们在设计产品的时候还没有考虑到的使用场景。

那么如何进行需求场景分析呢？

（1）深入你的用户群体，尤其是垂直行业“+互联网”的产品，产品经理往往不是行业从业人员出身，在前期对需求的把握力较弱。

这时候应该更多的走入你的用户群体的环境里，去观察、沟通，完整的了解到时间、地点、环境、逻辑、流程、行为、待解决的问题等，在这个过程中，积累对自己设计的产品的使用场景的认知，并可能发现你的用户群体在产品内待解决/待优化的其他衍生需求。

（2）随着对自己的产品所在的行业的理解更加深入，对目标受众的了解更加透彻，产品人员需养成随时把自己假想转化为目标用户，并置身于不同的应用场景中思考产品的能力。充分利用自己的理解力和同理心，在脑海里走一遍所有的场景和流程，往往能够找到新的突破点。

我们常说要抓需求痛点，但其实有很多痛点是产品教会用户的，有一些产品在应用场景里的价值，需要由产品设计者来发掘、主导。

需要注意的是：以上1和2需在产品设计和迭代优化的过程中结合使用，只有1没有2会缺乏对产品本身的思考和陷入现实场景的局限性，只有2没有1容易陷入自己的思维定式误区缺乏现实场景下的引导和纠偏。

好的产品往往需要数据、内容、业务的支撑，有短视频产品缺少视频生产者入驻生产内容，有好的idea但是无法拿到相关数据实现，有设计了好的玩法和流程但是业务还没能很好的跟进落地，都会使产品推出的效果大打折扣。

因此产品人员在设计产品方案的时候不仅仅要考虑方案本身，还要考虑并均衡当前所能够使用的数据、内容、业务、服务等资源的实际状况，做好跨部门沟通的工作。这部分更多的需要的是产品人员的沟通能力、资源协调能力等软实力。

有一些产品是在推入市场之前就有强壁垒的，比如说：拥有替代成本极高的用户社交关系链，拥有在当前领域最全面准确的数据，拥有独家的版权等，这些壁垒必然能够使产品围绕其形成很强的核心价值点。

然而有更多的产品的实际情况是，在推入市场之前并不能拥有这样的护城河，那么就需要通过多种路径来实现自己的核心需求的解决方案，如果这个解决方案被用户广泛接受了，则成为了产品的核心价值点。

举个例子：设计一个弱关系社交类型的产品，产品希望给用户带来的价值，是没有现实生活的熟人关系链的束缚、温暖有趣的社交APP，这个产品在推入市场之前不拥有强壁垒，那么要如何在用户打开APP之后，就从用户心智层面占领“这是一个有趣的社交产品”呢？

面向这个问题一定有不止一个产品解决方案，通过灵魂测试、大数据算法匹配、热门小组、00后群体归属感或是其他任何方案？

这就是产品人员需要思考和提案的。

由此可见，如果说挖掘并找到需求的点是“道”，那么思考面向核心价值点的提案就是“术”。“术”往往不仅需要理性和逻辑，也需要感性和共情。

最后需要梳理产品结构，也是帮助梳理整个产品的设计方案，包括思维导图、流程图、状态机、各功能之间的逻辑等，也就是把功能套用到流程中去推演、模拟，为之后的产品框架层的界面设计做基础。因不同的产品的结构设计不同，就不做具体阐述，产品人员可以将对产品分类以及产品模块分类，并做产品结构的归纳整理。

做好产品，从产品思维到工作流程执行都需要有适合自己的方法论，笔者会从建立思维框架、需求挖掘、需求管理、产品方案设计、原型设计、产品需求文档编写、UI设计、评审与会议、跟进协调开发测试、产品发布、数据分析与需求验证、数据驱动与敏捷开发的流程节点，分享自己的方法论，不定期更新，感谢阅读。